1.1项目组织设计 1.1.1项目概况
标段名称：江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程
建设地点：南京市江北新区核心区 1.1.1.1设计范围
整治范围为江北大道（含长江隧道、扬子江隧道、长江大桥江北连接线）沿线，南从浦口大道起，北至泰山新村，全线长约24公里；以及江北新区核心区内七条道路（浦滨路、万寿路、横江大道、滨江大道、浦镇大街、定山大街、七里河大街）及四条河道（七里河、定向河、中心河、珍珠河），覆盖面积约920.5公顷。整治内容包括沿线（含高架视线所及范围）市政设施整治、园林绿化提升、小区建筑出新、景观亮化工程等综合环境整治提升。
1.1.1.2施工内容 （1）市政设施整治
本项目市政道路出新及病害处理面积32806.35平方米；整治路缘石18.64公里，标识标线出新25.17公里；沿线24公里内考虑路灯并杆与杆线下地，其中10KV线路9公里、35KV线路0.65公里、110KV线路1.6公里；公交站台改成
新智能公交站61座及沿线给排水与管线工程。
（2）园林绿化提升整治
本项目绿化提升整治面积共约166万平方米，其中重点节点景观面积28.6万平方米，次要节点景观面积13.6万平方米，中分带、侧分带及退让绿化面积64.9万平方米，三条江北连接线景观面积50万平方米，沿线人行道出新面积7.8万平方米、沿线树池更换面积0.87万平方米、盲道整治出新0.24万平方米。
（3）建筑出新整治
根据目前排摸情况，本项目建筑外立面出新面积33653平方米；违章搭建拆除约30万平方米；以及沿线加油站、其他质量较好建筑的整治出新等，具体工程量按实际实施的为准。
（4）景观亮化工程 对沿线景观进行亮化。
1.1.1.2江北新区核心区景观提升工程 （1）道路景观整治
本项目主要围绕“四横三纵”七条道路进行景观整治与亮化工程，包括浦滨路、万寿路、横江大道、滨江大道、浦镇大街、定山大街和七里河大街，整治范围包括道路侧分带、中分带、行道树，以及重要交通节点景观绿化，整治面积约为33.1公顷，其中道路绿化约占73.1%，节点绿化约占
26.9%。
（2）现状绿地（道路可视范围100米内）与收储用地景观提升
本项目基于已有城市绿化进行提升整治，将道路的可视范围100米内的现状绿地进行优化改造与景观亮化工程，共计绿地面积约为238.9公顷。项目中包含的收储用地整治范围约636.8公顷，占项目总面积的69.2%。
（3）河道环境整治
本项目河道整治包括七里河、定向河、中心河、珍珠河共四条河道，河道总长约14.3km，其中七里河长约4.8km，定向河长约3.9km，中心河长约3.1km，珍珠河长约2.5km，综合整治面积约为19.7公顷。
1.1.2工程计划工期 总工期：1095日历天。
质量要求：设计质量符合现行相关工程设计规范、施工质量达到相关工程施工与验收规范合格标准。
缺陷责任期：24个月，其中，第一期工期为213天。 1.1.3项目组织设计的重要性及必要性
健全的组织结构对有效地实施工程项目管理有着重要的意义，原因是各级管理人员职责关系可以为组织结构模式的形成作为基础，以便从业人员能在规定的时间和集体要求内，更好的完成组织所要完成的目标，以至于使之有效地工
作。所以组织设计对于项目的实施来说也就尤为重要，其最大的意义在于极大的影响管理效率，其主要的形式和方法就是对组织体系的结构进行创新性安排。另一重要因素在于组织结构设计的好坏，因此职责划分是否明确就成为了组织结构设计的核心要素，再此基础上就会使每一个单位以及个人都能够准确掌握自己的责任和义务，及时有效的排除工作中出现的问题，目标的决策沟通网络也就会被清晰的提供反映和支持出来，与其相反，则会极大影响组织的效率和项目的实施。
就EPC总承包项目管理而言，组织结构的重要性是毋庸置疑的，其主要作用可体现在以下几点：
（1）是实现工程基本目标的重要前提
安全管理、质量控制、进度控制及成本控制四个项目标为工程建设项目的基本目标体系一般概括。要对以上目标实施综合控制，必须有科学有效的组织结构设计作为其基础。组织结构设计对目标体系。
（2）是提高工作效率的重要途径
由于工程管理组织自身的诸多特点，并且存在着影响组织效率的很多因素；工程管理组织是由来自不同的部门或领域，具有不同的学科和文化背景的人员临时组建而成，所以就会对工程管理组织中各部门人员之间的沟通、协调和配合
带来了一定的难度；项目建设结束以后这种存在临时性的组织将会解散，各类人事调整可能影响项目参与者的思想稳定，甚至会影响到项目部中的实际工作。以上这些负面因素更会极大的影响工程项目管理组织的实施效率。因此制定和实施合理有效的组织手段对建立员工良好的职业生涯预期、员工及保障部门之间的有效合作、妥善处理原各级岗位与项目部工作的矛盾等方面具有重要的作用。
（3）是加强信息沟通的重要保证
信息沟通对于决策和组织效率而言存在着重要的意义，它是确保决策准确并且可靠的重要因素，更是提高组织效率的至关重要的环节。因此更要重视组织结构设计的诸多环节把控，组织机构设计的每个环节均对信息沟通发挥着及其重要的作用，如管理部门的设计、管理架构和层次的设计、协作机制和沟通机制的建立、岗位职责的划分等。科学的设置管理层次和管理幅度可以加快信息传递的速度和准确性，合理的工作机制可以有效地疏通信息传递的渠道。
正因为工程项目业主的组织结构设计对EPC总承包项目管理有重要的作用，因此对组织结构设计进行研究具有以下重要意义：
（1）提高我国EPC总承包项目的管理水平
在我国，住建部正在大力推广总承包模式，努力使之成
为工程项目管理重要模式，而EPC模式是总承包模式的重要类型之一。通过对EPC总承包模式业主组织的研究，能使EPC总承包项目的管理能力和水平得到有效的提高，进一步促使国内企业管理观念的转变。在管理过程中注意培育人才，从而大幅度提高管理水平，极大的提升企业软实力，使之企业核心竞争力也大大增强。
（2）提高我国基本建设的投资效益
通过对EPC总承包项目管理的研究，还可以带动工程总承包项目管理的研究，提高工程总承包项目管理的水平，能够有效的确保工程质量，同时在于投资收益方面也有着积极的意义通过运用先进与科学的管理方法和技术，并且同时充分发挥EPC总承包组织管理模式的优点，这样能在一定范围内促进我国基本建设发展，提高投资总效益。
（3）推进我国工程建设项目管理方式旳国际化步伐 我国工程项目总承包模式正处于发展的初级阶段，与国际发达国家相比还有一定的距离，也还存着诸多问题，我国基本建设管理体制的不完善也导致了其中一些问题的存在，因此我们要审视自己的所存在的不足，向发达国家学习，引进其先进管理制度，结合我们自身的情况，从而推进工程项目总承包的发展。通过工程项目总承包模式业主组织结构的研究，可以为我国基本建设管理体制改革提供一些建议，推
动改革进程，使我国工程建设项目管理方式尽快与国际接轨。
1.1.4项目组织设计方案
本项目的组织结构设计方法如下：
（1）理论研究与实证研究相结合：本研究坚持理论研究与实证研究相结合的方法，在实践中提出理论问题，在理论研究中解决实际问题，再用实践来检验理论结论。本研究以组织设计理论、项目管理理论、工程管理理论为基础，推演理论模型，然后用实证研究进行检验。
（2）文献归纳法：收集国内外关于工程总承包项目，特别是EPC总承包项目业主组织设计的研究成果，将这些资料加以分析、整理、归纳，从中找出带有普遍性的结论和观点，为深入分析提出理论假设的依据。
（3）多学科结合：运用管理学、组织行为学、项目管理学等科学，结合EPC总承包项目管理模式的特殊性，研究工程项目EPC总承包模式的业主组织结构设计问题。
项目工作主要参与部门为设计管理部、各设计部门及总承包业务部。
设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需提出可靠、合理的技术方案，并提供能满足规范和业主要求的图纸、说明等技术文件，作为总承包业务部施工的依据。
总承包业务部作为EPC的关键部门，需全力配合设计部门进行项目的施工工作，按业主的要求提供相应的实施文件，以保证工作的顺利实施。
各部门之间的工作关系如图：
图1.1-1 项目部各部门关系图
1.2项目组织机构 1.2.1项目管理组织模式
设计单位和施工单位自愿组成江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC联合体（以下简称“联
合体”或“我方”），内部分工如下：
（1）施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工（含道路及措施工程、水保工程和环保工程等）、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，施工单位派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。
（2）设计单位负责 EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。同时，有义务和责任配合施工单位的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。
（3）联合体成员为履行合同承担连带责任。 1.2.2项目管理组织机构
联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干” 的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“江北新区江北大
道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC总承包联合体项目经理部” （以下简称“项目部”或“项目经理部”）。
项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为设计负责人。项目经理部采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。联合体决策层由项目经理、各分管副经理、项目总工程师组成。管理层由设计部、采购管理部、工程管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、财务部、综合办公室、中心试验室组成。作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。联合体项目经理部组织机构如下框图所示：
分管副经理 综合办公室 总工程师 南京国际健康城市政道路建设项目工程一标段 EPC总承包联合体项目经理部 EPC项目经理 对外协调部 设计部 工程管理部 采购管理部 安质管理部 财 务 部 计划合同部 中心试验室 信息文控部 设计项目部 施工项目部 采购项目部
道路工程 第一施工队 道路工程 第二 施工队 道路工程第三 施工队 道 路 工 程 第 四 施 工 队 交 通 标 志 队 道 路 景 观 绿 化 施 工 队 照 明 信 号 监 控 安 装 队
图1.1-1 管理组织机构图
1.2.3职责及工作范围 1.2.3.1联合体
保证工程全生命周期建设管理的透明度，与发包人等各方沟通有序高效。其主要职责如下：
（1）批准联合体管理制度，根据工程总体目标，确保资源供应。
（2）与政府、发包人、监理等有关各方沟通，并获得支持。
（3）审定、签署、启动年度工作计划及单位工程项目。 （4）监督、检查合同执行情况及筹集项目资金。 （5）主要工程节点评审，全过程风险识别。 （6）重大变更项目事项的决策和审定。 （7）设计计划审定。
（8）根据发包人满意度审定重大整改计划。 （9）任免项目经理部班子成员 。
1.2.3.2设计负责人
（1）对阶段的设计结果、重大设计方案进行咨询识别并预测问题的部位和不足，提出解决办法，以确保最终设计成果满足质量要求。
（2）对阶段施工方案进行咨询。 （3）参加主要设备的设计联络会。 （4）识别工程风险，提出防范措施。
（5）新技术、新材料、新工艺、新方法的坪审。 1.2.3.3项目经理
（1）以高效为目标建立工程总承包项目管理体系，管理层合理设置部门，人员实行聘任制，业务管理有分工有集中。作业层根据施工需要动态设置，责任明确，关系明晰，各工序间紧密衔接。
（2）确定项目组织机构的构成及人员配备，组织制定各项规章制度，对项目进行规范管理，并按照合同要求主持整个工程实施。
（3）以目标管理为核心，建立科学的项目管理机制。对施工进度、质量、安全等进行目标管理，纵向到底、横向到边，结合严密的管理奖罚办法，从组织机构上、经济手段上保证目标的实现。
（4）建立以合理分配为导向的激励机制，鼓励职工通过诚信劳动，积极为项目公司作贡献并获取个人合理收入。即以分配为纽带将进度、质量、成本、安全等诸项管理目标连成一个有机整体。
（5）对职工一视同仁，按规章制度进行管理，加强相互间的沟通交流，以开展劳动竞赛及运用经济杠杆等多种方式充分调动职工的积极性和主动性。
（6）主持编制项目总体管理方案，确定项目管理的目标与方针。
（7）负责人员任免、重大技术和财务问题、资源调配、工程总体进度、合同签订及变更等工作。
（8）主持制定质量、安全、文明施工、环境保护目标及方针，建立健全相应管理体系和保持其有效运行。
（9）主持制定项目各阶段的设计工作、质量计划及总体计划和年、季、月设计进度计划。
（10）与发包人、监理单位保持经常性的接触，协调解决施工过程中出现的各种问题。
1.2.3.4分管副经理
（1）受项目经理领导，协助项目经理建立工程项目管理体系、机构的建立与管理。协调好设计管理、施工管理、
技术管理、物资管理的关系。
（2）认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各项目工程进度计划及人力、物力计划和用具、设备计划。
（3）负责组织制订并完善项目公司施工管理、物资管理制度和办法。
（4）组织制订项目部对发包人和联合体的各类生产计划并负责组织实施、安排落实。
（5）负责施工现场的指挥协调，建立并完善项目部的生产指挥系统。协助做好项目组织机构的构成及人员配备，协助项目经理制定各项规章制度，对项目进行规范管理。
（6）协助项目经理与发包人工程管理部门、监理单位保持经常性的接触，协调解决施工过程中出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府 部门的关系，为工程施工争取良好的外部环境 。
（7）参与制定重大工程项目的施工方案或施工组织设计。
（8）负责协调设计、施工与各方面的关系 ，以确保项目公司生产指挥系统的高效快速运作。
（9）协助项目经理作好日常行政工作，项目经理不在
工地时，履行项目经理授权范围内的职责和权力，做好项目管理工作。
1.2.3.5总工程师
（1）在项目经理的领导下，负责项目技术管理、科技管理和工程计量管理工作。
（2）主持项目技术管理体系的建立，并进行技术职能分配，落实技术管理责任制。
（3）全面负责工程施工期间的各种技术方案的制定及重大技术问题的决策、审核各项施工方案与措施、工艺，监督实施与检查。
（4）与发包人、设计、监理单位保持经常性沟通保证相关要求与指令的贯彻实施。
（5）负责项目科研攻关，进行新工艺、新技术的研究和实施，确保对工程总工期的控制。
（6）组织施工中重要工序的自检转序工作，质量控制工作；做好开工前及施工中技术交底工作，做好工程计量的复核以及业内组织检查工作。
（7）组织有关人员对设备、材料的订货、供货质量进行坪审。
（8）负责安全技术编制、实施、监督检查。
1.2.3.6设计部
（1）负责勘测设计工作；
（2）受项目经理的领导，协助项目经理开展工作，负责总承包项目部的整体工程技术、设计质量、进度保证、质量保证、科技进步及业务建设等；
（3）负责监督本部门工作实施的工程，负责与其他相关部门总的协调工作
（3）负责工程阶段性验收、配合业主完工验收、竣工验收等工作，负责项目部设计竣工报告编写、设计竣工档案移交工作；
（4）负责编制勘测设计工作大纲、科研试验工作大纲，按照业主、监理要求和进度计划要求提交设计工作计划，检查设计成果（产品）计划执行，组织设计月例会、季度例会、半年会、年会、专题会等；
（5）组织设计审查和设计交底，负责竣工图纸审核移交工作。协调各专业组之间的设计工作。
1.2.3.7采购管理部
（1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
（2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查
制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。
（3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。 （4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额，来编制本部门的年、季、月度的工作目标和采购计划。
（5）确保质量、环境、职业健康安全管理体系在本部门的正常运转，实现项目部、联合体的管理目标。
（6）严格执行《物资采购控制程序》，物资采购前对供方进行评价，年底进行合格供方供货质量评定，建立合格供方档案。
（7）负责物资采购、验收、贮存、防护、标识、发放，使用及回收过程中重要环境因素、重大危险源的控制。
1.2.3.8工程管理部
（1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。
（2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参
加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备，活动推广应用新技术、新材料、新工艺。
（4）对项目工程的施工技术管理和进度计划管理工作向总工程师负责，负责编制和实施年、季度、月进度计划，根据工程进度及形象部位建 立各种技术资料台怅。
（5）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
（6）负责向作业队作技术交底 ，并在施工过程中认真检查落实，对违反操作规程的班组和个人有权纠正和制止。
（7）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。
（8）适时组织质量大检查，对发现的问题及提出整改意见；对轻微质量事故的调查、分析并提出处理意见。
（9）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
（10）负责项目信息化工作的日常事务。
（11）协同项目的有关部门组织工程技术人员培训、继续学习的具体工作，参与职工培训的有关工作。
1.2.3.9安全质量管理部
（1）贯彻执行国家安全生产法律、法规和行业有关安全生产的条例、规定及监理、发包人、上级安全生产的规程、规定。
（2）在主管副经理的领导下，全面负责安全生产的日常管理工作；负责职能部门间、作业层与管理层间安全生产、文明施工的事务协调；负责安全生产及消防工作对外联系。
（3）制定项目安全生产规划，在尽可能的范围内广泛征求意见，形成既符合工程项目施工实际又能体现我公司管理水乎的计划，并组织实施。
（4）制定和完善本项目各类安全生产制度，详实的安全生产工作制度、 环境保护制度，并针对性地制定细则，保证安全生产保障体系的正常运转。
（5）结合项目施工的具体情况，根据项目安全生产规划书的要求，制定有关安全生产的管理办法；收集、整理、改编、制定安全操作规程。
（6）在主管副经理的领导下，负责所属厂队的安全生产考核与奖罚。
（7）主持安全生产例会；组织定期和不定期的安全检查；负责施工区域的安全巡视，制止违章、监督整改。
（8）负责劳保用品、安全生产器材采购、安全生产设
施投入计划的审核，检查、监督投入、使用情况。
（9）负责组织职工安全培训工作和安全作业取证。协助有关部门做好安全生产的宣传、教育工作。
（10）主持安全事故的调查、分析、处理工作，对事故提出处理意见， 监督、检查整改措施的实施。监督施工厂队认真执行安全、保卫、环保法规的实施。
（11）在联合体领导的指导下开展环保水保监督、检查工作。
（12）负责制定环保水保管理办法和规章制度，并在颁布后监督执行。
（13）负责环保水保工作的监督和检查，执行考评和奖罚。
（14）负责“三废”、噪音等环境污染项目指标的监测。 （15）负责组织环保大检查和日常巡查工作，并监督整改措施的落实。
（16）负责联合体环保工作报表、管理文件的编制和报送工作。
（17）负责环保管理人员的管理、教育和培训工作。 （18）负责环保方面对外的协调和沟通工作。
（19）负责安委会的日常事务。
（20）负责联合体质量管理体系运行的具体工作，对质量计划的实施进行监督。
（21）负责分项工程质量的检查、验收和等级评定工作 ，独立行使施工过程中的质量与安全监督权，严格控制不合格品的产生，对纠正、预防措施的实施进行监督和验证；对质量事故进行调查分析并及时向上级主管部门报告。
（22）严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料、设备投入施工，对不合格材料、设备一律拒之门外。
（23）负责质量管理体系文件和质量记录的管理；协助上级机关对联合体的内部审核工作，在上级机关授权的情况下，组织联合体的内部审核， 并报告审核结果。
（24）确定本部门统计技术的应用，通过数据分析、改进质量管理工作。
（25）负责对作业厂队质量目标的考核与沟通。 （26）负责质委会的日常事务。 1.2.3.10对外协调部
（1）协调与政府有关部门的关系。
（2）组织与协调业主单位、监理单位、勘察单位、设计单位的工作。
（3）组织与协调各分部的工作。
（4）工作中存在的问题或争议的协调、处理。 （5）负责收集各分部因阻工事件造成的经济损失，会同相关部门协调解决工程建设过程中各类问题的处理。
（6）与项目部相关部门及时沟通，随时掌握并解决影响正常施工的外部干扰问题。
（7）办理项目领导安排的其他工作。 1.2.3.11计划合同部
（1）在上级业务部门和项目部领导的指导下开展工作，认真贯彻执行公司和项目部的各种管理办法，积极做好计划经营及相关工作。
（2）负责组织劳务招标及合同评审程序实施，严格劳务外包合同管理，按照公司有关规定进行劳务外包，并对项目部所属各单位合同执行情况进行监督、检查。
（3）负责施工计划的管理工作，负责施工计划的编制、上报和下达，并不定期的检查计划的实施情况，及时向项目领导汇报。
（4）负责项目部对上计量支付、对下验工计价工作。 （5）会同上级部门编制责任预算，把好增收节支第一关。
（6）制定切实可行的项目责任成本管理制度，统计考核责任成本实施结果，提出责任成本管理改进措施，会同各部门做好责任成本核算工作。
（7）准确编制经济分析资料，收集市场价格信息，及时向项目领导提供合同运行情况和盈亏分析。
（8）严格统计报表制度，及时准确的上报各种统计报表，有效地做出现场施工的信息反馈负责其他有关报表的报送。
（9）配合工程部做好设计变更工作，收集变更设计资料并建立台帐，为工程的索赔和最后决算提供相关材料。
1.2.3.12信息文控部
（1）按照文件资料集中管理制度，集中管理项目文件资料。
（2）负责项目部来文的统一收发，建立来文登记册，分别报送主管领导签批后，负责督办及回收归档；建立统一的文件资料台帐，对存档文件和资料进行认真核对、整理编号存档，对文件资料的完整性、完好性负责。
（3）负责项目购买的技术、管理等图书资料和能用图书资料的集中统一管理，建立清册台帐和借阅回收制度。
（4）严格复印审批、传真收发登记等制度，做好办公
用品、用具的领用登记采购计划工作。
（5）完成项目领导搅拌的其他工作。 1.2.3.13财务部
（1）认真贯彻执行国家有关的财经、税收、金融、合同和工程建设的法律法规，以及公司的规章制度。
（2）复核各种借款、收、支原始凭据，切实做好记账、算账、报账，做好手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、按期报告。
（2）负责定期检查、分析资金使用情况，定期组织各项目分部的经济活动分析。建立结算台账。定期进行财产物资清查。
（3）参加各类经营会议，积极参与项目生产经营决策。 （4）负责项目资产的管理。协助采购管理部办理材料的采购、验收、报废等财务手续，定期组织盘点，做到账实相符。
（5）负责项目资金的保管及收支等工作。办理现金收支和银行结算业务。及时登记库存现金和银行存款日记帐，保管库存现金、有关印章、空白收据、空白支票。负责会计档案的管理工作。
（6）及时正确编制会计报表，帐表相符，认真分析，
有情况要说明，按时上报。
1.2.3.14综合办公室
（1）协助项目经理组织筹备企业活动和会务工作，了解和掌握项目内各项工作的动态，监督各部门认真及时地贯彻公司各项决策和指令。
（2）负责外来文件的收取、传递、督办和归档。 （3）负责向公司上级请示、报告等文件的起草、核稿、印刷、送达。
（4）负责编写各部门日常工作情况的反映、简报，提供领导参阅。
（5）负责上级机关及领导交办事项的检查、催办，承办领导交办的其他工作。
（6）负责对项目印章、资料的管理登记和办公设备用品的请购、领用，并做好保管工作，及做好台帐。
（7）负责项目部工资分配方案起草，员工考勤，编制员工工资发放表，上报各类工资报表。
（8）负责项目的对外接待工作。 （9）负责领导用车、公务用车的管理。 （10）负责内部通讯系统、通讯工具的管理。
1.2.3.15中心试验室
（1）根据工程工艺过程所要求的试验项目制定相应的实施细则，解决试验工作中的有关问题。
（2）负责施工现场施工质量控制的全过程检验和试验。承担混凝土原材料常规检验、钢筋、钢绞线及钢筋焊接力学性能检验、混凝土拌合物性能试验等工作。
（3）参加工地前期施工调查、取样工作，协助选定工程所需的各种材料。
（4）办理试验室各种试验仪器的选型、购置、检定校准等工作。
（5）参加有关工程质量检查并为出现的质量事故的调查提供试验依据。
（6）认真执行《质量手册》，在检查中发现因施工失控而严重影响工程质量的现象有权予以制止或给予相应处罚。
（7）提供完整的试验原始资料与报告，为工程竣工验收和验工计价提供依据。
（8）结合科研、施工需要进行必要的试验研究，并及时提供成果报告，强化施工现场试验管理和监督。
（9）编制年度试验计划，办理试验仪器设备的定期检定和维修工作。
（10）负责提供施工现场各种工序的试验数据，以检测数据指导生产。
1.2.4设计部门职责及工作范围
通过EPC工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或将采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，EPC工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。
由于EPC模式的上述特点和优势，成为越来越多的业主在建设项目时首选考虑的实施模式。同时，提供EPC服务模式的工程公司也大量出现，尤其是以设计单位主导的EPC工程公司成为我国目前工程建设领域新的生力军。
以设计为龙头的设计单位进行工程总承包，可从设计源头开始实施对设计方案进行前期规划、投标阶段、项目实施阶段等全寿命周期进行优化。与其他总承包模式相比，设计院对工程投资、进度、质量、技术进行全面控制具有明显优势。在工程规划、初步设计、招投标阶段采取限额设计，在项目实施阶段开展以价值工程的研究设计，在项目的运营阶段做好调试，可实现EPC项目总承包全过程的价值增值及造价控制目标
本项目设计将由项目主管总抓，进行全程跟踪；各机构落实专人负责：
技术主管——负责审核设计及验证人员的资格、负责院级工程的方案设计审查、初步设计和施工图设计审核、决定工程设计中的重大技术问题、负责工程设计质量检查。
项目负责人——全面负责所承接项目的设计质量、组织编写设计大纲并主持工程项目的设计、组织协调设计接口、组织协调设计评审、负责控制设计进度和质量、组织各专业编制各阶段的设计文件、组织设计拍图和会签、负责组织有关人员参加设计确认活动，并负责落实和解决设计确认过程中提出的设计问题、负责实施合同规定的其它服务。
各专业负责人——协助工程设计总负责人编制设计大纲、负责组织本专业的设计人员，按照批准的设计大纲开展
工作、协助工程设计总负责人做好外部组织和技术接口工作、负责内部组织和技术接口工作。
各设计人员——按照批准的设计大纲开展设计工作，编制各阶段设计文件，并对所承担设计工作的质量负责、按规定做好组织和技术接口工作、参加设计拍图、会签和设计确认活动，并负责解决拍图和设计确认中发现的问题，履行合同规定的服务。
校核人员——对所校对的图面及计算书的错、漏、碰、缺负责、对校对出的问题逐条填写校对记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复校签署、当发现被校对的设计文件不足以证实设计的合理性或可靠性时，采用变换计算方式或与已证实的设计进行比较的方法进行验证，并在校对记录中说明。
审核人员——对所审核项目的设计原则和技术措施的正确性负责、参加方案设计讨论，对方案的合理性、正确性、技术可行性以及先进性给予指导；对错误的或不合理的方案行使否决权、审核设计原则和技术措施的应用是否正确审核设计文件的内容及编制深度是否符合国家和地方的有关规定对审核出的问题逐条填写审核记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复审签署。
1.3项目投资管理与控制
工程项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分，建设项目的投资控制贯穿于项目建设的全过程。因此在项目的投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以求在项目建设中能更合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。为保证建设项目投资管理目标的实现，必须从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。
本标工程为EPC总承包合同，根据招标文件合同条款，我联合体对本项目投资管理与控制的主要任务是设计阶段的投资控制和施工的成本控制。
1.3.1设计阶段的投资管理与控制
（1）由勘察设计项目部负责，根据可行性研究批复中的建设规模、建设标准、概算费用等进行初步设计和施工图设计。要求严格按限额设计的要求进行设计，满足使用功能的要求，不得随意扩大建设规模和提高建设标准，并正确做出与设计图相符的设计概预算。
（2）勘察设计项目部各专业组配合协助，认真进行设计图纸（包括建筑、结构、安装、使用功能等）、工程概预算的审核，严格控制建设的规模、标准、投资。
（3）由计划合同部负责，认真及时做好工程材料、设
备信息的收集，做好建设项目所需材料、设备的性能、价格等的咨询工作，以便做好投资控制工作。
1.3.2施工阶段的成本管理与控制
（1）制度管控：制度建设将作为项目管理的起点和重点。联合体将按项目实际情况制定成本费用控制管理办法。从制度上规范成本支出的合理 性、有效性和费用报销的范围、标准、审批手续。
（2）认真进行成本策划，加强项目成本控制管理。编制实施技术可行、经济合理的先进的施工技术方案和措施，加强现场施工协调管理，充分发挥人员、设备的工作效率 ，采用企业内部定额、限额领料、内部承包结算等措施。
（3）统一招标集中采购：对于项目主要材料、重要设备的采购，进行统一招标和集中采购 ，保证项目大宗物资采购的合法合规，以合理成本取得优质的材料和设备为项目顺利推进打下坚实基础。
（4）利用适当金融工具锁定成本：水泥、钢材、油料等项目主要材料消耗，是项目成本控制最重要的因素。属于大宗物资采购，受市场价格影响大，主要材料采购成本具有较大不确定性。为了锁定项目盈利水平，联合体将借助商品期货、远期等金融工具 ，确保项目采购成本的可控性，降低项目市场风险。
（5）严格控制有增加投资的设计变更。
（6）工程签证严格执行工程设计变更与签证管理规定。 （7）费用标准和审批手续：对于项目日常费用，如人工费、差旅费、 办公费、管理费等，应根据项目人员任职和技术职称情况，制定严谨、合理的标准，确保费用报销有据可循，又能激发员工的积极性。
（8）项目管理人员必须熟悉施工图纸和施工组织设计，熟悉合同文件，熟悉项目的允许投资和施工图预算，严格按合同条款执行。严格审核现场签证，在把好工程质量关的同时，采取各种合理化的建议，减少工作环节，努力降低工程造价。
1.3.3竣工结算
（1）竣工结算书是反映工程项目实际造价的文件。结算时应严格按国家、地方、行业的有关标准、规范、定额以及本工程项目合同文件的有关条款进行。
（2）工程管理人员配合审计单位熟悉该工程项目的合同文件中有关工程造价的内容、条款，熟悉施工图纸，熟悉该工程项目的有关补充协议、设计变更、工程签证单等涉及变更工程价款的资料，认真进行结算，做到既不漏项也不重复计算（包括定额子目中的工作内容）。
（3）工程结算由工程项目现场管理人员先进行初审，
然后交预决算人员进行复审，同时社会审计机构进行同步跟踪审计，最后根据关于工程项目审计的有关规定，交相关部门审定。
（4）由总经济师配合审计机构对工程项目进行分阶段审计。
（5）由计划合同部做好工程竣工项目结构、造价等有关数据的统计，进行工程项目的后评估并作为以后相关建设项目的参考。
1.4项目信息、文档管理与控制 1.4.1信息分类及一般要求 1.4.1.1信息分类
根据国家档案管理规范规程,本总承包工程信息分类为：
（1）按文件性质及类型分类为：可行性研究、任务书，设计基础材料，设计文件，工程管理文件，施工文件，监理文件，竣工文件，生产技术准备、试运行，机电设备，财务、器材管理，科研项目，共11类。
（2）按文件来源分类为：发包人单位文件，勘测设计单位文件，监理单位文件，总承包单位文件，施工及安装单位文件，政府文件。
（3）按目标及施工过程分为：进度、质量、合同及结算、安全环保及其它方面文件。
（4）按文件表现形式分为：纸质文档，电子及声像文档。
1.4.1.2信息管理一般要求
根据国家档案管理规范规程，本总承包工程信息管理一般要求为：
（1）所有立卷文件材料应遵循文件材料形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系，便于保管和利用。发包人自身形成和收到有关建设项目前期文件、项目管理文件、勘测设计报告、图纸、验收文件等文书类、科技类文件材料应根据文件内容、性质、对象整理立卷；勘测设计、监理单位形成的基础材料和设计、监理文件，在工程内按阶段一专业整理立卷；施工技术文件按单项工程的阶段、专业整理立卷，工程检查验收记录、质量坪定及监理文件按单位工程整理立卷。
（2）建立联合体信息档案管理制度，设专职信息档案管理人员；明确收发文工作程序及预立卷要求，工程档案、资料借阅规定，工程文件材料 管理职责。
（3）建设项目分包单位负责收集、整理分包范围内勘测设计、监理、施工的档案资料一式四份，在分包项目完工
时，竣工时交总包单位汇总、整理。
（4）归档的文件材料应符合有关档案标准，字迹清楚，图面清晰，用耐久性好的碳素笔书写，传真件属不耐久的字迹材料，应在收文后复印一份归档。
1.4.2计算机信息管理 1.4.2.1信息管理的内容
利用计算机项目管理信息系统实现项目策划与合同管理、资源管理、费用管理、进度管理、质量管理、设计管理、招标采购管理、验收和试运行管理、财务管理、环境保护管理、安全生产与职业健康管理等。实现要素的最优配置、合理决策、妥善协调与项目建设各有关单位的关系，并按发包人和监理人的合理需求及时提供相关信息。
1.4.2.2信息内容、格式及信息传递
信息是在整个施工过程中用以及时反馈施工进度、技术、质量、安全、成本控制及决策层进行决策的依据，是项目施工过程重要的真实记录，因此在施工过程中及竣工前及时准确地按发包人和监理人所要求的时间、内容和格式将相关的工程信息录入并传递给发包人和监理人。
1.4.2.3信息安全
在使用过程中，利用可用有效的保密措施对系统进行管
理，并确保信息的完 整、准确和安全。
1.4.2.4信息管理的具体措施
作为工程控制和协调的基础，信息管理是通过建立信息的编码系统，明确信息流程，制定信息采集制度，用高效的信息处理手段处理信息等多方面的工作来实现。本项目采取的措施如下：
（1）按工程的控制目标将信息划分为：合同控制信息、质量安全控制信息、进度控制信息、合同管理信息、技术管理信息等五大类，并按招标文件分项划分及编号原则进行编码系统的设置。
（2）联合体组织内部，通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”，并建立起作业队→职能部门→决策层的信息反馈系统向发包人和监理人提交《工程实施报告》及其它所要求的信息资料。
（3）通过计算机网络，实现信息资源共享。以月（周）进度计划协调会、成本分析会、质量安全会三个会议，定期对项目的资金、劳动力、技术、设备、材料等进行统计、分析，实现项目要素的动态管理，确保决策 的及时性和科学性。
（4）由总工程师负责，定期向发包人和监理人提交《进度计划实施报告》。
1.4.3计划、统计报表的编制与传递
（1）联合体管理层设置计划统计机构并配备计划统计人员，负责工程施工的计划统计工作，在计划统计业务方面，接受监理人的监督与协调。
（2）统计报表应做到真实、准确，严格按照国家统计法的规定执行。 统计报表应经主管领导、统计部门负责人、制表人签字并加盖承包单位的印章方属有效。
（3）严格按本合同条款规定的完工工期。根据本合同招标文件《技术条款》规定的内容和期限以及发包人、监理人的指示，编制施工总进度计划，该计划根据合同中向发包人承诺的进度目标和监理人提出并经发包人统一协调后下发的项目管理的要求编制，提交发包人和监理人审批。以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月、周、日进度计划报监理人审批。提交施工总进度计划的同时，提交预计需求的劳动力及施工机械配备计划表且附有工程实施计划的详细描述，与合同文件保持一致，并按特殊条款规定的格式，向发包人和监理人提交按月的资金流估算表。并按发包人和监理人提出修订的要求，在指定的时限内提交修订的资金流估算表。
（4）按合同规定的计量办法，按月对已完的质量合格的工程进行准确计量，并在每月未随同月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目分项向监理人提交完成工程量月报表和有关计量资料。
（5）按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和发包人提供相应的电子文件。
（6）按联合体数据中心的规划，进行数据的录入和管理。
1.4.4竣工资料及施工记录的移交
1.4.4.1竣工资料及施工记录的收集、整理和编制 （1）按文件资料控制程序要求设专人在施工过程中收集、整理各施工阶段的工程资料、工程文件、验坪记录、材料合格证及试验报告等，按质量监督单位确定的单位－分部－分项工程、资料内容、施工顺序进行立卷存档。在工程开工前制定竣工资料的收集计划，根据工程内容明确需要收集资料的内容、范围和数量等。在工程进行中按计划进行收集，在每项单项工程完工后，及时整理该单项工程的竣工资料，如有缺少、遗漏的资料及 时补充、完善，并对整理完成的资料进行妥善保管。相关人员和部门要积极配合，并由总工程师负责此项工作。
（2）竣工资料及施工记录的整理、编制、打印、签章、
装订要符合合同规定的相关规范的规定和要求，做到格式统一，数字准确、真实，资料完整、齐全。
（3）竣工资料及施工记录整理移交时承诺：分部、分项工程验收资料及时按监理要求完成整理，满足验收要求；单位、单项工程及时按发包人、监理要求完成整理以满足验收要求并于验收后3个月内完成临时档案归档；各阶段验收资料及时按验收委员会要求完成整理以满足验收要求，并于验收后规定时限内完成临时档案归档 ；各专项验收资料及时按验收委员会要求完成整理以满足验收要求，并于验收后规定时限内完成临时档案归档；竣工验收前完成整个工程的正式档案整编及移交工作。
1.4.4.2竣工资料、施工记录的移交
竣工资料、施工记录移交时，列出详细移交清单，移交清单上应有项目领导班子成员的签字及盖章，并送交监理人审查，通过监理人审查后按 发包人要求的时间、份数移交发包人。
1.5设计与施工协调配合管理
1.5.1建立利益共享、风险共担的共存机制
以施工为主导的EPC总承包模式下，施工单位对设计院的管控力度并不强，经常出现前期设计进度往往不能满足施工需要，设计人员不愿意多次做设计优化等情况。因此，在
与设计院的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，还要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中，一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。
1.5.2设计、采购、施工的协调与衔接
实施阶段最重要的任务就是加强信息沟通，加快工程进度。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。在项目初期就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，根据施工进度计划，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。完成一部分分项工程设计后，按照业主管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。
在本项目实施前期，合同完成长江隧道口至江北大道（龙华转盘），江北大道（龙华转盘）至顶山立交，顶山立交至扬子江隧道口，展示中心及滨江大道、中心河，总包单位考虑到工期紧张，同时为避免各工序相互干扰影响施工进度，通过协调设计院集中力量优先开展这两段道路的设计工
作，再根据总进度计划陆续开展其余道路的给排水、管廊、路基、路面、照明、交通等专业的设计。每段道路图纸交付后立即组织材料采购和施工，大大削减了施工高峰强度，降低了资源投入成本，同时也为后续工程施工争取了宝贵的时间。
在项目实施过程中要求设计、采购和施工紧密衔接，不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时也为进一步优化选材方案、降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。在施工过程中，对现场工程师提出的改进、优化意见，通过加强与设计沟通，能够及时解决或采纳。
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