主管学全书（下）

完全经典实战的鲜活案例

6个章节全方位培养你的管理才能

《主 管 学 全 书》

（下）

第三部分 演出开始了

 如何搞好日常管理

 如何应付工作压力

 如何搞好日常管理

你觉得精疲力竭！你要做的远比你能做的要多。如果你要做的事是如此之多，以致于你甚至都没有时间来考虑一下该如何安排时间，于是，你就知道你该作些改变了。

时间的安排不仅包括你如何用你自己的时间及为何目的而用，也包括你怎么为别人安排时间。安排好自己的时间，你要设定目标、作好计划；安排好你员工的时间，你也。要作好计划，安排好进度。

个人计划、职业计划、组织计划

你需要在你的门上挂块“请勿打扰”的牌子，以便能独自安静地呆上几个小时。如果你还没有办公室，那你也要找个安静的角落安顿你自己（除非在你工作的地方，根本不可·能有安静的时间——那样，你就得在家里找这个时间了）。利用这段时间，列三张表，职业计划、组织计划和个人计划。然后为它们各自列出时间的计划来：三年的、一年的和明天的。

职业计划就是那些从现在起三年内你要达到的目标。比如说，你也许想坐上你老板的位置，或者想在别的公司里得到一个更好的工作，又或者你想单干，自己创业，又或者你想要继续升职，不断加重你肩上的担子。

组织计划就是你为你管理的那些员工们设立的计划，比如说，你希望老王在××时候退休，然后让小张接替他的位置，这样，你车间的生产就扩大了。

你个人的计划也许包括要多花点时间和你成长中的孩子呆在一起，共享天伦之乐；学学计算机；或者多作锻炼以改变你的体形。

对这些计划，你要分出个主次来，依事情的轻重缓急来排一排，如职业计划，3；组织计划，3；以及个人计划，3。

明天从今天开始

如果，你职业上的计划就是在三年内坐上你老板的位子，那么，从现在起的一年内你就得设法让你的老板下放一部分权力给你。如果你想要换个工作，那么，一年后你就该和别的公司的人谈谈，而且，从明天开始，就可以开始留心是不是有可能的接触机会。

接下来，来看看你的组织计划。你用什么方式可以安排老王早点退休？而小李接下来要接受些哪方面的训练呢？谁可以支持你的扩展计划？

在个人计划方面，你也要排个先后。参加一个电脑培训班或健美班，或者安排一个家庭活动。

三年计划是你的理想，而一年计划是你行动的方案。明天就是你采取行动的日子，而今日，则要为明天的行动作好准备。

为自己订立时间表

现在，你必须列一张图表，不仅要包括你的所有工作活动，也要包括你工作之外的活动。如果你的活动挺有规律，那么列一张每日的活动时间表；如果你的工作日日不同，那么列一张周表，把一周里每天要做的事排一排。

时间表里要列出你一天大致上要做的事，这传达给你这样一个信息：你应该减少一部分工作，而多留一点休息时间给自己。

下面就是一位女性主管列出的一天工作时间表（以半小时为最小计时单位）。

看一看你的时间表，它会告诉你为自己做了多少，是多还是少；还会告诉你，你从中得到了多大的满足，是大呢还是小。如果你的大部分时间都花在那些大耗能量的工作上，你就会把自己给榨干了，从而使你的工作不再那么有效率。问一问你自己：（1）那件事确实需要做吗？（2）能不能用别的方式来做它？（3）能让别人来做它吗？（4）如果以不同的方式做，会有什么后果？如果不是由我来做呢？如果根本不做呢？（5）你是不是有更合适的时间来做那些并不让人喜欢的工作？比如，早点干完他们，然后你就眼不见心不烦了；或者给你自己些奖励以刺激你去做它们。

在你的时间表里，让你每项活动所占用的空间尽量与它听占的时间接近。例如，如果你睡8个小时，它就会占去你图表中三分之一的空间。

工作的时间

“一日之计在于晨”，在一天开始的时候，就列好一张表，把你在那一天中要做的事都列出来，把你首先要做的事用红笔画出来，用绿色的笔把你接着做的划出来，而用蓝色的笔把那些可以留待明天再做的划出来。今天用蓝笔划的也许就是明天要用红笔划的，也有可能会一直用蓝笔划而最终被钧掉了。你可以制定你自己的计划体系，但是，你必须要有一个计划体系，否则，你不会知道什么已经做完了，什么还没有做。把你作过标记的表装订存档，这样，当你老板评价你工作的时候，它们可以放在你手边以便查阅。

注意一下你是不是做了许多救火的工作，这意味着你总是忙于应付危机，而不能完成你那些计划好了要做的工作。如果情况确实如此，那么你就得安排一下时间，试着尽量避免发生这些危机。这么做，也许包括要了解一下事情的模式，何时、何地、何人？这些问题是不是总和同一个人有关？原因是什么？你也许该和那些相关的人士开个会，帮助他们控制一下他们的情绪，以避免危机的出现。

一个经理的工作充斥着打岔的事：

他的时间被另割得支离破碎。他和别人之间的交流总是很简捷，而要做的事情是各种各样、无其不有。换言之，你不会有长时间的、可预见的、不被打岔的整段的时间。在同时玩弄务仰把戏这一点上，女人总比男人行，而且女人们在被打断之后，也可以比男人更快地再次投入工作。也许这是她们看过她们的母亲对付一团糟的情况，或许他门自己就曾有过处理混乱事态的经历。油锅旺了，小孩在客厅尖叫大哭，偏偏这时门铃又响了，真是一团糟。所以对妇女而言，有时候是“塞翁失马，焉知非福”，这种经历反而会对她们的工作大有补益，这一点，可能是很多人想不到的吧。

接受这样的一个拿实是很重要的，即支离破碎的时间是主管工作的一个方面，因为你必须要学会处理它们及利用零碎时间完成工作。如果你想等到

有一长段时间时才开始一项工作，你也许就得永远等下去了。下面就是些剥夺你时间的罪魁祸首：

 任务的耽搁拖延。

 不断的电话（把电话先筛选一下，尽量只接一些重要的，而目，如果可能的话，你可以往你精力最不济的那段时间里回所有要回的电话）。

 文件的错置。

 不速之客。

 等候来记者（这段时间你仍可继续工作，或者找些事情来作。要懂得充分利用这些空档）。

 没育把工作分派给别人去做。

 不必要的文山会海（你要考虑一下你在那些会议中充兰什么角色，然后再次定你是否有参加的必要）。

 不必要的通信（笔者常常就在收到的那封信上写上几句话，把要回答的简洁地写在那上面，然后寄回去。这样，就可以避免许多象“收到你的信很高兴”、你好！“祝你??”那些不必要的客套话。别小看这些，如果你要回十几二十几封信的话，节省下来的时间也不是个小数目呢）。

下面列的这些则可以帮助你节省时间：

 除非绝对必要，否则绝不要在压力下做出决定。

 多征求别人的意见。

 不要想着事事都要占着先机。

 不要怕作出的决定是错误的，但要避免再作出“那个”错误的决定。

 要认识到不是所有值得做的事都要做得完美无缺，你用不着面面俱到。

 作完一个决定之后，马上接着开始做别的事。

 按事先的预定的方案安排每一天的时间。

 按事情的轻重缓急制定你每一天的计划。

 把你每天要做的事情列成一张表。

.如果你有秘书可用的话，尽量把那些可以由她来做的事分配给她做。

.注意经常地看看你的计划表，注意不断地对事情的缓急作一些调整。

.问问你自己，“现在我最好做什么？”然后动手。

.把一件事分成几个部分来做，所以你就不需要用一整块时间来做它了。

.兰你要做的事情实在太多时，告诉你的上司什么事你打算先搁下不做，什么事你打算分派给别人做，并征求一下他的意见。

谁最适合干什么

你负责的是什么？是产品呢，还是服务？不论你负责的是产品还是服务，你都得采取一定的行动来完成你部门的定额。这也许要求你做些文书工作来提供某一项服务，也许要求制造某一种产品。把你为了完成既定产值要采取的所有步骤列成一张表。在你弄清楚要做的是什么之后，你就要决定让谁来做它。

在你没有弄明白两件事之前，你是不可能制定出进度表的。这两件至关重要的事就是：你要做的是什么，以及为了完成它，你的员工需要具备哪些技能。你还应该在工作和人之间找出一个最佳的结合点。为此，你不仅需要把你自己的活动列成一张表，最好让你的员工们也这样做。

让你的员工们准备一张和下面所列相同的表格。让他们把他们的活动分成三类：每日必做的；常规的但不是每日做的；以及非常规的（也许只在一段时间里做）。下面就是你要做的表的例子。

在你看过了你的活动表之后，你也许会觉得你应该和你老板约好时间，定期会面、报告情况，而不是象现在一样，碰上了才谈上几句，或者你认为两周写一次报告太过频繁了，你只要一个月写一次就够了。而看你工人们准备好的那些表格，则会为你提供和他们讨论的基础：他们善长干什么工作？你想要他们改进些什么？他们能改变些什么？那些表格同时也会为你提供关于如何使用人力资源方面的信息。女人及年纪较大的人更多地做些日常工作吗？他们做事是不是更有规律些？年青人是不是更多地担负一些非常规或不同寻常的工作？情况也许确实如此。但是，除非你看了这些表格，否则你也许不会发现这其中的细微差别。

把你自己的表格建立在你工人做的以及你对他们长处和短处的了解之上，你可以依照下面的那张表来做。在表上，打“×”号的表示你最初的安排，而打“√”号的是你在看了你工人的表格之后，权衡利弊之后增加进去的。

对照这张表，你马上就能看出问题来。常常需要有人来接替小章的工作，这无疑会降低工作效率。她必须得更可靠些，要么，就得安排一个人可以自动地接替她，或者，你也可以安排几个人轮流地代替她工作，虽然老王动作快，但做事粗糙，那么也许让小孟来回复信件会更好些，要么在老王做完之后让小孟核对一遍。老李不该再做整理档案的工作了，他应该把他的那一套经验教给别人，以便在他退休之后，可以有人接替他的工作。小刘应该被列在参加那个电脑培训的人选之列，而公司刚雇用的那个员工也许该坐下来和老李好好地谈一谈，因为老李对公司的情况可谓是了若指掌。也许还该找个人来学一学记录口授事宜，问一问老王，看他是不是有意要学，而同时，你也要确定一下，他会得到些帮助，以助他提高精确度。

上述的这些决定，不综合一下别人的意见，你一个也不能作。不管什么时候，只要有可能（如果一项决定会影响一个人的工作），你就要征求与此有关的那个人或那组人的意见。如果事情没有商量或选择的余地，那么，你得把工作变动的原因向大家解释明白了，那样，至少那些有关人员会了解到底是怎么回事，也好心里有个谱。

在你权衡了情况之后，你还可以再作些变动。因为你相信，如果老王打好的回信要让他的同事核对一遍的话，他心里也许就会觉得很不是滋味；而不知天高地厚的小刘，也许该尝一尝碰壁的滋味，磨炼磨炼他的意志；对老李，你也许要适当减少一些他的工作量，而且，对他在公司长期工作的功劳也该作一番评价，承认他的劳苦功高；至于小章，如果她仍然经常不来上班，太自由散漫了的话，也许就该打发她走路了。（除非和她好好地谈一谈就能把问题解决了。）你也许还会注意到，有些订购办公用品的事你可以派给别人去做，而不用象现在这样亲力亲为。只有在你了解了要做的工作、你员工的长处、短处和喜好之后，你才能明智正确地制定出你的工作计划以及工作的进度表。你还要牢记，在大多数公司里，一般的做法都是，在作人事变动或执行某一项工作时，先把机会让给年青人。和你上司讨论一下你公司有关年青人的各项政策，然后决定你该怎么做。

你怎样才能让你的工人了解和接受这些可能的变动呢？大部分人对变动

这回事总有些抵触。既然继续干一件相同的工作更为简单，那么你就可以预见你的主意会被他们以各种借口加以拒绝。例如，他们会告诉你，为什么他们不愿那么做（理由当然是冠冕堂皇得很喽），或者他们不能那么做，或者他们以前曾试过要那么做，但失败了；或者干脆就以从来没做过为由拒绝你。你所能采用的最佳策略就是：和他们单独地面对面地好好谈一谈，说明你之所以作这些变动的原因，同时，你也要留心听一听他们的不同见解，尽量使决定达到今双方都满意的程度，如果不能得到他们的同意的话，你就面临三种选择：否决、一意孤行或者妥协。

这儿是你和一个工人的一段对话。

你：老王，我想重新安排一下办公室的工作，以便使工作更有效率。现在，我想和你谈谈我的一些看法。

老王：好吧。

你：你是我们这儿打字速度最快的打字员之一，而且，确实也能按时完成工作。我欣赏你这一点。不过，你的精确度略有欠缺。我能明白，在快的同时又做到精确无误对你来说十分的不容易，但是，这样一来，我却不得不花时问来校正它，而你看上去好象并不善于发现你自己的错误。你看，如果我让小孟代替我来做校对工作，成不成呢？

老王：但是小孟不是我的老板。

你：不，小孟不会是你老板。我明白你的感受。但是，小孟在校对方面干得很出色，所以，你能不能试试看和她合作？过几个星期我们再谈，看事情的进展怎样，行吗？有什么问题请尽管向我反映。

老王：好的。

如果你认为一切都不会有什么问题，那么你可以把所有员工召集到一起，把决定告诉他们，但是，如果你觉得有人会反对，那么，单独地和他们会面，别把他们召集到一起，因为他们也许会彼此支持，联合起来反对你的意见。

还有一个值得注意的问题需要你谨慎对待。不是每个人都喜欢别人征求他的意见的。这看起来确实相当奇怪，但是有些人就是习惯遵从别人的指示行事。让他们自己做任何类型的决定，他们都会把这当成一种威胁，而且，也许会不再尊敬那些握有权柄的决策人。他们对分享决定权这一点看法就是“我老板什么也不懂，因此不得不问问别人。”

有位当老师的朋友告诉过我们这样一件事，有个从农村来的学生，经常向他提一些问题，而当他不知道问题的答案并坦率地承认这一点时，这个学生会变得很沮丧、泄气，这个学生后来在课下告诉他，作为一个老师而不知道某些事情是件很羞耻的事。从这件事上，你就可以看出苏格拉底式的那一套通过提问来启发学生的理论在某些人身上行不通。所以，我们也得回过头来学一学孔子，看看他是如何因材施教的。根据不同的人，要采取不同的方法。对那些思想活跃、愿意提出见解的人，没问题，他们可以畅所欲言；对那些惯于让别人做决定而乐意在别人后头跟着的人，那很好，你就下达指示、让他们照着去做就成了。

我们的这个朋友还说，有一次他在另一个学校试着用启发式的方法教学，课后，有个学生过来为他的同学门在课堂里提出各种问题、且对我的看法表示异议的无礼举动道歉，但事实上，他是很鼓励学生们提出不同的看法，并不希望他们一味地附和老师。

上面的这两个例子告诉你，无视你员工的背景和心态，就断定他们会喜欢你让他们参与决策的举措的想法是大错特错了。甚至于连他们是否同意你的作法你都不得而知，你的决定怎么会正确而可行呢？清楚地认识到人与人之间的不同而且尊重这些不同是通向理解的第一步。对来自各地的、有不同背景的员工们说说当地的习俗、公司的规矩以及你期望他们怎么做，也许会大有帮助，因为对许多人来说，只有了解了情况，才能融入到那个环境中去。

同样地，对于不同年纪的人你也要谨慎从事，区别对待。年青人也许会对他们自己的能力不甚了解，要不是低估了他们自己，就是对他们自己能做的事情抱有不切实际的高期望，换句话说，就是好高骛远。他门可能会有这样一种逆反心理：不论你说什么，他们都不同意，而且认为他们比你懂得多。他们也许昨天才刚跨出校门，但他们明天就想做公司的董事长。他们会认为你是个老古扳，太落伍了。而年纪比较大些的人在和比他们年青的主管共事时，也会有些麻烦，因为他们总要摆一摆老资格，认为他们自己懂的东西比那个“乳臭未干”的年青主管要多，所以不免对让一个年青人来告诉他们该做些什么、该怎么做这一点感到反感。

没有一种方法是万能灵药，对管理每一个人都适用，你必须要因人制宜、灵活变通。为了最有效率地进行管理，你需要了解那些为你工作的人，而且，要试着把他们看作独立的个体——每个人都有各自的缺优点、喜恶以及专长。你还要了解需要做的都是些什么，然后再考虑哪个人能干些什么，谁愿意干以及谁想于。

那些激励着你的东西对我来说，也许一点也不起作用。而对我最渴望的那些东西，你也许无动于衷，所以，在认识了你自己的倾向和模式的同时，你也要考虑到别人的要求，从而采取合适的管理方式。

分派工作：你的最新职责

你会意识到，做你习惯了的那些工作，远比做那些你不熟悉的工作来得舒服、容易和有保障。作为一名新的主管，学着管理别人是你全然陌生的，所以在一开始，你得允许自己犯点错，从中汲取一些经验教训，而不要一上来就希望自己做得很完美，那是不切实际的。

有许多主管都不愿意放下他们原先的工作，而仅仅是把更多新的职责加在自己身上。但事实上，你不卸下一些担子，就担上新的担子的话，你会被累垮的。不仅如此，你在无法兼顾两头的情况下，也许还没法把工作做好。——可谓是“捡了芝麻，丢了西瓜”。所以一些主管只做一部分他们以前做的事，而另一些就干脆一点也不做了。一个电话公司的主管是不会坐在总机旁边的，他只负责回答他员工们的具体问题，又或者，如果他愿意的话，也可以充当 到 分钟的接线员。在电话公司里，有一条常规，就是，主管一般不会坐在总机旁做接线工作，除非情况十分特殊或紧急。在别的地方，如工厂，主管也许有时候会希望插手具体的工具或仪器的操作，有时候也许他们不得不这么做，但是，无论如何，对他们来说，最重要的是要弄清楚，如果他们的全职工作就是“管理”的话，动手操作就只是作一种示范而已，偶而为之就可以了。

分派工作就是把一项工作托付给另一个人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试象你一样做事。当然了，尽管有些工作不那么让人乐意去做，这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。在这种时候，千万别装得好象给了那些分派到这些工作的人莫大的机会。一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？

但是，为什么对某些人来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是些可能的原因。

 如果你把一件你可以于得很好的工作派给别人做了，也许就这不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。——所以啦，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得象你自己做的那般好。这时候，你就要问问你目已：层管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？

 如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有刨造性的工作；而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，也给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。

 如果你放弃了你的职责，你将无事可干。因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，以及也会增加你分担你老板工作的机会。

 你没有时间去教别人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的就趣多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。也许在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。

 没有可以托付工作的合适人选。这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人回以来承担这顶工作，而是这个人要不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？如果你确实有理由担心，在你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果确实没有可以托付工作的人选，而你自己又已经超负荷运转了，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。

分派工作的三个主要组成部分就是什么事、让谁来干和怎么干。什么事：你要找出什么是需要干的，以及看它是不是完成了。让谁来干：这牵涉到谁能干什么这个问题。在你决定了让谁干什么之后，你就要有意识地培养他们的工作能力了。怎么干：这就得看你如何运用你处理人与人之间关系的艺术去创造一个融洽且富有效率的工作氛围了。

在你分派一件工作之前，你应该（1） 分析一下你自己的工作担子有多重；

（2）分析一下你部门里你可以利用的资源（人力和物力）有多少；（3）考

虑、分析一下你所有的可能做的选择；（4）挑出那些你直觉上感觉不错的、逻辑上也行得通的选择来；（5）开始做它们；而且，当一项工作完成了之后，

（6）找出结果来。

在工作分配中，有关什么事的这一部分，你应该把你所有的事情——要做的工作、承担的义务、要采取的行动以及职责，都列在一张表上，并把它们分成四类：

 只能由你这个主管来做的事情。这些事情不能分配给别人来做，比如：对工作的回顾。

 马上就可以分派给某一个受过这方面训练的人来做的工作。

 只要你花上一点时间来训练一下某个人，就可以分派下去的工作。

 应该分配给别人去做的工作，但手边却没有合适的人可以来做它。

在工作分配中有关让谁来做的这个方面，如果你自觉你自己是你周围的人中唯一一个有能力担负这项工作的人，那么，你就该检视一下自己的心态了。过去是未来的一面镜子，从过去你可以预见未来。所以想一想，不论原因如何，这是不是你过去做事的一贯模式？虽然，你可能比任何人都要干得好或于得快，但问题是，在完成公司所要求的结果这一点上，别人做的是不是已经够好或够快了呢？“我自己来做它更容易些”这个想法并非长久之计，这么说的人往往会变成一个消防队员，忙着到处扑火，挽救接连不断的危机，忙得焦头烂额。这类人总是事事亲力亲为，而不会花时间去做一些计划以及把工作分派给别人去做。

如果你有一个能力不错的下属可以来托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释明白你的意思——你要给他们更多的职责以及自主权，以表示你对他们的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，促使他们主动地承担一些额外的工作。你要确使他们明白，他们做这些并不是为你做工作，而是为了提高他们自己的能力、甚至是一个升职的机会。在这一点上，你也要做好接受别人不同于你的工作方式的准备。尽管你认为你自己的方式是最佳的（最有效、最快、最简捷），你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果。一个有自信的主管能够认知一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。

如果你不得不训练一个人手来接手做某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人手需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出些错，但你们俩必须认为你们付出的那些努力是值得的。你能容忍多大的错误？你的公司呢？如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或者希望一个新手从一开始就象一个老手那样干得有效、迅速、有条有理的这些想法都是不切实际的。

那么，你怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的工人。谁能起头干一项工作？谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多注入一些挑战性？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们自己对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。也许女性会明显地比男性少一些动力，因为他们所受的教育（有形的或无形的）也许就要让他们保持低姿态。也许受传统思想的影响，人们会认为毛遂自