列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。 本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。
历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。
案例1：美国杜邦公司
杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（Better things for better living through Chemistry）。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。在此，仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。
一、多元化发展历程
1802～1902年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85％，到1889年，垄断了美国％的炸药生产。杜邦公司资产由初期的万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。
1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80％，高爆炸药％，民用无烟炸药70％，军用无烟炸药100％。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年；以引进技术为主的发展期；1931～1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。现分述如下：
（一）1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期
1908年杜邦公司开发部经研究后指出：在与硝化纤维素有关的产品市场中，对杜邦而言，最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革。于是1910年杜邦公司以万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业——飞利科（Fabrikoid）公司，进入人造革行业。为扩大生产规模，杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司；为消除国际竞争，杜邦公司于1913年用％的股票换取英国普鲁维森公司（生产人造革）同等数额的股票，从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位。
1915年，杜邦公司以530万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司（Arlington），进入工业塑料行业；1917年，收购哈里森兄弟公司（Harrison Brothers），进入油漆、颜料、化学酸料和其他重化工产品领域，又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司80％的股份，还投资60万美元自建一家合成染料工
厂。1918年，杜邦公司累计投资4250万美元于通用汽车公司，控制了后者表决权股的24％，成为占优势的大股东。
到1919年，杜邦公司在美国化学工业的位置是：（1）在资产、销售额方面，仅次于联合化学染料公司居第二位；（2）在许多产品（化工酸料、染料、喷漆、赛职篇塑料、人造革）的生产方面，占据美国市场第一位。但在投资回收方面，获利能力很低。
（二）1920～1930年：以引进技术为主的发展期
1920～1930年，杜邦公司进入的新行业以及进入方式、合作伙伴等情况详见表7—1。
1920年，杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂，标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结，作为多元化的化学公司的开始。这个时期，杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点：（1）通过组织结构的变革，以适应多元化经营的要求，从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面；（2）从以利用硝化纤维原料为主的多元化，转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化；（3）合资是杜邦引进技术的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下，采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下，使其成为杜邦公司的全资企业。
表7—1 杜邦公司的多元化经营（1920～1930）
年份 进入行业 1920 人造丝 进入方式 合资 合作伙伴或收购对象 备注 法国人造丝纺织品商先占60%，后占100% 行 1923 玻璃纸 合资 法国人造丝纺织品商1931年垄断美国市行 1924 摄影胶片 合成氨 合资 法国帕泰交易公司 场 当年占美国负片市场 40%，正片市场20% 购买专利技术 法国某公司 1925 合成氨 家用塑料 1926 合成氨 1928 防震玻璃 多元化企业 1930 杀虫剂 收购若干企业 美国小型合成氨公司 收购 自建 合资收购 美国塑胶公司 在西弗吉尼亚州 匹兹堡玻璃板材公司 格拉塞利化学公司 收购 罗斯勒·哈斯莱切公司 1931年撤出 化学酸美国第一 资料来源：根据胡国成着《美国现代化工之父——杜邦》一书整理。
（三）1931～1979年：以自主开发技术为主的时期
杜邦公司20年代多元化的成功经营，使其成为1929～1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酷胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”（Nylon）；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件；……。
（四）1980至今：大规模并购、合资的发展期
1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。在其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而
使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。
此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的Idenitsu公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资亿美元与默克公司合资建立杜邦-默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。
1991年，杜邦公司年销售额为亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品9％，纤维产品16％，聚合物产品14％，石油产品41％，煤炭5％，其他多样化产品15％。
二、多元化经营特点分析
（一）战略指导下的多元化经营
1908年，小伊雷内·杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉，政府部门给杜邦公司的炸药订单减少，导致其硝化纤维素生产能力过剩。这样，公司执行委员会建立一个专门委员会，与开发部共同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题。根据研究结果，杜邦公司于1910年进入人造革行业。
1913年，开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域，并由无烟炸药部门来负责，以利用该部闲置的工厂和工人。但是，第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用，杜邦仅有一个小型试验工厂。1915年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，进入该行业。
1915年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。这与1908年的研究不同：1908年是以为硝化纤维素原料找出路作为
研究思路，而1915年是从公司经营战略高度来研究多元化。
1916年，开发部向公司提交了三份报告，指出：杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源（厂房、设备、资本、技术人员等）来大力发展下列“相关产业”：植物油及其副产品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相关的有机化学产品；水溶性化工产品；以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品。
这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。在这个明确的战略指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后发展做了充分地战略准备。
（二）大量的经营资源剩余
这主要体现在如下几个方面：（1）杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经营中（尤其是在第一次世界大战期间获净利亿美元）积累了巨额的资金；（2）为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；（3）大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；（4）在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达100多年的经验积累。
（三）技术关联型
杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。
杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：（1）初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；（2）20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。
（四）各种方式进入新行业
杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业，而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后，就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。这在20年代最为明显。这表明，杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用。而在80年代后，是将合资作为战略联盟的一种方式来使用。
除并购、合资外，杜邦公司还采取自建方式进入新行业，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。
（五）为适应多元化经营而进行组织结构变革
企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革。不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广，逐渐被世界各国大企业采用至今。这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献。我们对此将专门论述。
三、多元化经营与组织结构变革
第一次世界大战结束初期，杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位，但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的。杜邦公司于1917～1921年期间在染料业方面的亏损是1800万美元，在油漆业方面亏损了240万美元，在铅和颜料方面损失250万美元，在化学制品方面损失210万美元，在人造革方面损失500万美元（仅指1920～1921年）。还有，杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在1920年11月已到了破产的边缘。简言之，当时的杜邦公司除炸药外，其他经营业务也
就是多元化经营部分全部亏损。在这种情况下，杜邦公司雄厚的财力作用巨大，它可以承担上述亏损，而且有能力进一步发展。如果这种状况发生在一个中小企业身上，其结果只能以破产而结束。因此，杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们：（l）多元化的确存在风险；（2）只有拥有相当的剩余资源才能争取到时间来扭转这种亏损局面。
杜邦公司非炸药业务全部亏损的原因是多方面的。主要有：（1）宏观经济原因，当时美国经济正从通货膨胀转为通货收缩，对企业经营造成了困难；（2）表象原因，杜邦公司的销售人员对化工产品的销售业务不熟悉；（3）本质原因，杜邦公司的组织管理结构与化工产品市场的状况和需求不相适应。
1908年杜邦公司多元化经营的出发点是为过剩的硝化纤维素生产能力寻找其他出路，而没有考虑到市场销售等问题。炸药产品与化工产品在销售方面的主要差异见表7—2。
表7-2 炸药产品与化工产品销售差异
因素 客户类型 炸药产品 政府军事部门 矿业工业用户 购买数量 品种规格 销售方式 公关重点 价格标准 大批量 完全统一 订货、批发 政府官员 垄断价格 化工产品 客户相当分散 包括中、小企业等 中、小批量 品种繁多 批发、零售 大众形象 竞争性价格 上述市场销售诸方面的差异存在，导致了杜邦公司许多产品是卖得越多，亏
损也就越大。
为解决这个问题，杜邦公司执行委员会于1920年专门成立了一个研究小组，其成员大多是年轻的行政管理人员。他们在广泛征询了富有零售市场经验的下属厂商的意见后，得出了如下结论；每一种产品都面临着不同的市场营销问题，因此，对这些不同的产品就应该采取不同的市场营销方式；为此，必须重组公司的组织结构，按照不同的产品来划分部门，并使每个部门在制定自己的销售和生产战略时拥有高度的自主权。
这个建议改变了公司原有按职能划分部门的组织结构，并在很大程度上提倡分权管理，遭到了杜邦公司包括总经理在内的年长的主管们的反对，因而未得以执行。
1921年8月，杜邦公司非炸药经营业务进一步恶化，杜邦公司运用资金所发挥的缓冲作用已越来越小，又不可能通过裁员来渡过难关（第一次世界大战结束时已裁减了2／3的工人），高层领导人不得不集中精力来解决这些经营问题。在高层会议上，有人重提1920年由年轻经理人员提出的建议，最后，杜邦公司董事长皮埃尔决定：采取上述建议，对公司组织结构进行变革。
变革后的杜邦组织结构呈现如下特点：（1）按照炸药、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组公司的多个生产经营部门，作为整个公司的中层管理结构；（2）各部门内部，建立起自己的会计、采购、生产、运输、销售及研发等职能部门；（3）在公司总部，集中庞大的财务部门及负责法律、人事、广告、公关、不动产、开发、工程技术等咨询工作的职能部门。
对上述变革，钱德勒评价说：“杜邦公司的经理们在1920～1921年的经济衰退时期，就已首次建立了这种结构（指事业部制结构）以应付其多元化战略所造
成的管理挑战”。这就是说；杜邦公司是为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业。
杜邦公司建立的新型组织结构的直接效果是：（1）杜邦公司的非炸药经营业务逐年减亏盈利；（2）多元化经营获得成功，使杜邦公司从一家主要从军工生产和战争中盈利的企业，发展成为一家主要依靠生产和平时期也必需的重化工产品及以此为基础的生活日用品来盈利的综合性化工企业，1933年，公司利润90％来自化工产品；（3）在1929～1933年美国经济大危机时，杜邦公司虽然销售额和利润均有下降，但继续保持盈利状态而未出现亏损，到1935年，杜邦公司销售额和利润额马上恢复到1929年的水平。到1939年，公司销售额和利润额4倍于1929年的水平。其间接效果是：（1）奠定了杜邦公司作为多元化经营企业（化学工业、石油、煤炭、制药等）的组织基础，保证了日后大规模多元化经营的成功；（2）这种组织结构形式逐渐成为世界大企业广泛采用的“事业部制”的基础，从而在世界企业史上占据重要的地位。
案例2：美国ITT公司
ITT公司（原名美国国际电话电报公司，1983年改为现名）是美国混合大企业（Conglomerate）的典型代表。到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT拥有九大产业集团：保险、酒店、金融、资源开发、汽车配件、出版、电子、流体技术、国防产品等，是 一个高度多元化的企业。
ITT的成长过程可以说是第二次世界大战后美国企业成长的一种典型：在60年代以前，ITT一直是电讯设备制造商；60～70年代，大规模采取企业并购方式发展成为跨30多个行业经营的混合大企业；80年代中期开始归核化，集中资源发展三大类核心产业，于1995年一分为三，ITT企业终结。
在此，我们以哈罗德·吉宁（Horold Geneen）任期内（1959～1977年） ITT
的多元化发展为重点，对其多元化经营诸方面进行分析和评论。
一、ITT的成长历程
（一）专业化成长时期（1920～1958年）
1920年，美国电话电报公司与银行资本家贝思创办国际电话电报公司，管理古巴和波多黎各电话公司。1924年，公司与西班牙政府签订协议，对其电话网络进行重组，成立了西班牙国家电话公司（CTNE），由 ITT与政府部门共同管理。 1925年，公司从美国电话电报公司购买国际西方电气公司在奥地利、比利时、法国、意大利及英国的全部电讯设备制造和研究设施，一跃成为国际上一个主要的电讯设备制造公司。
20年代后期，ITT开始在法国、西班牙、德国、荷兰以及东欧国家并购电讯制造企业，如阿根廷的联合河底电话公司、麦凯公司，罗马尼亚的索斯特迪电话公司等。
第二次世界大战时，ITT失去了对德国和欧洲被占领国家的分支企业控制权。其后，东欧和中欧的分支企业被国有化。
50年代初，ITT公司研制、生产出五洲牌电话差转系统，在世界各地推广使用，经营业务又开始飞速发展。50年代公司销售增长率年均为 ％。 1959年， ITT公司年销售额达到 亿美元，进入美国最大工业企业100家之列。
到1959年，ITT公司一直是电话通讯设备制造和经营企业，即在单一行业内专业化经营的企业。
（二）多元化成长时期（1959～1985年）
1959年，吉宁出任ITT总裁。当时的经营状况是：（1）美国本士以国防合约为主要业务，其利润仅占公司总利润的15％，员工万人，占总数的17％；（2）海外业务是电讯设备制造和经营，其利润占总利润85％，员工万人，占总数的 83％，
在欧洲、南美等24个国家设有电话公司。
吉宁针对国内外经济环境和ITT公司海外事业遭受损失的情况，提出了“国内利润占总利润50％以上”的战略目标。为此，吉宁大规模地并购美国各行各业的企业，在其任期内，ITT并购了大约 300家企业。到 1977年，ITT公司生产和经营包括了 23个产业部门、38个行业、46大类产品。此期间并购企业总共耗费9 900万股ITT的股票，当时市值60亿美元。
这个时期，ITT公司以企业并购方式进行多元化经营，使公司成长为一家高度多元化的混合大企业。
（三）归核化及分立时期（1986～1995年）
70年代末，兰德·阿拉斯利格（Rand．V．Araskog）担任公司总裁。他没有进一步扩大ITT公司的经营领域，反而将业务相对集中到具有较大盈利机会和增长潜力的领域。尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出电讯行业，发展重点定在汽车配件、保险和金融、流体技术、电话号码簿出版等领域。
1995年 6月， ITT公司正式分立为三家公司： ITT Hartfold（以保险为主要业务）， ITT Industries（主要业务为汽车零配件、国防、电子、流体技术）和 ITT D Corporation（主要业务为旅馆与赌场经营，并控制许多旗下企业的股份）。
二、吉宁领导的多元化经营
ITT公司的多元化经营是从吉宁上任后的1960年开始的，其战略目标是“美国国内利润占总利润的比例由15％增加到50％以上”。初期，ITT的多元化是相关型的，并购一些电讯与电子企业，例如杰宁无线电、国家半导体、通用控制、堪农电气、吉福林公司等。
1962～1963年，ITT公司与美国当时第三大电话公司——联合电话公司商谈
合并，但因双方在股票互换价格上的分歧而未成功。这导致ITT公司难以在国内电讯领域与美国电话电报公司竟争，使其开始涉足于与电讯业无相关的行业经营。 ITT公司主要是以并购方式进入新的行业，从1965年开始至1977年，ITT公司主要并购案基本情况详见表7-3。
表7-3 ITT公司企业并购（部分）状况（1965～1977）
年份 被并购企业及状况 1965 艾特纳（Aetna）金融公司从事个人 信贷业务 1965 艾维斯出租汽车公司（Avis Rent-A-Car） 1966 APCOA航空站停车场 1966 英国邦浦公司 1967 德国泰维斯（Teves）公司 支付股票价值 并购后经营业绩 3959万美元 1983年净利为 亿美元 主营出租车业务 停车服务 生产各类泵 生产汽车零配件 82年销售额亿 美国首屈一指的企业 7500万美元 1968 大陆面包公司生产面包点心，1967年 亿 销售额亿 喜来登旅馆连锁公司（含Thompson汽车 零件公司） 世界最大的连锁旅馆 之一 全球领导厂商（木纤维素） 瑞尼（Rayonier）公司从事木材资源开亿 发 李威特（Levitt）父子公司美国知名低 9160万 成本房屋制造商 因管理理念不合，市场严重衰退，以失败而终 宾州玻璃与矿砂公司（Pennsylvania 亿 Glass&Sand） 1969 坎蒂恩公司 生产售货机 生产消防洒水系统 1982年保费收入50亿，净利亿 格林内尔公司 1971 哈特福德保险公司年保费收入10亿，15亿 净利 亿 史考特父子公司年营业额6400万元，7700文元 净利270万 1977 伊森石油公司 煤炭工业公司 亿 亿 1981年营业额亿，净利达1360万 资料来源：根据吉宁着：《吉宁谈管理》，台北·长江出版社1986年版资料整理。
吉宁任职期内，ITT公司以支付股票的方式并购了近300家企业；经营领域从电讯业扩展到六大类行业：通讯和电子、工业机械、居民消费品、服务和农业用品、自然资源开采加工、保险与金融和其他。在各大类中，每类又包括几个行业。例如，在通讯和电子产品大类中，包括军用品、民用品，陆地、海上、空中以至宇宙用，通讯设备和仪器、元器件，电话、电传和电视等；在工业机械类中，包括电子管、半导体、集成电路、一般机械设备、自动化设备、工业用、个人用及
家庭用等；在居民消费品类中，包括食品、日常用品、化妆用品等；在服务和农业用品类中，包括化肥、除草剂、杀虫药、草地保护、土地改良等；在自然资源开采加工类中，包括森林砍伐、矿物开采、产品加工、人造纤维等；在金融保险和其他类中，包括拥有美国第六大的保险公司，它在许多国家设有子公司，仅在加拿大就建立了500处办事机构，所拥有的喜来登旅馆分布在全世界40多个国家等等。
1961～1968年，ITT共并购企业50多家，资产额达37亿美元，占该时期增长的公司资产的59％。60年代，ITT年均销售额增长率达％，1969年销售额达亿美元，比1959年增长了6倍。1978年，ITT公司销售额达194亿美元，其中电讯与电子产品类占29％，工业产品类占26％，消费品和服务业类占19％，金融保险类占21％。来自海外的销售额占52％，基本上实现了吉宁上任时制定的战略目标。
三、ITT：美国混合企业的典型代表
1950年，美国《塞勒-凯佛维尔法》（Celler—Kefauver Act）对 1914年的《克莱顿法》（Clayton Act）第七条进行了修改，以堵塞该法在有关“资产购买”条款的漏洞，并追加了联邦政府的权利，使联邦政府有权宣称那些倾向于更大程度集中的并购为非法。从那以后，横向并购与纵向并购的重要性相对于混合并购来说都降低了。
50年代中期，美国出现了第三次企业并购浪潮，规模之大是空前的。据统计1960～1970年间，并购数目为25598起，其中工业占半数多，在1953～1968年间，工业中的并购资产数量占全部工业资产的21％。
这个时期的一个显着特点就是混合并购的数目大大增加。1926～1930年（第二次高潮）期间，横向并购占全部并购数的％，混合并购只占％。但1966～1968年间，横向并购只占％，混合并购则占％。
ITT公司正是在这个时期，通过大规模的企业并购，发展多元化经营而成长为全球前20名内的大型跨国公司。1959～1979年，ITT共并购企业约300家，仅1968年，并购企业数接近20家，正如吉宁所讲；“有一段时间，我们每天都要购入一家公司。”
与整个美国企业并购状况相同，ITT这个时期的企业并购大多是混合并购，其中纯粹混合并购占有相当的比重。仅1961～1968年，并购资产额达37亿美元，占该时期增加的公司资产的59％。并购的企业类型大多数与ITT的电讯业无关，使ITT成为美国混合大企业的典型代表。
作为美国混合大企业典型代表的ITT公司，其多元化经营又存自身的特点，这主要表现在如下几个方面：
（一）背景
1960年，ITT公司面临的经营环境及自身状况是：（1）美国本土经营获利仅占公司总利润的15％，且业务几乎全是国防合约，提供军用通讯设备，其报酬率很低；（2）海外经营占公司总利润高达85％，但是，自第二次世界大战结束以来，已先后有6家电话公司被国有化，当年贝恩上校创立ITT的基础——古巴电话公司1960年被卡斯特罗政府没收，无分文补偿。而西欧国家疲弱的货币（相对于强势的美元），对ITT的盈利构成威胁，拉丁美洲“老美滚回去”的政治情绪，使其投资发发可危。再加上大多数国家一再否认ITT提高电话费的目的是为了提高当地的服务水平，ITT逐渐失去了设在秘鲁、巴西、墨西哥和智利的电话公司，虽然获得了一些补偿。
（二）战略
在上述背景下，ITT确定了经营地域战略：“必须在美国扩充业务和追求成长”，并制定了一个明确的目标：美国业务盈利占全部利润的50％以上。
那么，经营领域战略如何选择呢即在美国从事何种业务才能实现上述目标呢 当时，ITT在美国有一定基础的经营业务有：（l）军用通讯设备制造，（2）电话经营服务。对前者，该项业务每一笔生意都要投标、合约的期限很短、报酬率很低，而劳工及管理成本却很高，即使能扩大经营，也难以实现其战略目标；对后者，ITT拥有电话经营经验，但原经营地域在美国以外。ITT曾与肯萨斯州联合电话公司（当时美国第三大电话公司）洽谈合并，试图进入美国本土市场，但谈判并未成功。再加上当时的贝尔系统（Bell System）掌握了美国90％的电话业务，其他企业很难与之竞争获利。因此，电话经营业务也不能实现ITT的战略目标。 这样一来，ITT的经营领域战略必须在电讯业以外来选择，正如总裁吉宁所言：“我们别无成长的途径”。在众多的非电讯业中，选择什么样的行业来谋求成长呢ITT公司选择的是金融服务和消费性产品业。吉宁早就认为，美国正转向服务经济（Service economy），服务领域的成长潜力最大，尤其是金融服务业，其资本投资不多、劳工成本低、市场开放、对管理阶层的压力不大，并且受经济循环的影响较少。更重要的是，报酬率相当高，而且全是现金。
在上述战略指导下，ITT开始大规模地企业并购，其原则是“只要能增加我们在美国境内盈余的公司，我们都肯购进”。
（三）基础
一般而言，非相关的多元化经营成功率较低。但ITT公司进入了若干“非相关”行业，其经营大多是成功的，原因何在呢或者说，ITT多元化成功的基础是什么呢
首先，是吉宁本人的管理控制能力及其富有个性的并购策略；第二，是ITT公司作为一家跨国经营企业，其一般管理能力（规划、组织、控制和协调）在当时远高于单纯本国经营的企业，即ITT拥有较多的管理资源剩余，这类管理资源可
转移到新的行业中并发挥其作用；再次，就是ITT公司的股票在当时证券市场上是很有潜力的，全部的并购案都以股票而非现金来支付，这一方面表现为被并购企业股东愿意持有ITT股票，另一方面，ITT在并购时不必支付现金，从而有能力在并购后的经营过程中不断提供流动资金。
（四）成功关键：吉宁的能力与策略
如果将ITT历史分为三个阶段：吉宁任职前、吉宁任职期、吉宁退休后，我们不难发现，吉宁任职期间是ITT发展最辉煌的时期，而这也是典型的美国企业特征：企业发展取决于最高首脑的能力。我们在此从能力与策略两个方面来揭示吉宁个人在ITT公司的关键作用。
1．无人能比的工作能力。从量的方面看，吉宁每年到布鲁塞尔主持会议35次（包括预算会议3次，结算会议12次以及每月例会等20次），到世界其他各地130次，可以说吉宁的时间分配只有三块：开会、乘飞机和睡觉。不仅如此，吉宁主持的会议经常是早上10点开到晚上10点，甚至到深夜。通过这些频繁的活动，吉宁详尽地仔细地审查、监视、决定公司体系的各项活动，并按全球战略对分布在各国的子公司进行组织、协调和指挥，使ITT这样庞大的跨国公司运转自如。从质的方面看，吉宁追求“不可摇撼的事实”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。这种对精确“事实”的要求，形成了ITT公司一套非常详细的计划和控制制度，尤其是财务控制制度。正是这些制度构成ITT一般管理能力的基础。 2．极富个性的并购策略。（l）反向思维选择并购对象企业。吉宁曾针对一些学院派人士的批评而反驳道：“他们用学校教的相同方法分析大环境，选择进人的行业，再从中挑选对象，结果大家看中的目标经常一致，于是大家竞价竞标，从而拉长了资金回收年限，甚至无利可图。他更指出，学院派有做完一份分析再做进一步分析的毛病，结果是整天在“说”，从来不立即去“做”，不像他“即知即
行”。吉宁说；“我们在决定并购其他企业时，主要是凭直觉、经验，以及一种自信心，也就是相信ITT的人能把该公司经营得比以前更好”。（2）与投资银行家建立长期的合作关系。ITT公司大部分的并购建议案，都是由拉萨费里投资银行（Lazard Freres）的罗哈亭（Felix Rohatyn）提供的。这种长期的合作关系在美国是不多见的，它有以下益处：一方面，投资银行家知道ITT想要那一类企业，提供的资料针对性很强；另一方面，ITT公司可降低并购交易成本，包括节省时间和精力。（3）用股票为支付手段并购。企业并购的支付手段很多，主要是现金、股票或债券。一般而言，这些方式大多组合使用，或者分段使用。但ITT公司在吉宁任期的并购案中，全部采用ITT股票为支付手段，这在美国企业中也是罕见的。据吉宁本人统计，他任期内总共支付9900万股的股票，当时市值60亿美元。到1983年，这些股票的市值达120亿美元。（4）高频率、快节奏的财务型纯粹混合并购。吉宁在任期内并购了近300家企业，平均每年并购15家，每月并购1家以上，可谓高频率；吉宁选择企业的决策时间都很短，最短的只用15分钟，可谓快节奏。吉宁领导的ITT公司对并购对象的整合主要是依靠强有力的财务控制制度和方法，这与吉宁本人的财务经历密切相关，也是ITT公司的特色。
随着吉宁的退位，ITT逐渐走下坡路；加上国际竞争的加剧，导致它从1996年《幸福》杂志全球500强中消失。从大环境看，80年代随着日本、西欧大企业的进逼，美国企业的国际地位下降，使美国工商界对 Conglomerate型企业进行许多反思。众多学者，包括钱德勒、波特、巴斯克、赖克等都提出了认真的批评。对于今日的中国工商界来说，了解做为美国60、70年代企业发展之典型的ITT及其历史背景，从中总结经验和教训是很有必要的。
案例3：美国通用电气公司
美国通用电气公司（General Electric Company简称 GE）的前身是美国着名
发明家托马斯·爱迪生于1879年创办的爱迪生电力照明公司，以研制、生产电力照明产品为主，是全球范围内电力照明行业的先发企业。到1996年，GE公司是美国最大的多元化经营企业，也是世界上最大的工业和金融集团之一，并以年销售额791亿美元居美国《幸福》杂志所列世界最大企业500家的第12位，以纯利润亿美元名列第3位。
1981年初，杰克·韦尔奇（J．F．Welch，Jr）出任第八届总裁，对GE公司进行了全面的改革，创造出良好的经营业绩，被美国企业界称之为“21世纪企业的典范”。韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性，再加上国内有人认为其改革代表了企业专业化经营的趋势（这是一种误解1），我们在此重点介绍其改革的历程，并进行简要的评论。
一、GE公司的成长史
（一）爱迪生时期（1879～1889年）
1878年，爱迪生发明并生产出第一只电灯灯泡。爱迪生为实现自己“照亮全国”的理想，于1879年筹资30万元成立了“爱迪生电力照明公司”，生产发电厂、电灯及零组件。1880年，白炽灯泡正式上市销售；1881年，在一家印刷厂安装了第一套照明系统；1882年，纽约市珍珠街发电厂照亮了方圆一英里的市区。由于照明是一个系统工程，它包括发电、送电、用电三大环节，因此，当对爱迪生公司就是一个垂直一体化企业，而不是一般意义上的专业化企业。
（二）科芬时期（1892～1895年任总经理、1913～1922年任董事长）
1892年，爱迪生电力照明公司与汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司，后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关且互补。这表明，GE成立之日，就是一个电力生产及应用的垂直一体化企业。科芬扩大爱迪生的理想，把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤
面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为以电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。
（三）杨格、斯沃普时期（1922～1939年、1942～1945年）
在此时期，GE公司加大了多元化发展步伐，大幅增加产品种类，尤其家用电器产品。这不仅促进了美国家庭的电气化，同时还促成发电及供电相关设备的销售成长。此外1922年，GE公司广播电台WGY开始定时的广播节目；1925年，GE进军塑料市场；1927年开始生产密封式冰箱；1930年生产X射线管；1932年生产第一批洗碗机；1939年生产电视和调频接收器；1942年生产塑料飞机零件供军用，并建成第一台喷气发动机；1947年生产第一台全自动洗衣机；……这表明，GE公司的多元化已经超出电力及使用领域，进入塑料、发动机、大家电行业。
（四）科迪纳时期（1950～1963年）
1946年，GE开始研究核能发电，到1955年首度向美国供应商业化核能电力。这是GE进人的一个新行业，但仍然是电力生产。1960年，GE研制成第一枚MMBUS气象卫星，进入航天领域。在此期间，科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”口号的鼓舞下，GE开发的新产品和新市场增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。
（五）博尔奇时期（1963～1972年）
博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域， 并制定了全面发展这九大产业的战略：“以超越国民生产总值的增长率”。在此战略指导下，GE的经营领域进步扩大，尤其是在三大资本密集的新行业投人巨资：电脑、核能、航空发动机，并根据麦金西公司（Mckinsey＆Co．）的研究结果，建立了“企业战略单位” （SB）、其表现是GE内部的部门增加到 350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略单位”，结果是1972年的营业额和盈利均比1963年增长了一倍。
（六）琼斯时期（1972～1980年）
琼斯的主要贡献是：（1）在GE公司建立了严密的财务控制制度；（2）改善了企业与政府的关系；（3）创造出“企业史上继承规划的最佳典范”。1977年，GE塑料是世界市场的领导者。琼斯退休时，GE只有1／3左右的企业在市场上是领先的，其任期内的增长目标不过略高于ONP的增长率。但是，琼斯于1979和 1980年两次被选为“当今商界最有影响的人”。
（七）韦尔奇（1981～）
韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加速，而全球竞争又愈来愈激烈，所以惟有在市场上领先对手的企业，才能够在90年代之后继续发展。为此，韦尔奇对GE进行了全面的改革，其结果是GE公司的大多数行业均在全球范围内居于第一、第二或领先地位。
二、韦尔奇领导的GE改革历程
韦尔奇的改革是全方位的，在此我们主要从经营领域角度加以阐明。
（一）1980年GE公司的行业组合
到1980年，GE公司经营的主要行业领域有：矿业、石油开采与提炼、照明器材、家用电器、中央空调、电缆与车辆、电机、电力传输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、半导体、贸易、广播电台、航空、建筑机械、机床、地毯、草地设施、工厂自动化设备等，大小行业总计达60多个，可谓是典型的大规模多样化企业。
与此相适应，GE公司建立了一个由64个事业部组成的管理体制，从上到下分为五个管理层次：总部——区域部（Sector）——事业部（Group）——分部（Division）——工厂。
1980年，GE公司销售额达到250亿美元，其中技术系统和材料、消费者产品
和服务、工业产品和零配件、电力系统等分别占25％、28％、19％和15％。
（二）韦尔奇在经营领域中的改革目标及措施
1981年4月，韦尔奇正式担任GE公司总裁。在人们普遍认为GE是最优秀的竞争者时（当时《幸福》杂志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司净利增长达到9％的水平），韦尔奇却传达出“GE即将改变，而且是快速的改变”这类信息。他提醒高级管理人员：“看看1981年你们身处何地想想1985年时会在哪里更重要的是，1990年时又是如何你们能够保持市场上的第一或第二位置吗”由此，韦尔奇确立了GE在经营领域的改革目标：GE的任何产业均以市场第一或第二为目标；达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到，否则就必须整顿、关闭或出售。
为实现这个目标，韦尔奇采用了如下主要措施：
1．界定GE未来发展的三大领域。1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业（见图7—1）。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数
二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。
2．出售无力成为市场上数一数二的企业。从1981～1992年，GE公司为实现数一数二目标，出售了大量的行业和企业，其回收资金总额达到110亿美元，部分企业出售情况如表7—4。
表7—4 GE公司1981～1992年企业出售情况（部分）
年份 1982 企业（行业） 中央空调 收回资金（亿美元） 备注 1984 1984 1986 1987 1988 1990 小家电 矿业 3 24 布莱克-德克公司购买 RCA唱片、寿险、地毯等 14 消费性电子 半导体 Ladd石油 与法国汤姆逊互换 Amax石油天然气公司购入 3．收购或重组后能成为市场上数一数二的企业。在1981～1992年，GE公司同时还大量地收购企业，其目标仍然是实现本行业的数一数二地位。这些收购都属于韦尔奇三大圆圈中的事业范围，可见，收购亦成为GE公司实现其目标的重要方式之一。其主要收购案情况见表7—5。
表 7—5 GE公司 1981～1992企业收购情况（部分） 年份 1984 1985 1986 企业 雇主再保险公司 德修斯（电脑租赁） 金额（亿美元） 11 备注 RCA(NBC、电视、太空、64 电机) 基德尔（投资银行） 1987 汤姆逊-CGR(医疗设备) 用GE消费类电子企业互换 1988 伯格-华纳化学（塑胶） 23 沃德信用（信用卡） 罗珀（家电） 1990 旅行者抵押贷款 4．采用合资合作方式，巩固市场上第一第二位置或将其在全球范围内实现。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明（NIH）”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。我们仅以医疗设备行业为例说明。
1982年，GE与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司，GE拥有51％股权；1984年，GE公司与韩国三星公司合资成SMS公司，生产医疗设备；1986年，GE将拥有的横川公司股份增加到％；1991年，GE在中国成立合资企业——中国Hangwei医疗系统公司。
5．组织与人员调整、企业文化建设保证了战略目标的实现。为增进效益及沟通，韦尔奇在1985年撤消了“部门（sector）总裁”和分部（Division），将1981年的五层管理体制改变为三个层次：总部（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）。1980年，GE共有64个事业部，韦尔奇首先将其合并组成38个战略经营单位，1987年又进而合并为13个产业集团（SBU）。 1980年， GE拥有员工 万人。从 1981～1988年， GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了10万个职位。
关于企业文化建设，我们可通过共同价值观的重点的变化来说明：（1） 1983
年价值观表述为：精简、效率，追求卓越，品质，企业家精神，务实、坦诚，沟通，管家角色；（2）1985年的表述为：顾客满意，持久的改革，公开，建设性冲突促进发展；（3）1987年的表述为：尊重他人，开放，改革是持久的，建设性的冲突，资源配置是动态的，对付矛盾是一种生活方式，每个人的贡献都很重要，“共同所有权”；（4）1992年的表述为：明确、简单、务实、顾客至上，理想、目标、负责和决心，追求卓越，自信、授权、接纳、全球性品牌、多元化国际合作关系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激发他人的活力、动机。
上述诸多方面的配套改革，有利地促进和保证了韦尔奇制定的战略目标的实现。
（三） 1992年GE公司的行业组合
经过10多年的改革，GE公司的经营领域发生了较大的变化，其在1992年的行业组合情况见表7—6。
表7—6 1992年GE公司的行业组合服务业
服务业
·金融服务：信用卡，设备与产业融资，租赁，不动产贷款，保险，资产管 理服务，投资银行。
·信息服务：电子信息，数据网络服务，信息储存与检索。 ·全国广播公司：电视网络，电视台，节目制作，有线节目服务。 高技术
·航天：电子，航空系统，雷达，声纳，通讯卫星，航天飞机，飞行模拟，支 援软件，军事设施与服务。
·航空引擎：喷气发动机，商用与军用飞机及直升机零件，船只推进引擎与 工业电力引擎。
·医疗设备：磁共振成像，CAT扫描仪，X光仪，超声波仪，核子成像。 ·塑料：工程热塑料，矽胶，树脂，层压塑料，人造钻石。 传统制造业
·家电：冰箱、冷冻柜，洗碗机，电炉和煤气炉，洗衣机，干衣机，微波炉。
·电力分配与控制：断电器，配电盘，控制器，工厂自动化系统与设备。 ·工业及电力系统：蒸汽与燃气涡轮机，发电机，变压器，电表，继电器，核 能燃料与服务。
·照明：白炽灯，日光灯，卤定灯，高强度放电器与特殊灯泡，灯丝，石英 产品。
·电机：各种重工业、家电、汽车、空调和暖气用马达。 ·运输系统：火车头，电气转向系统，动力传输系统。
由此可见，1992年的GE仍然是一个高度多元化的企业。但是，三大类事业对公司总利润的贡献是不同的：（1）传统业务所占比重由51％下降到26％；（2）高技术企业由30％增加到39％；（3）服务企业由19％增加到35％。
1991年，GE公司销售额达亿美元，是1980年的倍，利润为44．35亿美元，是1980年的倍，员工总数为万人，是1980年的70％。
三、“数一数二”：企业归核化的原则和目标
从企业经营领域战略角度看，韦尔奇领导的GE改革是一个归核化经营与发展过程。所谓归核化（refocusing）是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋求更大的竞争优势。关于归核化的详尽论述参见本书第2章。在此，我们从归核化角度对GE公司做些分析和评论。
（一）数一数二原则的形成与发展
1981年，韦尔奇根据未来发展的需要，提出了以数一数二原则为中心的GE公司改革方案。所谓数一数二既是目标，即GE的任何产品在本行业市场上占据第一、第二位置；又是原则，即GE现有的产品中，经过整顿、组合、并购等方式，仍无法达到第一、第二目标的，就必须关闭或出售，也就是GE公司从此行业中撤出。
在此原则指导下，GE公司到1984年总共撤走了从煤矿到电熨斗等117个企业的资金，总共清算了1981年210亿美元总资产的l／5。其中小家电部门的出售引起巨大的震动，因为这个部门被GE人视为公司标志的重要组成部分；但韦尔奇认为出售小家电企业，代表GE完全抛弃旧传统。
1985年，韦尔奇进而提出经营领域改变的四个主要目标和原则，这是数一数二的扩展，具体内容是：
1．市场领导：数一数二的原则。
2．财务表现：股东权益报酬率必须达到18％～19％。
3．明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。 4．GE特定优势的相关运用：在需要大量资本投资、维系力量和管理专业知识的大规模、复杂的事业领域拥有优势，应充分加以运用。
依照此原则，小家电虽是市场领导者，但无法达到所要求的报酬水准；电视机虽是市场领导者，且报酬率较高，但缺乏明显的竞争优势；航空发动机企业完全符合这四项要求；自动化设备企业没有发挥GE的特定优势，在连续损失亿美元后，GE只好将其出售，退出该行业。
1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场的地位上”，进而把衡量标准的范围从美国市场扩展到全球世界。他认为，“在90年
代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个；国际市场占有率。在某一个国家内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜”。
在此目标指引下，GE公司进人到新的发展阶段：海外销售额占公司销售总额的比例由1987年的16％上升到1994年的20％，在20多个国家拥有近300家制造工厂。
（二） GE：企业归核化的先行者
与美国许多大企业在80年代仍大规模进行企业并购（其中大多数是无相关领域的并购）形成鲜明对比，GE公司在80年代初开始企业归核化，成为美国以至全世界企业界的先行者。
GE公司以数一数二为目标的归核化，主要采取了如下策略：
1．公司内部合并：GE公司将80年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并成13个事业部。
2．出售企业：对不符合目标要求的企业经过整顿后仍无望达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。
3．收购企业：对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。
4．合资合作：对有望达到或已达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展到全球范围。
5．强化优势：对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。
（三）GE公司的数一数二原则已成为各国大企业进行行业选择时的指导原则
80年代末以来，各国大企业纷纷进行归核化战略调整。GE公司作为先行的成
功者成为大家学习的榜样，数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为大企业战略选择时的指导原则。
案例4：印度塔塔集团
塔塔集团（Tata Group）是印度塔塔家族控制和经营的企业集团，是一个有着一百多年历史，拥有先进技术和管理的印度最大的企业集团。在当今世界上，它有着相当高的知名度。
塔塔集团是一个高度多元化的企业集团，这不仅表现在企业集团层次，而且还表现在独立企业层次。塔塔集团以多元化经营为主要方式的成长历史几乎是印度经济发展的“缩影”，因此，从多元化发展角度对塔塔进行分析和研究，是非常有意义的。
由于塔塔集团的历史长达百年多，经营的大小行业几十个，我们在此不可能面面俱到，只能选择典型行业为重要剖析对象，再从总体上进行简要的评论。
一、多元化发展的历程
塔塔集团的历史可追溯到19世纪50年代。当时，塔塔家族经营的塔塔商行主要从事进出口贸易业务，尤其初期以中国与印度之间的贸易为主。美国南北战争给印度出口商带来一个极好的生意机会：棉花出口。在其4年内，仅孟买地区就流入了800万英镑，据说造币厂昼夜开工才能满足白银兑换成钱币的需求。塔塔商行由此赚进了大量的现金。
1867年，英国向阿比西尼亚（今埃塞俄比亚）发动殖民战争，耗资1100万英镑。而塔塔商行是这场战争的军需品主要供应商，更是大发其财，奠定了后来进入工业领域的资金基础。
1874年，詹姆谢特吉·塔塔（Jamsetji Tata以下简称卜塔塔）以15万卢比的资金设立中央纺织制造业公司，从此进入棉纺织业，第一次跨进工业领域。这
是棉花贸易向后一体化的跨行业经营。90年代，塔塔家族为配合贸易和纺织业的发展，组建了塔塔海运公司，但由于竞争激烈及政府方面的原因，不久就停止经营。
1902年，塔塔家族建立了印度旅馆业公司，创办泰姬·玛哈尔宾馆（Taj Mahal Hotel）。其进入旅馆业的动机很简单：当时印度外国人经营的高级饭店不接待印度人，这刺激了J·塔塔自己创办一家世界一流的大旅馆。
1907年，塔塔家族经过多年的政府游说和地质勘探，终于创建了印度第一家钢铁企业——塔塔钢铁公司，并于1911年投产，实现了J·塔塔20年前的愿望。 在纺织、钢铁行业成功的基础上，塔塔集团不断地向新的产业部门和经营领域进军，具体年份及进入行业详见表7—7。
表7—7进入新行业时间表（1874～1945年）
年份 行业 1874 纺织 1902 旅店 1907 钢铁 1910 发电 1912 水泥 1917 1919 油脂银保险 行 年份 行业 1931 印刷 1932 航空 1936 有色 1937 投资 1939 化工 1940 电子 1945 机车 资料来源：R．Lala：The Creation of Wealth，IBH， 1981。
到印度独立时（1947年），塔塔集团已发展成为具有相当规模、在十多个行业经营的印度首位企业集团。
1954年，塔塔集团的核心企业——塔塔父子公司收购了伏尔卡特兄弟公司，易名为伏尔塔斯公司，生产和销售民用消费品（家电、饮料等），拥有全印度最大的销售网络。这是塔塔集团历史过程中的一个重大转折点：（1）在此之前，塔塔
集团经营的行业绝大多数是工业用品领域，而从此之后，塔塔集团不断进入民用消费品领域；（2）在此之前，塔塔集团的发展主要采用自建这种内部方式，而从此之后，塔塔集团主要采取合资、合作方式来发展。
到80年代末，塔塔集团新进人的行业及合作方情况详见表7——8。
表7—8进入新行业及合作方情况
年份 1954 1954 1957 1958 1962 1968 1970 80年代 行业 家电、饮料 汽车 工业香料 制药 茶叶 咨询服务 出版 电脑 电信 1987 1989 钟表 复合材料 主要合作方 德国奔驰公司 法国某大企业 美国迈克公司 苏格兰詹姆斯·芬利 姆克格兰海尔公司 美国IBM公司 日本OKI公司 法国SNPE公司 资料来源：根据张敏秋着《恒河明珠——塔塔》资料整理而成。
由此可见，塔塔集团的成长史是一部典型的企业多元化发展史，很值得分析和研究。
二、钢铁行业成功经营的剖析
塔塔集团在进入钢铁行业之前，主要经营进出口贸易、棉纺织、旅馆等业务。
这些行业与钢铁业存在如下差异：（1）相关性很低，甚至不存在；（2）资金规模差距很大，一家纺织厂只需几十万卢比，而一家钢铁厂需要2 00D多万卢比；（3）纺织业国内企业较多，印度钢铁业是空白。塔塔集团现有行业对进入新行业有如下支持：（1）资金；（2）一般管理能力；（3）塔塔家族的声望。在这种情况下塔塔集团成功地经营钢铁业，值得具体剖析。
（一）长达30多年的萌芽、准备期
1864年，J·塔塔在英国曼彻斯特聆听了苏格兰作家托乌斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）的演讲。“控制钢铁的国家就能立刻控制黄金”这句名言在他的心中播下了建立印度钢铁工业的种子。从此．J·塔塔开始关注钢铁行业的发展并探讨在印度建厂的可能性和可行性。此时，距J·塔塔的后代于1907年建立塔塔钢铁公司长达30多年。
1882年，J·塔塔读到德国地质学家R·V·斯克瓦尔茨（Ritter Von Schwartz）的报告：在印度那格浦尔的恰达（Chanda）县附近蕴藏着相当数量的铁矿。J·塔塔实地考察，证实了上述结论。但其附近的煤质不好，不宜炼钢。从此，J·塔塔就一直搜集积累有关印度矿藏的资料，坚持到1899年，长达17年。
1899年，寇松勋爵任印度总督，他颁布了新的矿藏勘探和开采政策，放宽了对私人从事采矿业的限制。“印度第一位钢铁专家”、某军工厂附设轧钢厂主管R·H·洪少校向政府提交了一份关于在印度建立钢铁工业的报告。这使J·塔塔认为创办钢铁工业的时机来临。
1904年，J·塔塔邀请美国着名的地质和勘测专家（Charlespage Penn、C· M· Weld等人）来印度作前期勘探工作。经过两次失败、于1907年底寻找到一处适合建成大型钢铁厂的厂址，塔塔家族为创办钢铁厂，始于25年前的寻觅厂址的艰苦工作终于完成。
1908年2月27日，第一根木桩打进萨克奇的土中，由此开始了工厂的建设，并于1911年生产出铁，1912年2月16日炼出第一炉钢水。
（二）印度钢铁市场的巨大吸引力
塔塔家族创办钢铁企业，除J·塔塔早年发展印度钢铁工业的愿望外，还有市场巨大的吸引力来推进。
19世纪后半叶，英印政府为了加强对印度的殖民剥削和掠夺，在印度兴修铁路、水利等基础设施，这些工程都需要钢铁。90年代，印度铁路修建达到高峰，对钢铁需求量大增。
同时，印度殖民政府为维护英国钢铁工业资本的利益，不愿也不敢让印度资本发展钢铁工业，因此，当时印度没有一家钢铁企业，全部钢铁产品都从英国进口。后来，美国、德国等国家的钢铁工业迅速发展，印度进口的钢铁来源多国化。1897～1898年度，印度进口铁197 268吨，钢92 435吨，其中 1／3的铁和半数的钢来自英国以外的国家。从而导致了殖民政府态度的改变，允许印度资本进入这个巨大的钢铁市场。
（三）恰逢民族运动之机，顺利筹集建设资金
仅有政府政策变化带来的市场和多年才选定的厂址，而没有巨额资金（200万英镑）是不可能进入钢铁行业的。为筹集资金，塔塔家族首先到英国寻求政府和金融界的支持，但无功而返。后决定向印度国民筹资，未料遇到了好运。1905年，英殖民政府分治孟加拉省引发的民族运动方兴未艾，孟加拉民族团体号召民众在殖民政府“取消孟加拉分治决定之前，抵制英国货到底”，并很快席卷全印度，1907年达到高潮。在这个特殊的时候，塔塔钢铁公司的股票在三周内全部发行成功，筹集资金2 320万卢比，塔塔家族投资250万卢比，占11％。不久，公司发行的40万英镑债券由瓜利奥士邦邦王一人购下，由此完成了全部资本筹集工作。
（四）大量且不断地采用西方先进设备和技术
塔塔钢铁公司的首批机器设备是J·塔塔从德国购置的；在生产工艺上，20世纪初世界钢铁工业正处在淘汰贝氏炼钢法采用平炉炼钢法的转变之际，塔塔公司采用了先进的后者。
1917年，塔塔公司拟定了现代化和扩建计划，将生产能力提高5倍。但政府以造成垄断为由而未批准，该计划最终于1924年底完成，共投资约亿卢比，采用了当时先进的“双联炼钢法”，并扩大了轧钢的规模。
1929～1933年的世界经济危机使塔塔钢铁又遇到了困难。在此时期，塔塔钢铁继续现代化计划，更新设备、采用新技术，开发新产品。同时设法降低生产成本，终于渡过难关，于1935年开始又一个繁荣期。
在这个繁荣期里，塔塔钢铁又进行了一个现代化计划，新建高炉，重建炼焦炉，从而使钢产量在1938～1939年达到万吨，占国内消费量的73％。
在其后的发展中，尤其是在80年代后，塔塔钢铁多次进行现代化计划，不断采用西方先进的设备和技术，从而奠定其印度最大钢铁企业的地位。
（五）大量聘请西方技术管理专家
钢铁行业与塔塔集团已进入的棉纺织业之间的相关性很低，在生产、技术、设备、销售等方面是无相关的。在这种情况下，塔塔集团进入钢铁业是一种无相关多元化行为，为了弥补其经营资源的不足，塔塔集团除大量、不断地采用西方先进的设备和技术外，还大量地聘请西方技术、管理专家。早在勘探时期，塔塔集团就聘用美国着名的地质、勘探专家来印度工作；在公司早期的9000名职工中，有125名来自美国和德国等发达国家的工程师和有技术的主管。
（六）不断扩大规模，奠定并保持行业第一的地位
塔塔集团进入钢铁行业初期的钢产量只有19万吨，占全国的比重为2％；1924
年第一次扩建计划完成后，钢产量达320万吨，占全国26％；1935年扩建计划完成后，钢产量达到661万吨，占全国的60％；到1947～1948年，钢产量达到675万吨，占全国的89％。
（七）采取垂直一体化策略推进钢铁业发展
塔塔钢铁公司内部的产品策略呈垂直一体化结构，从采矿到炼铁、炼钢，从粗加工到深加工等环节都有产品。其发展可分两个阶段：一是独立前，主要从事采矿、冶炼；二是独立后增加了许多钢铁加工项目，如海锦铁、特种钢、马口铁等产品，这些项目中大多是与国外公司合资合作进行的，从而推进钢铁业的发展。
三、多元化经营的总体评论
塔塔集团的百年历史是一部印度企业多元化发展的历史，塔塔集团的多元化经营所涉足的行业多达几十个，而且行业之间的相关性较差，但经营却是成功的，其原因何在在此，我们从总体上对塔塔集团的多元化经营做一简要的评论。
（一）多元化经营是塔塔集团成长的主要方式
从前文可知，塔塔集团主要是依靠多元化经营的方式成长起来的，也就是说，多元化在塔塔集团的成长过程中起了非常重要的作用，也许可以说是首要的作用。这与美国企业发展的早期阶段大多属于单一产品型差别很大。
其原因在于，印度是一个后发展国家。这类国家的企业进入新行业的条件与美国早期已有明显的不同：一是在技术与管理要素上，由于这些行业在先进国家已是成熟的行业，后发展国家的企业获取上述资源已相对容易；二是在新行业的形成和发展过程中，由于先进国家企业的演示作用，后发展国家的企业在本国市场中进入的新行业通常是潜在的（先进国家已有）或刚刚出现的。在这种情况下，企业很容易被更好前景的新机会吸引而进入另一个行业。
（二）无相关多元化经营的成功因素
我们知道，企业多元化经营的成功率与各“元”之间在经营资源方面的相关性呈正比，也就是说，相关性强的多元化经营成功率高，而相关性差或没有的多元化经营的成功率低或很低。
塔塔集团的多元化经营有相当多行业是相关性低或极低的，如棉纺织业与旅馆业，再与钢铁业，发电业与水泥业等等。但是，塔塔集团的多元化经营大多是成功的（也有少数失败的例子，如海运业、机械公司、建筑业、糖业等），其原因何在呢
1．塔塔集团在许多行业是印度的先行者。先发与后发是相对而言的，一般的划分标准是从全球视野来看的。但是，具体到某个企业，尤其是后发展国家的企业，要对它做进一步的分析，还应该从其所在国角度来划分是先发还是后发的。塔塔集团所经营的诸多行业中，有许多行业在印度是先行者，例如旅馆业、钢铁业、电子业、机车和汽车业等。所谓先行是指在塔塔集团进入该行业之前，该行业在印度是一个空白，没有其他企业存在。在这种情况下，塔塔集团进入该行业就是进入一个国内无竞争的领域，其发展优势及效果与其他后来者就有明显的不同。也就是说，在这样的行业中，塔塔集团能够较快地形成竞争优势，从而弥补其相关性不足带来的劣势。
2．市场的较大吸引力。新行业市场吸引力的大小是企业在新行业经营的重要因素，在吸引力大的市场中，行业间的相关性较差也同样存在成功的可能性，市场吸引力和相关性是可以相互替代的因素。塔塔集团所进入的大多新行业，其印度市场吸引力都较大，尤其是它作为先行者进入的行业，其市场吸引力可谓巨大。这些较大的市场吸引力不仅是塔塔集团多元化经营的动因，也是其成功经营的基础。
这两个因素是后发国家企业多元化的一般性因素，而下面两个因素则是塔塔集团多元化的特殊因素。
3．大量采用先进技术和设备进入新行业。新行业的进入方式是企业多元经营的重要因素，它可以弥补多元化经营在市场吸引力和行业相关性方面的不足。塔塔集团在印度独立前所建立的企业，大多是从西方发达国家购买先进技术和设备，并聘请技术专家，而在1954年以后，塔塔集团所建立的企业中，有许多是“与巨人同行”，即采取与世界范围内在该行业中领先的外国跨国公司合资合作的方式。这类进入方式与全部或大多部依靠自己力量来建设、发展的方式相比，其进入新行业的成功率要高得多。
4．塔塔集团的管理能力及其发挥是无关多元化成功的保证条件。塔塔集团拥有印度最大的经理行，根据当时的经理行制度，塔塔集团新进入行业的企业大多由经理行负责经营管理，可见其管理能力在印度是首屈一指的。再从相关性而言，任何企业均需要管理技术，而在这些管理技术中，有一部分是各行业通用的一般管理技术，如财务、人力资源、行政等。所以，完全不相关的行业并不存在，塔塔集团利用其强大的管理能力使其不断地进入新的行业。
（三）塔塔多元化经营的特点分析
1．多层次的多元化经营。企业多元化经营至少有两个层次，即企业集团和独立企业。塔塔集团的多元化不仅表现在企业集团层次上，即从企业集团角度来看，其经营领域涉及到几十个行业；而且还表现在独立企业层次，例如，塔塔钢铁公司从事垂直链多元化经营，印度旅馆业从事一些相关或非相关的行业经营，塔塔油脂公司还从事渔业、证券、瓷器等行业，塔塔机车与汽车公司还生产数控机床，伏尔塔斯公司从事制造业与销售业，茶叶公司还种植、加工咖啡，从事石化和船运业务等等。
2．贸易先导的多元化经营。塔塔集团在进入工业领域前的近30年时间，一直从事进出口贸易业务，其后的工业领域多元化是以此为基础而展开的，贸易为塔塔集团多元化发展提供了资金支持，这是塔塔集团能够不断进入新的行业的重要因素。
案例5：日本松下电器公司
在我们中国人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器（当时名称为松下电气器具制作所）经过半个世纪的创业和发展，到本世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下电器的成长史是一部日本企业多元化发展的缩影。我们在此将从多元化经营角度来分析描述松下电器的发展历程，并对其经营特点进行研究和评论。
一、松下电器多元化发展历程 （一） 1918～1937年：创业初期
1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪创办“松下电气器具制作所”，生产新型灯泡插座和双灯插座等配电线器具。当时，电灯在日本刚开始使用，松下本人在此之前曾在大阪电灯公司工作近7年，意识到电灯的普及前景及其带来的配电线器具市场的潜在需求，因此，制作所成立后，业务发展很快。并于1920年另租场地建第二工厂，于1921年自租土地新建工厂，扩大生产规模，通过代理商将产品销往全日本。
1923年松下研制出炮弹型电池式电灯（自行车用），这是松下第一次多元化经
营：（1）新产品与配电器具制造工艺不同；（2）原产品的批发代理商对销售新产品反应冷淡。松下首次通过委托加工方式解决了生产问题，然后又自行到自行车零售商寄售新产品解决了销售问题，于1925年建立专门车灯生产工厂，大批量生产并销售。
1927年，设立电热部，向市场销售电熨斗、电炉、电热器等小家电产品，在“光明”产品外增加“温暖”产品，这是一次技术／市场双相关的多元化经营，业务发展顺利，并于1930年大批量生产新型电熨斗，曾获日本商工省“国产优质产品”称号。
1931年，松下研制的新型收音机在NHK举办的竞赛中荣获 第一名（早在1926年，松下就从事过真空管销售业务和收音机零件生产，在1930年开始销售收音机，这显然是其1931年成功的基础），由于日本当时的收音机市场增长较快，松下利用新产品与国道电机厂合作生产，不久就将其收购，专门制造收音机。同时，与收音机产品配套，松下接收小森干电池公司，开始生产干电池。到1931年底，松下制作所共生产五大类产品：配电线器具、电热
器具、车灯、干电池、收音机，品种超过200多种。员工人数达1000多人，拥有8家生产工厂，成为日本电机业界占有相当分量的中型企业。
1933年5月，松下开始实行事业部制，以适应企业多元化经营对组织结构变革的需要。这种分权式管理体制在日本是最先采用的，在全世界是与杜邦、通用汽车等企业同步的。
1934年，松下进人蓄电池行业，这是干电池经营的相关多元化发展。
1936年，松下利用车灯的生产资源和配电器材等销售资源，进入了电灯泡生产领域。当时日本电灯泡市场是垄断性的：与外商合作的松田电灯泡市场占有率
为70％，其他份额由数十家二三流厂家占有。可见市场吸引力并不大，但松下通过销售方式的诸多创新使其产品逐渐占有市场。此外，松下成立了专门子公司，生产马达产品。当时在日本马达主要用于重电机领域，而松下是一个弱电行业企业，主要产品是各种家用电器。在家电中，当时只有电风扇使用马达。因此，公司内外人士均反对马达生产。但松下认为微型马达将广泛地运用到家用电器行业，仍坚持马达的生产经营。到1936年底，松下年销售额达1620万日元，员工总数达4970人，已经是日本电机业一家大规模的多元化企业。
（二）1938～1945年：战争时间
1937年7月7日，日本发动侵华战争。日本企业全部进入战时生产体制，松下电器也不例外。在战争期间，松下电器根据日本军方的指令，停止了民用产品的生产，利用其经营资源为军方生产军用品，其产品范围很广，主要有：军用电池、军用无线电收发报机、飞机零件，枪弹零件、兵器以及重要军用物资——锰钢等。不仅如此，松下电器还在没有任何资源和经验的情况下，为日本军方生产过木船（250～300吨）、飞机机身（木制）、船用发动机等。这种以军方要求进行的企业多元化经营，使松下在战后负债高达10亿日元，成为日本的“借债大王”。
（三）1946～1950年：困难时期
1945年8月16日，即日本宣布无条件投降的第二天，松下一早到工厂，召集工人们宣布：“大家马上整理工厂，必须赶快增产家用电气器具，这是我们的责任”。到1946年初，松下电器能够恢复战前主要产品生产，而且还增加了许多与主要产品相关的其他产品生产，例如留声机、扩音器、探照灯、保险丝、自行车零件等。但由于美国占领军制定的《财阀家族指定》和《开除公职的指定》，对松下电器及松下本人造成了巨大的经营困难，因此，这个时期，松下电器身陷困境之中，当然不可能开拓新的多元化经营。1950年，松下电器资本额亿日元，销售额27亿日
元。
（四）1951～1960年：飞速成长
1950年6月，朝鲜战争爆发，为日本经济注入活力：美国军方订单雪片般的飞来使日本企业首先将库存商品一销而空，而后加紧扩大生产能力。松下电器亦不例外，在这次战争中积累了巨额的资金。1955年左右，日本进人“消费革命”时期，“三件神器”——电视机、电冰箱、洗衣机大规模进人家庭，成为日本经济高速增长的支点，松下电器在这次“消费革命”中，利用多年的生产经营资源积累，并开始与国内外厂商合作，紧紧地抓住了市场机会，获得高速的发展，其进人的新行业频率加快，平均每年进入一个四位数新行业。
1951年，松下电器采取委托生产方式开始生产电风扇和洗衣机；1952年，与荷兰飞利浦公司合资成立“松下电子工业股份有限公司”，引进电灯泡、日光灯和电子管生产制造技术，生产电灯泡、日光灯和电子管等产品，同时还与中川机械合作生产电冰箱；1953年，重组并控股已陷入破产边缘的日本胜利（JVC）公司，生产音响器材为主的电子产品；1954年，松下电器成立第六事业部，专门生产电视机及其零部件（早在1951年松下开始研制电视机）；1958年，松下电器独资成立“松下通讯工业有限公司”，生产通讯器材、计测器、音响以及其他机械电子产品。
到1960年，松下电器总销售额达到800亿日元，产品出口额达130亿日元，主要产品是收音机。该年，松下电器首次进入世界100大（不含美国公司），名列第74位，成长为世界级的大型公司。
（五）1961～1976年：大规模跨国经营
根据所掌握的资料，松下电器在这个时期在经营领域方面没有重大的突破，
但在经营地域方面有很大的发展。
早在1952年，松下电器开始积极致力于海外市场的开拓，1953年在纽约成立“美国松下电器”从事产品销售。由于当时日本国内家电市场日益增长，松下电器的国际化经营相对国内经营而言，比重还是较小的。
进入60年代，日本国内市场增长趋缓，松下电器已拥有多年的国际化经营经验，于是大规模从事跨国经营。1964年，松下电器设立海外经营局，与国内经营局并列，标志着松下电器国际化战略的形成。在增加出口的同时，松下电器陆续在20多个国家和地区建有生产工厂，主要生产松下电器在日本经营的产品。1974年，以5000万美元的代价收购美国摩托罗拉公司的电视机工厂，开始在美国当地生产电视机。70年代是松下电器在海外设立子公司的高峰时期，仅10年时间在17个国家和地区设立了30多家子公司。
（六）1977～1987年：“技术的松下”
1977年2月，山下就任社长，兼任技术本部部长，提出“技术的松下”口号。同时还推出VHS录像机与SONY竞争，后大获全胜。1978年9月27日至10月2日，松下电器在东京王子饭店举办创业60周年纪念技术展览会，展出了超微型液晶电视、半导体激光器、家用电脑等120多种新产品，这是松下电器从“销售的松下”向“技术的松下”转变的“拐点”。
1982年，松下电器组织了4个攻关小组：办公室自动化、工业机器人、录像盘、信息处理机，并广泛地与IBM、富士通等大公司合作，以弥补自身在通讯技术、软件技术上的不足。
1985年，松下开始生产摄录像机（VHS movie），进入摄像机行业。
这10年期间，松下电器一方面在传统家电产业以提高全球市场份额为目标而努力经营，另一方面在半导体、信息技术等高技术领域积极准备，积聚技术资源，
为其总体产业技术升级奠定基础。
（七）1988至今
1988年4月1日，松下电器产业与松下电器贸易合并为“松下电器”，新公司的发展目标是：世界第一流的综合电子工业公司。为此，选择如下领域作为发展的重点：（1）信息通讯；（2）新声像再生；（3）综合空调；（4）半导体；（5） FA（生产系统自动化）；（6）汽车电子技术；（7）住宅关联系统。相对于松下传统的家电行业，松下电器开始了大范围、快节奏的多元化经营，其经营重心转移到电子信息产业。
1990年12月，松下电器斥资亿美元收购了总部设在美国加州的米高梅电影公司，跨国进入电影制作业。
1994年度，松下电器销售总额为43495亿日元（约700亿美元），居世界最大500家企业的第17位。其产品结构如下：（l）图像机器占18％；（2）音响机器占6％；（3）家用电器占13％；（4）信息、产业机器占28％；（5）电子零部件占16％；（6）电池、厨房用具占7％；（7）其他产品占11％。由此可见，松下电器已不再是昔日的“家电王国”形象，而是世界级的综合电子制造商，其信息、产业机器类产品高居第一位，表明松下电器产业升级基本完成，其余六大类产品比重相当平均，表明松下电器仍然是一个拥有众多行业领域的多元化经营的大型跨国公司。
二、多元化经营的特点分析
松下电器的成长是日本企业成长的典型代表。剖析其多元化经营的特点，不仅可更好地理解松下电器的成长方式和过程，而且有助于对日本企业成长的研究。我们认为，松下电器在多元化经营方面，至少有如下特点：
（一）自创业初期就开始多元化经营
首先，从时间角度来看，松下电器几乎不存在专业化的经营时期（即使要硬
算，只有1918～1922年这4～5年时间只生产配电线器材），这与一些企业先进行多年专业化经营后才跨入多元化是有所不同的（或者说，专业化经营时间很短）。 其次，从企业规模角度来看，松下电器多元化经营的起点规模是很小的，在当时日本也是一个小型企业。这是后发国家企业多元化的一般现象，再加上松下电器本身的产品特性更降低了这个起点规模。
最后，从企业成长全过程来看，松下电器几乎没有中断过进入新行业，也就是说，松下电器总是在不断地进入新的行业，使多元化经营范围不断拓宽，即使在60、70年代，虽然大行业进入较少，小行业进入还是有很大的规模。
（二）相关多元化的典型代表
松下电器的多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术／市场相关，呈现出较好的相关性。这表现在：（1）松山电器的经营领域集中在弱电范围内，80年来没有涉足任何重电领域，这与美国GE公司不同；（2）绝大部分产品以电子技术为基础或必须使用电为“动力源”；（3）有些行业间构成上下游关系，例如干电池——车灯——自行车零件——自行车，空调压缩机与空调整机，有些行业间则构成配套关系，例如纸张与复印机、文字处理机、传真机等，彩电与卫星转播接收机器等；（4）坚持制造业经营，早在创业初期，松下电器曾做过1000个真空管的贸易，虽然利润很高，但半年后毅然放弃。松下电器贸易公司是松下电器产品的销售总公司，与一般的贸易公司不同；（5）在独立企业层次更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多（1996年合并财务报表者达262家），在独立企业层次上，有的是专业化生产企业，有的则是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来发展方向问题，松下指示是“只做风的生意就行”。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与
风相关”的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工”。
（三）以销售服务为核心能力开展多元化经营
松下电器在长达80年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心能力——专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23 000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60％，这些数字远远高于日本的索尼、东芝、三菱电机、夏普、三洋电机、B立等公司。充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力，因此被世人誉为“销售的松下”。
企业多元化经营的核心问题是如何缩小本行业与新行业之间的经营资源差距。松下电器拥有的强大销售资源使其进入市场相关的新行业时，能够比其竞争对手更有效地缩小上述差距，因此，多元化经营的成功率非常之高。不仅如此，多元化经营又反过来促进了松下销售资源的积累和运用，使松下电器获取了很大程度上的范围经济利益。
（四）以战略联盟方式为主进入新行业
早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，由于松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存在较大的差距：松下善长金属件加工，而车灯需要木制车灯亮和干电池。为弥补不足，松下电器委托若松木器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。 在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少数人员参加董事会。这是
松下电器快速成长的重要原因之一。
1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段：在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、马格福斯、西尔佛尼亚、法国的汤姆逊公司、英国的索恩公司、德国的萨巴公司、荷兰飞利浦公司、日本的日立、夏普、三菱电机等大企业组成同盟。
进入80年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如 IBM、富士通等企业。
这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进人新行业时的经营资源差距大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。
（五）率先建立事业部制，适应多元化经营
1933年5月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，在全世界范围内是与杜邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从外国企业引进的。
不仅如此，松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二次世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
（六）从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业
松下电器在家电行业的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业”，这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。它首先必须解决技术资源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大研究与发展的投人和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。
案例6：日本佳能公司
1937年8月，由几名技术人员于1933年成立的精机光学研究所改组为精机光学工业株式会社，当时资本金为100万日元，员工不足100人，仅生产单一产品——照相机。1947年9月，改称为佳能照相机，以突出照相机专业生产企业的形象。1999年3月，改称为现名佳能株式会社，表明其已由照相机专业企业转变为照相机、复印机、计算机、打印机等多元化企业。1996年，佳能年销售额达235亿美元，利润亿美元，居美国《幸福》杂志世界最大500家企业排名第134位。
在佳能的成长历程中。技术开发、多元化和国际化战略均占据重要的地位和作用。在此，我们以多元化战略为主线来分析和研究佳能独特的成长道路。
一、本业产品占据世界市场领先地位后开始多元化经营
佳能的本业是照相机制造。早在1933年精机光学研究所成立时，它们制定的目标是。开发生产与当时世界名牌“莱卡C”照相机类似的高级国产相机，并于1935年制造出日本产第一台35mm焦平面式照相机“KWANON—1”。
第二次世界大战后公司重建时，佳能吸引了一批原日本陆、海、空军系统的
优秀技术人员加入公司，从而奠定了佳能日后以技术为主导的经营战略基础。 1950年，佳能向美国市场推出新型照相机“Canon－ E D”，经过努力到1955年获得市场认可，并于1957年设立欧洲佳能，将产品打入“莱卡”相机的“后院”——欧洲市场，获得成功。
到1961年，佳能实现了1933年确立的“赶超莱卡”的目标，佳能相机已成为世界知名的品牌。在高档照相机市场地位巩固后，佳能展开了产品多样化经营，开始生产中档和普及型照相机，到1964年，佳能的照相机在世界市场上已占据领先地位。
在1937（或1933）～1964年这长达27（或31）年的专业化经营时期，佳能的照相机在世界市场占据了领先地位，并且其产品是高、中档和普及型产品全面经营。佳能公司在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源，并于1957年开始生产同步计数器，在电子技术方面也有少许的储备。
二、主动积累电子技术资源，为多元化经营进行战略准备
1957年，佳能当时的负责人御手洗毅决定开发同步计数器，这是佳能第一次开发非成像类产品。单从技术相关性来看，同步计数器主要利用电子技术，这与佳能善长的精密机械技术和光学技术相距甚远，因此几乎遭到了公司所有管理人员和技术人员的反对，只有后来担任会长的贺来龙三郎和销售负责人龙川精一表示赞成。其主要理由是：（1）电子技术是一项新兴技术，正处在发展时期，其应用范围将会越来越广泛；（2）在照相机行业，佳能公司已在全球范围处于较领先位置；（3）开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神，为今后的新事业积累人力和技术资源。
现在看来，佳能当时的决策是具有战略性的：（1）主动进入新行业，而不是在本业状况不好时的被动进入；（2）抓住了世界技术发展的前沿领域；（3）为今后
的多元化经营奠定电子技术方面的基础，例如电子计算机、复印机、激光打印机等均依赖电子技术。
三、从技术无相关、市场相关领域开始多元化经营
从产品销售额比重来看，佳能1957年开始的同步计数器生产，因其销售额较小，只能视为一种多元化战略准备，而不是真正的多元化经营。1964年，佳能公司在电子技术积累的基础上，开发出电子计算器产品，并大规模投入生产与销售，一般认为这是佳能多元化经营的开始。
与佳能本业相比较，电子计算器的技术基础是电子技术，这与照相机业的精密机械技术和光学技术之间几乎不存在任何相关性，但由于佳能在1957年开始进行电子技术的积累，到1964年已经拥有较好的技术基础，因此，其产品是成功的。不仅如此，从市场角度来看，照相机和电子计算器的主要用户是个人，这样佳能在照相机销售中建立起来的市场资源可以支持电子计算器的销售。再加上电子计算器的市场正在形成之中，增长较快，所以，佳能的第一次多元化经营取得了成功。
不久，佳能生产出日本第一台COM，这是一种用计算机在缩微胶片上连续摄影的装置。这项产品的问世，表明了佳能在综合利用技术资源，抢占“空白领域”商机的能力：早在1959年佳能就开发出缩微胶片机器（还是利用精密机械技术和光学技术），而当其电子技术掌握之后，又将这两者结合起来开发出新产品。这个模式在佳能日后成长过程中被多次采用。
四、走技术综合路线，不断推进多元化经营
到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、电子技术三个技术领域均拥有较丰富的经营资源。在这种情况下，佳能没有采取技术发展的单线路，而是走技术综合的路线，不断进入复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业。
1972年，佳能生产出轻小型PPC（普通纸复印机）“NPL-7”，震撼了全球复印机制造业，这表明佳能的综合技术路线获得了成功，到1992年，佳能个人复印机占全球市场份额达到70％，并占全公司销售额的30％（而传统的照相机产品仅占15％）。
在其后的激光、喷墨打印机行业，佳能同样是运用技术综合策略并获得成功，其激光打印机到1992年累计生产800万台，无论是技术地位还是销售额均是世界第一。
不仅如此，1976年佳能还运用电子技术开发出电子单镜头照相机“AE—1”，具有突破性而备受同业瞩目，且价格比同功能的照相机低20％～30％。这就是说，佳能不仅综合运用技术资源进入新的行业，而且利用新掌握的电子技术来改造和武装传统的本业。佳能公司在善用技术资源方面是杰出和领先的。
五、多元化经营范围主要集中在图像领域
到1992年，佳能公司的产品结构如下：（1）办公机器，包括复印机、打印机、光磁盘、传真机等；（2）照相机器，包括照相机及镜头、8毫米摄放像机等；（3）光学机器及其他：转播用电视镜头、眼科机器、X光机器、医用图像记录装置等。 由此可见，佳能公司的多元化经营在技术上是高度或中度相关的。可以说，其经营范围主要集中在图像领域，即图像的获取、复制、传送及处理。例如，照相机、摄像机、X光机都是图像获取机器，将实物转化为胶片，再转化为图像；复印机是将图像（当然包括文字）数量从一幅变为多幅，传真机是将图像从一地传送到另一地，均属于图像复制、传送机器；打印机则是将数字信号转化为图像；各类镜头是获取图像的“摄取器”。
与世界上多元化大企业比较，佳能的上述特点也许是独一无二的。我们认为，这既是佳能综合善用技术资源的结果，又是佳能的照相机、复印机、激光打印机
产品成为世界市场第一流产品的基础。
六、技术资源运用途径：从内部积累到外部获取
善用技术资源是佳能成长的重要因素。在其成长过程中，佳能经历了一个从内部积累到外部获取的转变：（1）70年代及以前，佳能技术资源主要靠内部来积累，其突出的行为有，一是第二次世界大战后公司重建时，从日本海、陆、空三军吸收了大批的优秀技术人才，这些人才可以说是当时日本先进技术的“载体”，他们的加入使佳能的技术资源大规模扩大和巩固。二是1957年同步计数器的开发，佳能公司利用新项目开发的机会，广泛地学习，掌握了当时最新的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。三是在综合运用精密机械技术、光学技术和电子技术过程中，佳能公司打破了传统的部门界限，以专长技术为中心来进行技术资源积累；（2）80年代及以后，佳能技术资源来源转化外部获取与内部积累相结合，仅1984～1987年，佳能公司就开展了多项与世界一流企业的技术合作，以获取合作方的技术资源。例如，与美国柯达公司在复印机领域的技术合作（柯达曾在美国以“Kodak”商标销售过佳能复印机）；与美国 Buretle Parkerte arkerte公司在计算机领域的合作；与德国西门子公司在PBX领域的合作；与美国国家半导体公司在办公用MPU、软件方面的合作；与美国英特尔公司在复印机专用LSI领域的合作等等。这是一项适应技术全球化发展趋势的策略，它在佳能80年代后期以至90年代的成长中发挥了重要的作用。
七、以核心能力——图像化为基础展开多元化经营
我们认为，佳能的核心能力是图像化，这是由精密机械技术、精密光学技术、微电子技术和电子成像技术的组合体。佳能的多元化经营是以核心能力为基础而展开的，这可由下面的技术专长／产品矩阵得到说明（见表7—9）。
表 7—9佳能技术专长／产品矩阵
产品 精密机械 精密光学 × × × × × × × × × × 微电子 × × × × × × × × × × × 电子成像 × × × × × × × × × 普通、袖珍相× 机 × 电子、EOS相机 × 静态视频相机 × 传真机 喷墨打印机 彩色打印机 激光打印机 × × × × 普通纸复印机 × 彩色复印机 激光复印机 × × 彩色激光复印× 机 细胞分析仪 资料来源： C． K． Prahalad and Gary Hamel， 1990年。
在众多的多元化经营类型中，以核心能力为基础的多元化是企业成长更有效的方式。它的前提条件是企业拥有自己的核心能力，而这往往是大多数企业并不具备的，因此，这类多元化在中外企业史上并不多见。它比其他类型多元化更为有效的原因在于：（1）以技术资源为中心将其他经营资源以快速度、高效率、大规模地转移到企业进人的新行业；（2）在事业与新行业之间以技术资源为中心形成整体的经营优势，从而有能力获得较强的竞争能力。最后，这类多元化又能反过
来巩固和提高企业的核心能力，从而在两者之间形成一种良性循环关系，使企业立于不败之地。这在佳能成长过程较为明显，佳能复印机、激光打印机的成功并没有影响照相机的技术和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代，继续发展。可以推断，佳能在图像化方面的核心能力可为它在更大范围内的多元化经营奠定基础，例如佳能提出的信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的事业领域。
八、从日本的照相机企业走向世界的图像产业领先企业
1988年，佳能公司开始“二次创业”，“未来佳能”的战略计划从此实施，其基础是佳能拥有的核心能力。为实现其战略目标，佳能开始建立全球性的研究与开发体系，到1992年。除日本外佳能的研究与开发机构状况如下：（1）在英国设有佳能欧洲研究中心，主要从事电脑语言、音频产品的研发；（2）在法国设有欧洲信息系统研究发展中心，主要从事数字电信的研发；（3）在美国设有美国研究中心，主要从事电脑技术研发，还有佳能信息系统公司，主要从事电脑及办公系统方面的研发；（4）在澳大利亚设有信息系统公司，主要从事信息软件研发。基本上形成了美、日、欧为据点的全球性研究与开发体系。
1992年，佳能公司年销售额达l万亿日元，税后利润为404亿日元，其各类产品销售比例如下：复印机占％，计算机周边机器占38－1％，信息、通讯机器占％，照相机占％，光学机器及其他％。这表明，佳能公司的“二次创业”卓有成效，已经从单一照相机企业成长为以图像化产品为主的多元化企业，其个人复印机、激光打印机、照相机等产品居世界市场首位。
不仅如此，佳能 1986年中止了 TFT（液晶薄膜）的研究开发，转向开发属于独有技术的强诱电性液晶（FLCD），终于在1992年推出FLCD产品。这表明，佳能已具备独立的研发力量，开发出世界范围内的全新产品，这又是佳能善用技术资
源的成功范例。以此为中心，佳能有可能在21世纪的竞争继续保持其领先地位。
案例7：泰国正大集团
一提到正大集团，一般人就会想到农业及其加工业。的确，正大集团自70年代就已成为东南亚地区最大的农牧工商企业，也是世界闻名的农工业集团；到80年代末成为世界第三大饲料加工企业，90年代中成为中国大陆最大的饲料加工企业。但是，从80年末开始，正大集团大规模地进入石化工业、电讯业、有线电视业及卫星通讯等新兴行业，成为泰国最大的多元化经营的跨国公司。正大集团的多元化发展是成功的，并且有其特色。在此，我们将展开分析和讨论。
一、正大集团的多元化发展历程
自1922年正大菜籽行开始，正大集团就从事国际贸易业务，其业务范围从菜籽逐步扩展到肥料、杀虫剂、生猪鸡肉、饲料等，地域范围从泰国扩展到东南亚主要国家。1941年，在马来西亚的吉隆坡创办“正大庄”，仍然从事上述国际贸易业务。
1945年，正大集团经营业务发生了变化，从多年的菜籽贸易过程中，它们积累了较丰富的经验和网络，于是，正大集团由此向两个方向发展：一是向前一体化，在中国广东省澄海县家乡租地100亩，从事蔬菜良种的培育并出口，创办人谢易初由此成为“良种大王”，良种培育也从蔬菜种子扩大到西瓜、菊花、水稻等农作物。二是向后一体化。在泰国北部清迈购买土地，开办蔬菜种植基地，采用大陆培育出的良种并加以改良。
1954年，正大集团在多年饲料进口贸易活动中，认识到饲料在泰国市场需求很大，但泰国当地却无人从事饲料加工业，于是投资建成了一家饲料加工厂，这是饲料贸易业务的向前一体化发展。不久，在第一家工厂获得成功的鼓舞下，正大集团陆续开办新的工厂，到60年代成为泰国规模最大的饲料加工业先行者。
进入70年代，具有大量饲料供给能力的正大集团，急需开拓或创立新型的饲料销售市场，于是采取了向后一体化发展策略，在泰国大力发展猪、鸡等养殖业。1971年，正大集团与美国爱白益佳（又译为阿巴埃卡）公司合资在泰国建立泰国爱白益佳公司，从事种鸡生产。美国爱白益佳公司是当时全世界技术领先的种鸡生产企业。1973年，正大集团成立曼谷农场。用种鸡蛋来孵化小鸡，同时还成立了肉食鸡养殖厂，并提供饲料委托当地农家代养。其后，又成立了宰杀、冷冻、加工食用鸡的工厂，这样正大集团在养鸡业形成从饲料、种鸡、到孵化、催肥，再到宰杀、冷冻、加工以及销售、出口的垂直一体化生产体系。
上述养鸡业一体化生产体系被正大集团“复制”到养猪、养鸭、养虾等养殖业。1986年，又与美国奥斯卡·迈尔公司合资，以养猪业为基础，进入火腿肠、熏猪肉、香肠等食品加工业。这样，正大集团在畜产品部门形成了多产品的一体化生产体系，成为泰国最大的农工业集团。1986年，正大集团年产饲料200万吨，占泰国市场％，居第一位，饲养肉猪100万头，占10％；种猪占50％～60％；年产鸡雏2亿只，占7O％；肉鸡占40％；在全国共有300多家销售代理商。 1988年，正大集团的多元化又有进一步的发展：首先是响应泰国政府号召“绿化东北”，在泰国东北部大规模种植玉米和高粱等，这是饲料业的向前一体化发展。其次是获得超级市场“7一11”的特许经营权，进入泰国零售行业，这是其食品加工业的向后一体化发展。为提供更多的食品产品，正大集团又从零售业向前一体化经营，与外商合资建成了冷冻食品、灭菌牛奶、罐装蔬菜、辣油酱油等多家食品加工企业。还有，正大集团与多家公司合作在曼谷购地兴建大厦，进入房地产业，首批投资12亿铢，正大占全部股份的60％。1988年，正大集团营业额分布如下：饲料30％，肉鸡20％，食品20％，猪肉10％，谷物5％，贸易与消费品
销售15％。
1989年，正大集团在泰国进入非相关领域：石化工业。为此，成立了泰国乙烯树脂公司，从事氯乙烯单体、氯化稀树脂的生产，同时还生产其下游产品——皮革、胶卷、塑料玩具、雨衣等。总投资超过100亿铢（约合4亿美元）。该年，正大集团在香港扩大经营领域，由原来单一的贸易拓展到百货、金融、房地产业等。12月，总裁谢国民率团访华，推出在中国的第二个“10年发展计划”，出资10亿美元，在海南省投资石油化工行业等。
1992年，正大集团进军电讯业。首先是与英国电讯公司合资成立亚洲电讯，承接曼谷周围200万条通讯线路的铺设；其次是与日本的儿玉化学合资生产电话机及零部件；在其后的1995年，与美国合资成立泰国有线电视公司，进入有线电视服务业。
1994年8月，正大集团与美国零售业巨头Wal-Mart签订合营协议，共同在香港和中国大陆经营特惠店和仓储式会员制商场，大规模进军零售行业。1994年正大集团营业额达亿美元，在20多个国家拥有250家公司，雇员达10万人。其营业额分布如下：农牧业59％，国际贸易19％，批发零售13％，摩托车和工业6％，石化工业2％，电讯业1％。由此可见，正大集团已成长为一个高度多元化的跨国公司。
二、正大在中国进入摩托车制造业
1985年1月1日，由上海汽车工业（集团）总公司所属上海汽车有限公司与泰国正大集团所属香港易初投资有限公司各出资50%的合资企业——上海易初摩托车有限公司正式成立。公司注册资本6150万美元，下设有王港摩托车厂、宝山摩托车厂、王港发动机厂。宝山压铸厂和发动机研究中心、摩托车研究中心，占地面积285847平方米，员工总数达3000多人，主要开发生产和销售“幸福牌”
各大系列摩托车和相配套的发动机。从1987～1994年连续荣获“全国十大最佳合资企业”称号。至今，“幸福牌”摩托车仍然是中国摩托车市场的重要品牌，1995年摩托车总生产量为万辆（含正大集团投资的洛阳北方摩托车厂），居全国第3位。 上海易初摩托车是正大集团在中国跨国投资最为成功的项目，从收益来看，公司在建立后l年3个月开始盈利，两年内投资双方收回初期投资。也是正大集团多元化经营的一个成功案例，正大集团在此之前，并没有从事摩托车制造业务，甚至连与此相关的经营业务也没有涉足，而在之后，正大集团的摩托车行业成为其重要的发展增长点，“幸福牌”成为中国市场中的着名品牌。
正大集团跨国进入摩托车这个新行业的成功因素是什么呢我们认为主要有如下几个方面：
（一）中国摩托车市场吸引力很大
这主要表现在：（l）当时中国摩托车市场需求量大，并且潜力更大；（2）市场刚开始形成，其增长率很高；（3）中国当时还没有高水平的大规模生产企业，因此，市场竞争并不激烈。
（二）正大集团拥有雄厚的资金实力
到80年代，正大已成为泰国最大的农工业集团，拥有雄厚的资金实力，不仅可提供公司所需的注册资本金，而且还可根据公司发展需要提供流动资金贷款。但同时，对正大而言，它在技术资源方面却是严重不足（因为摩托车制造业与其农工业之间不存在技术相关性）。市场资源方面，正大集团稍有积累，这是由于正大在中国饲料、养殖业早有投资，对县城、乡镇的市场需求有所了解，且拥有一定的销售渠道。总之，从资金角度，正大拥有实力，但从行业相关性角度，正大的经营资源差距很大。
（三）与上海汽车公司合资弥补市场资源不足。
为缩小资源差距，正大集团没有独资建厂，而是选择上海汽车有限公司为合资伙伴，共同投资成立合资企业。这项决策是非常正确的，首先，合资方式弥补了正大集团在市场、技术、资源方面的不足；其次，合资方式解决了上汽公司开拓摩托车经营所需资金不足的问题。
（四）与日本本田合作弥补技术资源不足
合资的上海易初公司在摩托车制造方面还是存在技术资源不足的问题，为此，正大集团利用其国际商务网络的优势，为世界着名的摩托车生产企业——日本本田公司与上海易初公司之间建立起技术合作关系：引进本田公司的发动机制造技术。不仅如此，上海易初公司还从日本、德国、意大利等国引进了先进的设备和发动机加工生产线以及关键零部件。这样一来，正大集团进入摩托车制造业的经营资源不足问题就得到解决。
以上述因素为基础，再加上易初公司卓有成效的经营管理和营销服务，易初公司的经营业绩直线上升，成为中国大规模的拥有先进技术的摩托车制造专业企业。
三、正大集团多元化经营的特点 （一）贸易先导
这反映在两个方面：一是从时间角度看，正大集团在创业初期的20～50年代中期主要是从事国际贸易业务，1954年开始进入制造业（饲料加工）；二是从制造业的起点来看，正大集团第一个制造业是饲料加工业，而饲料贸易在正大集团进入加工业以前就早已较大规模地经营（以进口为主）。
（二）垂直链多元化
正大集团在养鸡、养猪、养鸭、养虾等行业形成的一体化生产体系，实际上是一种多元化发展的重要方式——垂直链多元化。针对正大集团的实际，这种多元化可描述为：饲料生产——养殖——粗加工——精加工——销售。而在养殖过程
中又可分细分为：种畜——孵化——催肥。在上述各个环节，正大集团均有产品面向市场销售，因此是一种多元化经营。这种方式的多元化是相关性最高的，虽然它横跨饲料加工、养殖、食品加工、零售等多个行业。
（三）从相关领域到非相关领域
垂直链多元化虽然行业众多，但由于不同行业之间的产品形成一种输出／输入关系，其相关性很高。因此，在1985年以前，正大集团的多元化是高度相关的，或者说多元化程度较低，但从1985年以后，正大集团进入摩托车制造、石化、电讯、有线电视等新行业，与其原经营领域之间不存在技术、市场方面的相关性，因此是非相关多元化，即多元化的程度很高。
（四）多元化与跨国经营相结合
1985年正大集团进入摩托车制造业本身就是一项跨国投资经营活动，而1989年正大集团在中国投资石化工业是与其在泰国的石化投资是同步进行的，因此也是一项多元化的跨国经营活动。必须指出，一般而言，跨国的多元化经营活动风险最大，因为它是多元化风险和国际化风险的叠加。因此，对一般企业而言，不宜采取这种方式来促使企业成长。正大集团在中国的成功也许是特殊的个案，其借鉴作用有限。
（五）以合资方式进入新行业
在正大集团经营的众多行业之中，除饲料加工业外，其他行业几乎都是以合资方式进入的。例如：1971年，与美国爱白益佳公司合资进入种鸡养殖业；1985年，与上汽公司和本田公司合资合作进入摩托车业；与日本三菱公司合资进入养虾业；1986年，与美国艾维菌国际公司合资进入食品加工业；1988年，与“批发超市”先驱荷兰的SHV霍尔登公司合资，并获取“7—11”营业许可，进入零售业；80年代末、与日本明活乳业合资生产冷冻食品、灭菌牛奶，与日本乔比公司合资
生产冷冻罐装蔬菜，与日本武田制药合资生产辣味酱油；1992年，与英国电讯合资从事电讯业务，与日本儿玉化学合资生产电话机及零部件。90年代初，与中国三家国有企业合作发射通讯卫星，1995年，与美国某公司合资从事有线电视业务。
正大集团的合资方大多是该行业中的世界着名企业，这样“与巨人同行”的进入新行业方式是正大集团多元化成功的重要因素。
（六）产业技术不断升级
正大集团的产业技术路线从时间角度看是这样的：饲料加工技术——养殖、种植技术——食品加工技术——摩托车制造技术——石油化工技术——电讯技术。这是一个从较低的技术水平不断向较高的技术水平升级的过程，尽管技术之间大多不存在相关性。这个产业技术升级将使正大集团适应环境条件的变化，调整自己的产业结构，增强竞争能力。
案例8：韩国三星集团
三星集团的历史是从1938年3月3日李秉品在韩国大邱市创办的三星商会开始的。当时的三星商会资本金为3万韩元（约2000美元），以经营干鱼和毛纺织品贸易为主，与中国北京和东北地区有贸易往来。1947年三星商会迁至汉城，并改组成为“三星物产公司”，仍然从事国际贸易业务，活动范围扩展到香港、澳门及东南亚地区。1948年三星物产盈利亿韩元，在韩国贸易公司中居第7位。 50年代，三星进军制造业开始多元化经营，主要事件有1953年8月成立第一制糖，1954年9月成立第一毛纺工业，1958年收购安国火灾保险（1993年12月改名为三星火灾），此外，还涉足运输、食品、房地产、证券等行业。
60年代，三星继续扩大多元化经营范围，新建或收购了多家企业，涉足的行业有：旅游业、零售业、广播业、化肥制造、造纸、新闻业及电子业等。其中最重要的有：在日本三洋公司帮助下于1969年1月13日设立的三星电子，现已成
为世界着名的半导体生产商，与日本三洋合资成立的三星三洋电机（1969年12月4日）等。
70年代，三星除在已经营行业扩大规模和进行一体化经营外，仍大举进入新的行业：建设工程、合成纤维、玻璃、广告、化工、机械、船舶、建筑设备、商用车辆、旅店、发电设备等。
80年代，三星进入的新行业有：通讯、钟表、医疗器械、电脑及周边设备、信息与咨询服务等。
1993年6月，三星集团开始调整多元化经营战略。制定出“三星21世纪目标”，重点经营领域确定为：电子、机械、化学、金融、信息、工程，开始进入“归核化”时期。1993年三星集团以年销售额515亿美元名列《幸福》杂志世界最大500家企业的第14位。
由此可见，多元化是三星集团成长的重要方式。三星的多元化经营不仅具有后发展国家的一般特点，而且具有其鲜明的个性特点。在此，我们做一些初步的分析和评论。
一、贸易先导型
从1938～1952年的长达14年（因战争停业过一年）时间，三星主要从事国际贸易业务（仅有小规模的制造业），并且在韩国贸易行业属于规模最大者。三星是在这样的基础上进入制造业并开始多元化经营的，因此，是典型的贸易先导型。
不仅如此，在三星广泛的贸易品种当中，白糖、毛纺织品、化肥等是三星主要的贸易品种，而三星最早进入的制造业就是白糖和毛纺织工业，这并不是偶然的。首先，韩国当时国内市场需求显现，只有进口商品而没有国产商品，可谓市场较好；其次，三星拥有多年的这些商品贸易经历，自然对其商品及生产有一定的了解，拥有一定的知识和能力。因此，当三星决定进入工业领域时，首选的就是这
两个行业，其后的发展证明这个决策是正确的。
二、后发展国家的先行者
从世界范围来看，韩国是一个后发展国家。在后发展国家的企业中，有一类企业率先进入当时外国已有但本国没有的行业从事生产经营，可称其为先行者。三星正是韩国许多行业的先行者。例如，三星于1953和1954年进入的制糖行业和毛纺行业，1969年进入的电子行业，80年代初进入的半导体等。
先行者一方面可以从外国获取先进的技术和设备（这与发达国家的先行者不同），另一方面可在本国国内市场获得先发利益（这与后发展国家的后来者不同），因此，这类企业或从事该行业的多元化经营企业拥有双重优势，导致国内市场竞争能力较强（尤其是在外国产品较少进口的情况下），成功率较高。
三、政策导向的多元化经营方向
选择新行业是企业多元化经营的首要战略课题。从理论来看，企业应根据行业的吸引力和本企业可转移的经营能力相配合的原则来选择新行业。但实践远比理论复杂，三星的新行业选择直接因素可能是韩国政府的政策（当然这些政策是政府部门经过调查、研究之后而制定的）。
1969年，韩国政府制定了1969～1976年电子工业育成8年计划。在此背景之下，三星决定进入电子行业，于当年就成立了三星电子（1969年1月13日）和三星三洋电机（1969年12月4日），这是三星第一次进入电子业。
1973年，韩国政府积极推行发展重化工业政策，三星经过20年的制造业发展，积累了较雄厚的资金实力和现代化的经营管理能力，因此积极响应政府号召，大规模地投资重化工业，分别成立了三星石油化学工业（1974年7月10日）、三星重工业（1974年8月5日）、三星造船（1977年4月）、大成重工业（1977年5月）、三星精密（1977年 8月）等。
这些新行业企业的建立与发展，不仅对三星集团的成长有着巨大的促进作用，而且对韩国的经济发展也做出了很大的贡献。
四、范围广泛、相关性差、节奏快的多元化经营
即使从三位数行业标准来看，三星集团涉足的行业领域也多达30多个，真可谓多元化经营范围广泛。不仅如此，再从行业间的相关性来看，许多行业之间相关程度较低，有的是无关的，可以说是多元化程度很高。还有，三星集团这些相关性差、范围广泛的新行业大多是在50～70年代进入的，平均每年进入一个新行业，其节奏也算是很快的。
一般来说，这种类型的多元化经营的失败率是很高，但是三星集团为什么能较成功的经营呢其原因是多方面的，主要有：（1）政府的支持；（2）企业家的作用；（3）韩国国内市场状况；（4）进入新行业的方式；（5）三星集团拥有的资金实力和管理能力等。
五、某些行业居世界领先、韩国最大
对多元化企业来说，由于其管理难度加大、资源相对分散，要做到每个行业经营成功是困难的，要想占据世界领先或国内最大的位置更是需要巨大的努力。三星集团40多年的成长史证明了这是可行的。
例如，三星物产现已成为韩国最大的综合商社之一，1995年以销售额350亿美元名列《幸福》杂志世界最大企业500家中第67位；三星电子不仅是韩国最大的电子企业，而且是在全球最大半导体厂家中排名第12位，其存储芯片全球市场占有率居首位（1992年），1995年以销售额亿美元名列《幸福》杂志世界500家大企业第120位；三星生命1993年是韩国同行业最大的企业；三星火灾是韩国最大的财产、灾害保险公司；还有，第一企划在广告业、三星钟表在钟表业、三星数据系统在综合性信息服务业都是韩国最大的企业；三星石油化工生产的PTA，产
量在全世界居第二位等。
六、某些独立企业也是多元化经营的主体
从集团层次看，三星是一个高度多元化的企业集团。从集团附属的独立企业来看，三星的大部分企业是专业化经营的，如第一制糖、三星火灾、中央日报、三星造船、新罗饭店、三星GE医疗仪器等，但也有不少独立企业本身也是多元化经营的，例如三星物产除贸易外，还从事资源开发和技术转让；三星电子的产品范围最广，从家用电器（这本身就是由众多四位数行业组成的大行业），到通讯、信息产品，还有更重要的半导体产品；三星电子管不仅生产彩色显像管，还生产监视器、液晶显示器等产品；三星康宁主要生产彩显管玻璃、ITD玻璃、IC用陶瓷包装、旋转变量器，这是为三星其他公司的终端产品生产主要零部件的企业；三星工业的范围较广，涉及机械加工、船舶、海上平台、建筑设备、商用车辆等；三星综合建设不仅从事高层建筑、桥梁的工程承包，还生产发电设备等。
七、集团优势是三星多元化经营的重要因素
随着三星集团的不断多元化，其集团实力逐步增强；以集团优势为基础，三星集团又进一步拓展多元化经营，这两者之间在三星集团形成了一个良性循环。到1984年，三星集团46“岁”的时候，首次进入《幸福》杂志500家，这个历史是比较短的，其中多元化经营是主要的成长方式。
企业集团在开展多元化经营时的主要优势表现在；资金支持、管理能力转移、优秀管理和技术人才的转移以及情报信息的共享等方面。而在集团内企业经营范围广泛的情况下，企业集团还可通过把进人新行业的许多外包项目交由集团内企业承包，从而在集团领导下，有助于提高效率和控制进度、质量。例如，三星石油化在西山工业园地的开发，就是三星集团在进入新行业集中集团力量，发挥集团优势的事例。在该工业园地的开发中，三星最高领导人首先在集团范围内进了
总动员，要求有关企业必须在计划时间内保质保量完成任务。其后的具体做法是：将新项目分解成业务不同的子项目，而对每一个子项目，由集团内相关企业来完成。例如：工厂用地调查与购买由三星生命不动产部门负责；园地及工厂设计由三星工程公司负责；建设工程由三星建筑工程公司负责；机器设备由三星重工业负责设计和制造；原材料供给和产品出口由三星物产公司代理；资金的筹措由集团秘书室负责督促各系列企业提供；经营及管理人员的教育与培训由三星综合研修院负责；海外信息收集与联络工作利用三星物产的海外分支机构；等等。
八、采用多种方式进入新行业
三星集团进入新行业的方式是多种多样的；（1）采取内部发展方式的有：制糖业、纺织业（均引进日本、德国等国家的生产设备）、旅游业、新闻业、广告业、钟表业、旅店业等；（2）采取收购方式的有：金融保险业、广播业、化肥业、建设及发电设备制造业等；（3）采取合资合作方式的有：电子零部件、电机、医疗仪器、电脑及周边设备等。
缩小企业能力与新行业经营所需能力之间的差距是进入方式选择的准则。由上述三种方式的不同行业特性，可以看出：三星集团在低技术领域或当地关系密切的领域大多是采用内部发展方式，这是因为三星自己有能力从事这些行业的经营，至于所需的设备资源可以从国外购进。而技术密度型行业，三星集团自身的能力明显不足，只能采用合资合作方式，利用合作方的资源和能力来弥补这个差距；在某些行业管理能力较为专业化或比自建工厂见效要快的行业，三星集团充分利用自身的财务能力，采取收购方式进入。上述选择基本上达到缩小能力差距的目标，从而奠定了成功经营的基础。
九、实施“归核化”策略，调整产业结构
1993年6月，三星集团开始调整经营战略：提出选择重点领域集中发展的
战略，即“归核化”。当时选定的重点领域是：电子、机械、工程、化学、金融和信息，并制定出“三星21世纪目标”，其主要内容如下： （一）电子产业
目标：到2001年成为世界五大综合电子企业。
策略：（l）由家电为主向产业电子为主转化；（2）创造世界性商标；（3）发展能成为代表三星技术水平的产业。 （二）机械产业
目标：成为世界10大综合机械制造企业。
重点领域：成套设备、运输机械、航空、精密机械。 （三）工程
目标：韩国第一、世界15大的综合建筑企业。 策略：发展国家支柱产业，提高三星形象。 （四）化学
目标：成为世界20大综合化学企业。
策略：从石油化学为主，向精细化学、新材料化学发展。 （五）金融信息
目标：成为世界10大金融企业。
策略：（l）追求大型化、多元化、国际化，（2）成为集团内财务功能高度化的中心，（3）成为国际性贸易综合企业，（4）成为带动集团海外投资的先导企业。 同时，计划到2000年，将电子、化学、机械销售额由当时的占集团总销售额的30％提高到50％。但是，人算不如天算，1996年世界半导体芯片市场价格大跌，三星半导体芯片利润比1995年减少了93％，全集团资本收益率降为1％（1995
年为23％）。
1997年下半年开始，亚洲金融危机席卷韩国，更使三星集团“雪上加霜”，其在1993年提出的战略目标是否能实现是一个很大的问题。
1998年2月16日，三星集团向韩国政府做出企业整改的承诺，其中包括：（1）促进与福特汽车和大众汽车的资金联合，（2）赤字经营中的三星重工业的重装备部门、三星的化学部门及三星商用车部门都将与外国企业合资或卖给外国企业，（3）电冰箱、洗衣机等家电生产全部转移到海外，如东欧、中国等亚洲国家。
如果我们将此承诺与1993年的战略计划相比较的话，不难发现：三星1993年制定的归核化策略并没有认真地实施。可见，企业战略制定并不难（尽管许多中国企业难以做到），难的是认准方向坚持向前走。
案例9：青岛海尔集团
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。对此，我们将做专门的剖析和评论。
一、海尔集团多元化发展历程
（一）单一产品（电冰箱）
自1984～1991年12月七年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入亿，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电惟一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国
性销售与服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电（电冰箱、电冰柜、空调）
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品（洗衣机、热水器产量很小），即海尔集团用了三年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第2和第12名。 （三）白色家电（制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等）
1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品，1997年8月海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
（四）全部家电（白色家电、黑色家电）
1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿的企业。与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。 （五）进军知识产业
1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局
科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C—MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD／CAM／CAE软件开发。这表明：（1）海尔集团开始进入知识产业；（2）上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
海尔集团经营领域的扩展，即多元化经营历程可用图7—2表示如下： 图7—2海尔集团经营领域拓展图
二、海尔多元化的特点
（一）根据企业能力控制多元化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家协业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984～1996年13
年所形成的企业能力。
1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 （二）根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：（1）技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；（2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家行业存在较高的相关性；（1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；（2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。 1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：（1）技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；（2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：（1）技术方
面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；（2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题，这类企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业， CAD／CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。 （三）针对不同情况采取不同的进入方式
进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营
资源差距，我们相信今后也将会业绩辉煌。
（四）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名 电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40％。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，除自身在海尔工业园扩大生产规模外（1984～1997年冰箱产量年均增长速度为131％），还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”，生产电冰箱。在国外，1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进入的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
经过多年的努力奋斗，1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为％，冰柜为％，空调为％，洗衣机为％。这是国家统计
局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。
案例10：惠州TCL集团
1980年，广东省惠阳地区机械局电子科分离出来，组建惠阳地区电子工业公司从事进口电子产品贸易，开始了TCL集团的早期创业。到1997年，TCL集团有限公司销售收入达70亿元，利润亿元，主要生产经营产品有：电话机、音响、彩电、电工产品、VCD等，1998年TCL集团又进军电脑行业。在国内市场竞争日益激烈的环境下，TCL电话机自1990年位居同行业第一位至今，TCL王牌彩电自1996年位居国内市场占有率第三位至今，TCL国际电工的产品也是同行业第二位。由此看来，TCL是非常成功的国有企业，值得我们分析和研究。
在TCL的成长历程中，多元化经营有着非常重要的地位和作用。在此，我们就从多元化经营角度来展开论述。
一、TCL的多元化发展历程
1981年，惠阳电子工业公司在进口贸易积累一些资金和经验的基础上，与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产录音带。
1985年，公司又与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。初期以来料加工方式，不久就自创品牌“TCL”在国内销售。到1990年，TCL电话机产销量为国内同行业第一位。1993年1月8日，TCL通讯设备改组为股份有限公司，10月发行A股股票，12月1日在深圳上市交易。1994年，TCL股份公司与日本NEC合作生产BP机、与台湾东讯合作生产数字集团电话。到1995年，TCL电话机全国总计用户达2000万。
1992年底，TCL自行设计，租用厂房和生产线，生产出第一批71cmTCL王牌彩电，并推向市场。1993年 3月开始大规模生产销售 TCL王牌大屏幕彩电。1995年4月，TCL集团与香港长城电子集团合资成立“TCL王牌视听电子有限公司”，
进一步扩大彩电生产规模。1996年1月，TCL集团在北京推广王牌彩电，到5月份，其销售量超过外国品牌而名列榜首。1996年6月13日，TCL集团宣布：TCL出资亿港币，购并香港陆氏集团的彩电项目。其内容是：陆氏集团将其在香港、大陆的彩电经营资产作价1亿港币，TCL集团出资亿港币，双方合资组建三个合资企业：（1）将陆氏集团在蛇口的彩电生产企业改组为深圳TCL王牌电子有限公司，（2）将TCL集团附属的王牌工业有限公司改组为“TCL王牌电器有限公司”，拥有年产彩电120万台的生产能力，（3）在香港成立“TCL电子（香港）有限公司”，从事原材料采购和海外市场开拓。在上述三个合资企业中，TCL集团持股60％，香港陆氏集团持股40％。11月，日本住友商事注资1300万港币，加盟TCL和陆氏的合资企业，共占5％的股份，并承诺为TCL开拓海外市场提供信贷担保。1997年6月，TCL集团与河南新乡的美乐电子有限公司合资成立“TCL-美乐电子有限公司”，生产TCL王牌大屏幕彩电和美乐牌中小屏幕彩电，美乐公司以有效资产作价5500万元，持有合资企业48％股份，TCL出资6000万元，持有52％的股份。到此，TCL集团形成了300万台的彩电生产能力。
1994年，TCL集团开始生产民用电工产品，到1997年销售收入为7230万元，虽然与彩电、电话相比很小，但增长速度非常快。
1998年1月22日，TCL集团与台湾致福电脑股份有限公司在香港TCL工业中的签订协议，合资成立“TCL致福电脑有限公司”，生产彩色显示器和个人电脑整机。总投资亿元人民币，注册资本5000万元，双方均以现金出资各占50％股份。其产品在6月份上市销售，计划在3—5年内进入电脑业前列。 上述多元化发展历程可表示如下（见表7—10）。
表7—10 TCL集团多元化发展历程
年份 进入行业 名列前三名年备注 份 1980 1981 1985 1990 1992 1994 1998 贸易 录音带 电话机 音响 彩电 电工 电脑 1990 1996 1997 1998 合资生产 1993年上市 与长城、陆氏、美乐合资 与致福合资 二、TCL进入彩电业的策略分析
TCL1992年进入彩电业，1996年就进入同行业第三名，其成长速度惊人，令中国理论界和企业界称奇。在此，我们对其策略进行专门分析。 （一）市场／产品选择策略
从行业吸引力来看，90年代初中国彩电业总体吸引力不大：（1）产品供大于求，自1989年5月起，彩电销售突然剧减，产品出现大量积压。1991年国内彩电产量为1205万台，销售量为542万台，出口 260万台，出现400万台积压；（2）市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视生产线，总生产能力超过3000万台；（3）在国家限制进口的政策下，一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争；（4）1989年8月，长虹降价350元／台，导致彩电价格下降，而成本由于通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋势；（5）政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。 在上述行业总体吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周密地市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场；大屏幕彩电。这是TCL成功的第一位因素—
—市场／产品选择策略。
当时中国彩电市场细分状况是：（1）国产彩电大多数为56cm以下，64 cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断；（2）进口的大屏幕彩电价格高达万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置与功能（如丽音）；（3）国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。
在开发新产品过程中，TCL集团针对中国市场的需求，分析出国内外同类产品优劣势，走出一条独特的设计路线：（1）相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；（2）相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。
（二）进入方式策略
TCL在1992年可转移到彩电行业且能有效利用的资源主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重要因素。
TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。
合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：（1）在香港和海外有一定销售网络；（2）没有自己独立的品牌；（3）缺乏独立开拓中国大陆市场
的能力；（4）在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂。这正是补TCL之短的理想伙伴。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第1位。 （三）规模化生产策略
为巩固、提高TCL王牌彩电的市场地位，TCL集团采取了不断扩大生产规模的策略。1996年6月，与香港陆氏集团合资成立三个企业，从事原材料采购、彩电生产与国内外销售。1997年6月，与美乐电子有限公司合资成立“TCL-美乐电子有限公司”，
生产TCL王牌彩电和美乐牌彩电。从而使生产规模达到 300万台以上。
三、多元化经营的特点分析
（一）贸易先导型
如果从1980年惠阳地区电子工业公司算起，TCL集团是从电子贸易行业起家的，然后拓展到不同的工业领域。这个经历属于贸易先导型多元化。再从TCL进入的电话机、彩电、电脑行业分别来看，TCL在进入生产之前，均有一段时间的贸易销售经历。例如，1984年开始代理销售康力的录音电话机，1985年开始生产电话机；1991年开始与外商合作从事彩电的出口加工，1992年底开始生产彩电；1995年开始代理销售联想等品牌电脑，。1998年夏开始生产电脑整机。 （二）进入新行业前充分准备
TCL在进入彩电、电脑行业之前，不仅在公司内部组织专门人员到全国各地进行行业市场调查，而且还聘请北京的专业市场调查公司对市场状况进行调查、分析和研究。这表明，TCL进入新行业是在广泛、深入的调查、研究基础上做出决策的。再比如，TCL进军电脑有长达6年的战略准备期；1992年，TCL与香港秀华电脑公司合资在惠州成立“寿华科学园”，从事电脑开发与生产，TCL当时仅占不到20％的股份，其投资目的在于了解、跟踪电脑行业发展动态和培养人才；1994年，港方因业务转型，放弃在电脑业的经营，合资企业提前终止合同，但是该公司的全部技术人员都留在TCL集团公司，这是TCL进军电脑业的人才准备；1994年底，TCL以这些技术人员为主体，成立了TCL信息技术有限公司，从事电脑硬件生产和软件开发。如：与广东省国税局合作开发的防伪税控机，作为“粤税”工程的重要产品已在全省推广使用，为 TCL王牌彩电开发出画中画板，为惠州市供电公司开发MIS系统，还代理销售联想等品牌的电脑，甚至还组装过小批量的”金牌”电脑并销售。这是TCL进军电脑业的事业基础；1995年2月，TCL在美国洛杉矾成立分公司，其主要职能是跟踪电脑技术和市场发展的最新动态，并且TCL经常派技术人员到美国公司进行合作和交流。这是TCL进军电脑的信息基础。由此可见，TCL是有充分地准备才进入电脑业的。“ （三）以合资合作方式进新行业
TCL进入的新行业及其合资合作伙伴分别是：彩电业中的长城、陆氏、美乐等；音响行业中的建伍、LG等；电脑行业中的台湾致福等；VCD行业中的日本东芝等。 任何企业进入新行业都存在经营资源差距，即企业所拥有的经营资源与新行业所需的经营资源之间存在缺口。这样，选择何种方式进入能较好地缩小甚至消灭上述资源差距，成为多元化经营战略的重要决策问题。TCL采取合资合作方式进
入新行业将有助于缩小经营资源差距，提高经营的成功率。 （四）节奏适当、技术升级、规模增大
TCL在生产经营电话机6年后开始进入彩电行业，又在彩电生产经营5年后开始进电脑行业，其多元化经营节奏是适当的。如果考虑音响和电工行业，TCL在1992～1994年三年间分别进入音响、彩电、电工三个行业，其节奏显得快一些，但由于音响、电工的销售量相对而言很小（不到总销售额的2％），且音响是合资生产，所以节奏快一点对其影响不大。
从电话机到彩电，再到电脑，TCL多元化的技术路线是不断升级的。这就对未来发展在技术方面提出了更高的要求。
TCL通讯设备公司首期注册资本为90万美元，TCL占70％为63万美元；王牌视听电子有限公司的注册资本为2000万元人民币，TCL占50％为1OO0万元人民币；TCL-致福电脑有限公司的注册资本为5000万元人民币，TCL占50％为2500万元人民币，可见其经营规模是不断增大的。 （五）充分利用香港的优势
这主要体现在两个方面：一是引进港资，在惠州投资建厂从事跨行业经营，利用港方的海外销售渠道，承接海外订单扩大生产规模，例如，生产录音带、电话机的企业都是中港合资的，彩电生产也是与香港长城和陆氏合资的。电脑生产不同，与台商合资，这也反映了TCL利用港资，而不依赖港资。二是到香港创办独资或合资企业，早在1986年和1988年，TCL就在香港成立了TCL通讯设备和TCL通讯设备（国际）两家公司，负责为TCL通讯设备公司采购元器件，开发新产品以及海外销售。1993年，TCL集团又在香港成立“TCL电子”、“惠州邦达（香港）”两家公司。1996年，又与陆氏合资成立“TCL电子”。TCL集团的驻港企业，为其
成长做出了巨大的贡献。 （六）国内外市场并重
TCL电话全国第一，TCL王牌彩电全国第三，TCL国际电工全国第二。这表明，TCL在国内市场举足轻重。同时，国际市场方面，TCL也是成就斐然，无论是电话机，还是彩电，TCL的起步都是加工出口，在占领国内市场的同时，其出口比例虽逐年下降，但仍然有大批产品销到海外20多个国家和地区。例如 1995年彩电生产86万台，其中出口 45万台。可以推断， TCL的电脑经营也将会国内外市场并重。
（七）不断扩大产销规模，进入全国同行业前三名
TCL集团虽然没有明确提出过“每个行业要争当前三名”的口号，但TCL的经营却实现了这一点，如前所述，TCL电话机自1996年全国第一保持至今，TCL彩电1996年成为全国第三位至今，TCL国际电工1997年进入同行业第二位。人们不禁要问：TCL电脑什么时候进入全国前三名呢我们希望，TCL集团能够实现自己的计划目标，在3—5年内即2002年左右进入电脑业前三名。
案例11：深圳赛格集团
深圳赛格集团公司创建于1986年1月6日，1997年 7月改制为国有独资有限责任公司。经过12年的艰苦创业，特别是近5年来的战略转变和奋力拼搏，赛格现已成为一家以电子高科技产业为主体，以资本为纽带，资产经营一体化的综合性大型国有企业集团。
赛格集团是中国经济特区国有企业的典型代表，对其成长历程与战略的分析和评论，有助于我们了解和掌握“出身于”改革开放时期和经济特区地域的国有企业的成长经验和教训。在此，我们选择赛格集团成长历程中的四个关键点、两大阶段作为分析对象，从企业多元化经营角度进行研究和评论。
一、赛格集团成长的四个点
（一）起点（1986年）
1979年，深圳电子工业只有一家无线电厂、职工108人、总产值107万元。随着经济特区的发展，深圳电子工业到1985年已有200多家企业，总产值亿元，占当年深圳工业总产值的一半以上。
在上述数量增长的同时，深圳电子工业存在质量上的问题，主要表现是“散、乱、差”，即由于多方投资、多头管理，生产和技术力量分散，没有自主的新产品开发能力，大都是劳动密集型的来料加工和进件组装，因而产品批量小，质量差，成本高。
为改变上述局面，深圳市政府批准，在原深圳电子工业总公司的基础上组建深圳赛格电子集团，赛格（SEG）一词就是深圳电子集团英文名称（SHENZHEN ELECTRONICSGROUP）的缩写。从“出身”来看，赛格诞生于改革开放时期的经济特区，是深圳市电子工业国有企业的代表。
赛格集团成立初期，成员企业共有117家，其中全资、控股和参股企业28家，总资产亿元，总负债亿元，净资产亿元，销售收入亿元，利润亿元。经营领域主要集中在消费类电子产品的进口贸易、来料加工和组装，是一个低度多元化的企业。以产值计算，投资类产品产值占总产值的％，基础类产品占％。消费类产品占％；出口产品产值占总产值的16％。 （二）“拐点”（1989年、1990年）
到1989年，赛格集团与成立初期相比，工业总产值增长倍，出口产品产值增长8．7倍，产品销售收入增长倍，外销收入增长倍，利润总额增长倍，劳动生产率增长23％。其消费类产品产值、彩电产量、收录机产量和集成电路产量居全国26个中心城市（不含京、津、沪）首位。集团成员企业达到158家，其中全资、
控股和参股企业为100家（含45家中外合资企业），职工总数达3万人。
1989年，赛格集团的产品结构由原单一消费类产品转向产品多元化。按产值计算，投资类产品产值占工业总产值的比例上升为％，基础类产品上升到％，消费类产品下降到％。出口产值占工业总产值的55％。
1990年，赛格集团完成工业总产值32亿元，出口产值19亿元，销售收入24亿元，外汇收入3亿美元，利润总额，亿元，全员劳动生产率为万元。新产品新增产值亿元，出口产值占总产值60％。 （三）低点（1992年）
1992年，赛格集团总资产为亿元，总负债为亿元，净资产为亿元，其中赛格方净资产为亿元，资产负债率高达%。全年实现销售收入亿元，亏损亿元，其中赛格方亏损亿元。被外界称为“漏水的航空母舰”，赛格集团处在成长过程的“低点”。
当时，占集团总资产60％的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体等大项目多年来处于亏损状态。中康玻璃公司是80年代末中国电子工业一次性投资规模最大也是负债最大的大型电子企业，主要生产彩色显像管玻壳，总投资达23亿元。但由于流动资金枯竭，缺乏技改资金，中康公司投产之时便成了亏损之日，20多亿的资产非但不能创造经济效益，相反每天需要注入80万元资金才能维持正常运转，被称为“碎玻璃无限公司”。赛格日立是赛格集团、中国电子信息产业集团公司、日本日立公司共同投资的电子企业，总投资达1．43亿美元，主要生产21寸彩色显像管，但由于原材料采购权控制在日立手中，企业管理不善，导致产品生产成本高于国际市场的15％，1992年底亏损达亿元。
同时，集团总资产的40％分散在集团的150多家企业和几十个行业之中，
导致投资分散，大多数企业规模较小，没有形成规模经济，效益低下。从集团角度而言，由于电子元器件行业的亏损，没有形成自己的主导行业，更谈不上优势行业。由于成员企业数量大，涉及的行业领域很广，集团总部的管理能力没有相应的提高，整个集团的管理混乱、人心涣散。 （四）新的起点（1997年）
1993年1月，以王殿甫董事长为首的集团高层领导班子上任。在外部专家的协助下，进行了为期三个多月的调查和研讨，最后明确地提出了赛格集团的总体发展战略：“坚持一个中心（经济效益），面向两个市场（国际、国内），实现三大转变（向高科技产业群体转变、向内涵式集约化经营方式转变、向现代企业制度转变），把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化、现代、国际化的企业集团”。
上述战略实施到1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨大的变化，形成了如下格局：（1）总资产亿，是1992年的倍，净资产亿，是1992年的7．8倍；（2）1997年销售收入41亿元，利润亿，且累计消化了1993年以前的亏损5亿，偿还债务本息10亿多；（3）经营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80％，形成了明确的主导产业；（4）企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的企业29家，上市公司4家，形成了明显的经济规模，尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业；（5）工业产品形成了四大生产基地：移动通信、微电子、显示器件和视听产品。
在这个“新的起点”基础上，赛格集团制定了下述战略目标：到2000年，集团销售收入达到160亿元人民币，出口额为8亿美元，税后利润达10亿元人民币。为此，赛格集团的战略方针如下：（1）建立一个优势、主导产业——高科技电子
信息产业，（2）完善两个中心——技术开发中心和人才培训中心；（3）建成三大市场——电子元器件配套市场、电子系统工程市场和视听产品市场；（4）形成四大基地——彩色显示器、微电子产品、电子系统工程和视听产品；（5）形成六大拳头产品——玻壳、彩管、超大规模集成电路、移动通讯设备、彩色监视器和家庭影院；（6）壮大12个企业——赛格股份、赛格日立、中康玻璃、赛格高技术股份、深爱半导体、赛格电子信息系统、赛格视听产品、赛格进出口、赛格工程、赛格物业、赛格财务和赛格香港公司等。
二、赛格集团成长的两大阶段
自1986年至今，赛格集团的成长主要采取的战略是一条多元化经营路线。但是，以1993年为界，前后两个阶段的多元化经营有明显的不同：
1．战略设计方面。1993年以前是一种元战略设计状态；而1993年以后是在明确的企业战略指导下进行的多元化经营，并且其战略的制定具有科学性，表现在聘请专家参与和进行大量的调查和分析。
2、多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，无一占主导地位；而1993年以后主要集中在电子、商贸、金融、房地产四大行业，且集团公司的投入和产出80％集中在电子高科技产业，有明显的主导产业和产品。
3．行业相关性方面。1993年以前的众多行业之间的相关性较差，甚至存在不少无相关的行业；而1993年以后的四大行业之间的相关性较好，主要是电子产品生产与商贸、金融之间实质上是一体化经营关系，而金融与房地产之间的相关性也是较好的。
4．企业规模方面。1993年以前集团下属企业的规模都比较小，没有形成经济规模；而1993年以后，集团内部已形成了几个大规模的企业，例如玻壳生产能力
为年产屏450万只、锥700万只，彩色显像管年生产能力为240万支，集成电路设计中心年产7亿片，二期工程投产后将成为亚洲最大的企业之一。赛格电子配套市场已成为全国最大的专业市场。等等。
三、赛格集团：中国企业“归核化”的先行者
赛格集团多元化经营策略的改变及实施过程，正是西方企业理论界称之为“Refocusing”，我们将其译为“归核化”。这个概念有以下特征：
1．前提是多元化企业。对专业化企业而言不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言的。
2．结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后一般仍然是多元化企业，而较少转化为专业化企业（国内有人认为，归核化结果是专业化，这是一种误解），但多元之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 3．过程是多种策略的综合运用。如赛格集团采取了三大策略：一是“抓大”，针对几个大项目，增加科技投入．强化科学管理，由亏损大户转变为盈利大户；二是“放小”，采取关、停、并、转、卖等方式，让沉淀在中小企业的存量资产流动起来，流向新的经济增长点；三是采取资本经营与产品经营相结合方式，对优势企业重组并上市。扩大融资渠道，转变经营机制。
4．目的是提高核心竞争能力。通过向核心业务（一个或多个）回归和集中资源，提高企业竞争能力。
从中国企业来看，赛格集团是归核化的先行者：1993年以前的那种外延扩张状况并不罕见，但1993年以后的归核化策略及其成功是较早和为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验值得中国同类企业借鉴。
案例12：北京首钢集团
1978年，首钢集团（当时名称是首都钢铁公司）从事单一的钢铁业经营，年
钢产量只有170多万吨，在国内十大钢厂中排名第八，年销售收入为14亿元。到1993年，首钢集团从事钢铁、机械、电子、金融、轻工、航运、建筑、旅游、军工、汽车用品、食品等18个行业的经营，年钢产量在国内十大钢厂排名第二，销售收入221亿元，非钢铁业收入65亿元，占30％。从事非钢铁业的职工人数占总人数的50％左右。由此可见，多元化经营是首钢集团成长的重要方式。
一、首钢集团多元化的发展阶段
首钢集团的多元化发展可划分为两大阶段：一是1979～1984年，为剩余资源寻找出路的被动阶段；二是1985年开始，主要面向市场的主动阶段。 （一）1979～1984年
1979年5月，首钢被列为第一批国家经济体制改革试点单位，实行利润留成制度。在10月份的机构整顿、人员精简、建立责任制的过程中，全公司从生产一线裁减下来的人员达8000人，如何安置这些人员成为首钢的重要问题。首钢当时的做法是，分三大部分解决：负责厂容和绿化，为生产现场提供服务，开展多元化经营。
在开展多元化经营时，首钢集团的主业——钢铁业提供了很好的条件。在钢铁生产过程中，会出现许多废渣、废料这些剩余的原料资源。由此，首钢集团的多元化经营就是从综合利用剩余的原料资源和人力资源，再加上技术资源而开始的。
1983年1月，原北京市冶金工业局21个黑色冶金企、事业单位被首钢吸收合并，不仅使首钢的钢铁行业向后一体化经营，而且为首钢的多元化经营提供基础和剩余资源。例如，1984年4月，汽车板簧投产，年产量300吨；6月，耐火纤维生产线投产，年产量100O吨；7月，为北京市供应煤气；1986年，利用北京第三轧钢厂搬迁后的空地，与外商合资建造“东湖别墅”宾馆。
可以认为：（1）首钢集团是中国企业最早采取多元化发展方式的；（2）1984年以前多元化经营主要是从剩余资源（尤其是人力资源）找出路而为的；（3）还没有从企业战略的高度来重视和发展多元化经营；（4）多元化经营在全公司中的比重还是非常小的，（据首钢测算，1979～1985年依靠多元化实现的利润，占全部增利额的 6％左右）；（5）北京市冶金工业局下属企事业单位的并入，既是多元化发展的方式，又为下一步多元化经营提供了条件。
（二）1985年至今
1985年初，首钢集团首次明确提出“一业为主、多种经营”的企业战略发展方向。这在中国国有企业中是率先的。首钢集团当时为什么要开展多元化经营呢主要原因有：（1）主业扩张的限制，具体表现在地理扩张的极限，由于北京是中国的“政治、文化中心”，首钢不能在北京市扩大钢铁业经营。而跨地区经营又受到当时投资及管理体制的限制，例如首钢曾计划在河北或山东形成一个年产1000万吨粗钢的大型项目，最终都没有进入实质性阶段；（2）上缴利润递增率（为％）的目标所要求的，首钢的承包制实施中，年上缴利润必须递增％，这个目标如果单靠钢铁业是难以保证维持的；（3）大量存在剩余的且泛用性强的经营资源。首先是较多的自有资金；其次是钢铁业经营掌握的多种技术资源，如电子技术等；还有钢铁业规模较大，企业拥有较强的管理能力；最后钢铁行业的特性所决定，向后一体化是非常重要的多元化方式，如运输、机械制造等。
为实现上述多元化经营目标，1985年2月1日首钢集团为运回从比利时引进的二手设备，而自购货轮，组成远洋船队，投资105万美元与香港亨达船务有限公司合资成了“北京爱思济船务有限公司”，进入远洋运输业。6月，又成立了首钢电梯厂，利用钢材为原料生产电梯导轨，供应国际市场。9月，与黄山市签订全面合作开发黄山旅游资源，发展旅游业的协议，这是首钢第一个与钢铁业无相关
的经营行业。
1987年4月，首钢集团与瑞典康泰尔公司等合资经营的首钢康泰尔有限公司投产，年产 合金丝 500～1000吨。
1988年是首钢集团多元化发展的重要年份。主要表现有：（1）上半年，首钢集团内部进行重组，形成多元化经营的格局。重组后成立了建设总公司、开发公司、机械工程总公司、北京钢铁公司等；（2）6月份，中国北方工业（集团）总公司下属的13家军工企业合并到首钢集团。这13家企业分布在甘肃、辽宁，吉林、黑龙江等省，大多是机械、电器、工具等行业。这种大规模的合并，再加上前后并入首钢的秦皇岛机械厂、开封联合收割机厂、锦州计算机厂、镇江市船舶工业公司等，使首钢集团的多元化经营以雄厚的态势进入到更广阔的领域（3）7月，首钢购买美国麦斯塔工程公司70％的股份，这不仅是多元化投资，而且是首钢第一项跨国经营。
1990年，首钢矿业公司、船务公司成立，还与日本NEC签订合资经营大规模集成电路的协议，到此，首钢集团形成了北钢、特钢、矿业、建设、机械、电子、实业、船务八大分公司，多元化经营的组织形态成型。
1992年，首钢集团创办华夏银行，开创大型工业企业进入金融业的先河。
到1997年，首钢集团实现销售收入亿，利润亿元。年产铁万吨，钢万吨，钢材万吨，在全国十大钢铁企业中排名第二。值得提及的是，自1995～1997年间，首钢集团从34个无效益、无前途的对外投资项目撤回投资8467万元，可以推测，这其中肯定有一些非钢铁行业的投资项目，也就是说是，首钢集团也经历过小规模的“归核化”发展。
二、首钢进入航运业、电子业案例分析
（一）首钢进入航运业分析
1984年底，首钢从比利时引进重达5万吨的二手钢铁生产设备。但对运费的询价结果是：国内航运企业运费报价为115～120美元／吨，这些设备总共要支付 600万美元的运费，这个数字占购买设备总费用的50％还多。这时，首钢集团做出如下选择：自己购船，将设备从比利时运回中国。
首钢集团虽然有资金来购买船只，但是，首钢集团没有任何世界航运业的经验，这方面的管理和人力资源是个空白。怎么办1985年2月1日，首钢选择到一个合作伙伴——香港亨达船务有限公司，并共同出资成立了“北京爱思济船务有限公司”。从而解决了管理和人力资源不足的问题。
比利时二手设备顺利运回国内，合资的航运企业在双方共同经营下，其业务逐步发展起来（首钢本身是一大货主），在初期购入三艘万吨货轮基础上，又陆续增加了三艘。1990年，镇江船舶工业公司并入首钢。在此基础上，首钢成了船务公司，到1997年，船务公司在北京、香港、秘鲁设有船务及代理公司，并在浙江舟山建有大型水上中转浮动码头及配套设施，从事国际远洋、国内沿海货物运输、代理及水上中转业务。 （二）首钢进入电子业
1979年，发达国家都相继进入电子时代。首钢当时电子技术力量相当薄弱，其中电子计算机专业人员只有8名。首钢的改革使其生产过程和经营管理迫切需要实现自动化，这就产生了一个内部潜在的市场需求。为此，首钢集团从培训电子技术专业人员入手，结合首钢生产设备改造和生产过程控制、经营管理电脑化的实际需要，不仅培训了大批富有实践经验的电子技术人才（到1990年自己培养出800多名），而且实际完成了首钢许多技术改造项目，建立了首钢计算机网络系
统。
1981年底，首钢的DJS—154计算机数据收集系统全部建成，配有近程终端22个。
1982年 4月，首钢设计研制出 TMC—80工业控制机，并与香港力嘉电子有限公司合作在深圳新华电子厂生产。
1984年8月，首钢实现了管理计算机联网，共有9台小型机，93个终端、5条自动控制生产线组成计算机管理信息系统。
1985年，首钢集团荣获“全国微电子技术应用先进单位”、“全国冶金系统计算机及自动化仪表科技成果推广应用先进单位”称号。这表明，首钢的电子技术发展到较高的水平，在全国居于领先地位。
在满足内需市场的基础上，首钢逐渐转向为市场提供电子产品和服务。首钢集团有能力生产工控计算机、自动化仪表和电气传动设备三大类、60余种产品，并行销全国28个省、市、自治区，成为全国工业自动化产品的主要生产厂家。 1991年，首钢电子公司为美国最大的钢铁企业——美国钢铁联合公司三大钢厂七座转炉开发出炼钢工艺两级计算机软件，第一次将首钢电子业推到国际市场；1992年，为印尼玛士达棒材轧制线配套设计、生产，调试的56台电控设备一次成功。当年出口创汇1000多万美元。
1990年成立的首钢日电集成电路有限公司是首钢电子业发展的重大事件。在此之前，首钢的电子业是将其内部应用的产品和技术转向外部市场销售，其技术是相同的，只是客户不同而已。但首钢日电公司主要生产大规模集成电路，与钢铁业不相关，与首钢的电子业也基本不相关，使首钢进入了一个非相关的行业领域。
首钢为什么进入集成电路制造业呢除前文所述的多元化一般原因外，还有以下特殊的原因：（1）集成电路在中国是很薄弱的行业，又是电子业发展的重要元器件，长期以来依靠进口，国内市场需求量大但生产厂家少、产量小；（2）首钢集团在多元化发展思路上受到日本钢铁企业的影响：在日本，许多钢铁企业选择集成电路为多元化的新行业；（3）首钢集团拥有雄厚的资金实力，有能力自筹或融通巨额资金对该项目进行持续的投入；（4）采取与日本NEC公司合资，而不是独资方式进入这个行业，弥补了首钢集团在技术、市场资源方面的不足。
1995年，首钢日电公司年销售额达亿元，利润亿元，成为中国集成电路行业销售额及人均利润最高的企业，其技术水平由合资初期的2—3微米水平提升到0．5微米水平。
三、首钢集团多元化经营特点分析
（一）首钢是中国最早采取多元化经营战略的企业
除一些“军转民”企业外，首钢可以说是中国最早采取多元化经营战略的大企业。早在1979年，首钢为解决富余人员问题，成立了民用产品公司，生产木器家具、服装、体育器械、金属制品等。在1985年，首钢在钢铁业地域扩张受阻的情况下，明确提出“一业为主，多种经营”的战略方向，其后不断地进入一个又一个新行业，到1993年经营行业多达18个。 （二）充分利用本业的优势开展多元化经营
钢铁是工业的“粮食”，这种行业特性使首钢在进行多元化经营得以充分利用。例如，以钢为原料，进入机械行业；利用生产过程中产生的边角余料，生产金属制品等。首钢电梯厂生产的电梯导轨是其中重要的案例。
钢铁企业是靠规模来获取竞争优势的。在大型钢铁企业中，基本建设、运输、新技术应用等都有较大的内需市场，即钢铁企业本身是一个垂直一体化企业。在
一体化各环节上的生产能力转向外部市场，就形成了垂直链多元化。首钢充分地利用了这个优势，例如，建设行业是从基建指挥部发展而来的，航运业是为运回自购的设备而开辟的；电子业是首先服务于企业内部，而后转向外部市场，甚至国外市场的。
钢铁行业是资金密集型，企业在经营过程中，有大量的资金流通。这也是首钢进入金融业的基础之一。
（三）以合资、合并为主要方式进入新行业
首钢的航运业先是合资方式进入，其后又采取合并方式扩大规模；电子业初期是内部发展为主，而在集成电路等高技术项目上，采取合资方式来发展；1983年和1988年的两次大规模合并是首钢多元化发展的重要方式，使其钢制品，机械设备行业获得了极大的发展；建筑业主要是依靠内部力量来发展的；金融业初期是独办，而后改组为股份制企业；……总的来说，首钢进入新行业的方式是以合资、合并为主。这表明首钢多元化经营的清醒思路，而与90年代初许多企业独立进入新行业的方式形成鲜明对比。 （四）从垂直链到非相关
从时间段来看，在1990年以前，首钢的多元化大多是垂直链裂变型的，即相关性较高，主要是技术方面的相关性；而1990年以后，进入了一些非相关领域，例如集成电路等。这种渐进方式是可取的，但非相关领域经营的风险是很大的，必须稳健经营。
另据报道，1998年7月首钢集团正在讨论、制定《首钢集团三年发展规划纲要》。该《纲要》计划大力发展非钢产业，到2000年非钢产业和海外营业额将占总营业额的50％。在行业战略方面，重点发展电子信息和光机电一体化产业，积
极发展房地产和服务业，用高新技术改造传统产业，以在香港的上市公司和秘鲁铁矿为基地，进一步发展海外事业。这表明，多元化经营将继续成为首钢集团成长的重要方式。
案例13：北京四通与珠海巨人
北京四通与珠海巨人有许多相同之处：（l）都是改革开放后由科技知识分子创办的声名显赫的企业；（2）都是从电脑这个新兴产业领域开始其经营活动；（3）都在1992～1993年度开始多元化经营。也有许多不同之处：（1）四通创业主导产品是硬件——打印机和文字处理机，巨人创业主导产品是软件——中文文字处理软件（虽以附加卡形式出售）；（2）四通地处中国首都——北京，巨人则身居沿海经济特区——珠海；（3）四通的多元化在尝尽“酸甜苦辣”后进行战略调整，将进入一个新的发展阶段，巨人的多元化尽是“苦果”，陷入困境而难以自拔。
正是这样，我们才选择这两家企业为比较研究对象，从企业经营领域战略的十大方面对其进行比较、分析和研究，其结果对中国企业的多元化经营将会有借鉴和启发意义。
一、多元化前的状况
企业从创业到多元化经营前的发展历程和状况无疑是企业多元化经营和发展的基础，因此，我们的研究就从此展开。 （一）四通的发展及状况
1984年5月，中国科学院的几名科技知识分子借款2万元，创办了四通公司，主要经营业务是电子类产品贸易，二次开发打印机（进口硬件再配上自行开发的软件），自主开发中文文字处理机和编排系统，通过自建或加盟的全国性销售网络在全国市场上销售。
1991年底，四通文字处理机累计销售10多万台，全国市场占有率高达80％。
1991年实现销售额亿元，利润6000多万元，连续4年居全国电脑行业首位。 （二）巨人的发展及状况
1989年8月，史玉柱等人承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，向市场推出第一个产品M6401，获得成功。1990年5月，M6402文字处理软件问世。1991年春珠海巨人新技术公司成立，8月向市场推出M6403，并组建了一个由全国各地200多家独立经销商组成的销售网络。
1992年珠海巨人高科技集团公司成立，注册资本亿元，下设8家分公司，是当时仅次于四通的第二大民营企业。1992年实现销售额亿元，销售M6403达万套，利润3500万元，居中国汉卡市场第一位。
由此可见，四通与巨人开始多元化的起点是不一样的：（1）四通从创业到多元化有6年半的专业化经营时期（贸易业务暂不考虑），而巨人的这个时期，从巨人公司成立起计算只有2年多时间，即使从承包经营算起也只有3年多，两者相差很大；（2）四通是集体创业，而巨人是个人创业，且四通创业者平均年龄在40岁左右，而史玉柱当时只有26岁，年龄差距亦大；（3）1991年四通销售额为亿，利润为6000多万元，而巨人1992年销售额为亿，利润为3500万元。这表明四通的规模远大于巨人，其销售额是巨人的倍。
二、多元化经营的动机
我们直接采用两位总裁的讲话来说明：四通总裁段永基说：“如果四通搞的是臭豆腐，我绝不搞多元化，因为臭豆腐市场很大，中国的技术也绝对世界一流。搞多元化还是专注一个领域纵深发展，取决于技术和市场能力”。巨人总裁史玉柱讲：“1992年，我们计划盖38层（指巨人大厦）的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并设想进军房地产业。……下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼经济位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。”又讲：
“1992年时，我便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的行业。1993年下半年，王安电脑公司破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱。出于这两方面考虑，我就决定跨入生物工程领域。”
由此看出，四通的多元化动机考虑到市场、技术及自身条件等因素，基本上是一种理性思考的结果。而巨人进入房地产业是依某领导的建议而行（该领导对经营失败不会负有什么责任），进军生物工程（实际上是保健品）则是自己的主观感受加上王安公司的教训（其实，王安的失败并不在于没有多元化，美国电脑企业绝大多数是专业化的，而在于产品路线高档化，未感知个人电脑时代的来临以及用人问题上）导致的结果，其决策基本上是以个人感觉因素为主。
三、多元化经营的时机
四通与巨人都是在1992年产生多元化思路，于1992年底和1993年开始实施多元化经营。从时机选择来看，是比较合适的。理由如下：（1）当时西方跨国电脑公司已经或正在进入中国市场参与竞争，四通的文字处理机和巨人的汉卡产品将受到严重的威胁，其市场地位将逐步下降；（2）当时中国个人电脑市场容量较小，仅为全世界的不到1％，国产电脑市场占有率很低，只有不到20％；（3）四通和巨人的收益还相当不错，拥有一定的资金实力；（4）中国正处在经济增长的高速时期，新的市场机会很多，许多行业有较大的吸引力。
对此，《中国企业批判》作者陈惠湘认为，新兴事业选择时机不当是巨人失误的首要原因，其理由是，1993年以后，中国汉卡市场大幅度衰退，巨人的主业呈同步下滑的态势。在这种情况下选择进入新兴事业，其主业对新事业的支持能力十分有限。但我们认为，这里有两个问题：巨人是在即将衰退而不是在衰退中进入新行业的，即陈所说与事实不符；在市场开始衰退、企业地位开始下降但有一定能力时不进入新行业，难道要等到全面衰退或下降且很少有能力才进入吗！一
种适当的时机选择应该是：在市场即将衰退，企业地位受到威胁，但仍有一定的剩余经营资源情况下进入新行业。巨人正是在这种情况下进入新行业的。
四、多元化经营的战略设计
多元化经营是企业经营领域战略的重要组成部分，从理论和实践讲，企业多元化经营的行为应在明确的战略指导下实施。在这方面，四通是在“二次创业”战略中提出多元化策略的，而巨人虽然也提过“二次创业”的口号，但其内容设计谈不上是战略意义的。史玉柱讲；“我曾经在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构并未详细论证。”这里存在如下问题：（1）战略设计最好在多元化经营行为前进行；（2）请人来做是对的，关键还要看企业首脑的战略思路；（3）不谈及产业结构的“战略”根本谈不上是战略，因为战略的根本问题是：我们的事业是什么，我们应该做什么（德鲁克语）。
五、经营资源的剩余。
从经营资源角度来看，企业多元化经营有两个前提：一是企业必须拥有剩余的经营资源，所谓剩余是指超出本业经营所需的那一部分资源；二是企业开展多元化肯定存在经营资源不足，这是由进入新行业经营本身所决定的。因此，多元化经营必须解决好剩余经营资源与新行业所需经营资源之间的差距。其解决方式有三种：一是内部积聚经营资源，提高剩余量；二是从外部获取经营资源；三是选择与本业具有高度相关性的新行业，通过经营资源的协同作用，缩小差距。
在经营资源剩余方面，四通明显地高于巨人，尤其是在资金、人才和管理能力上。这个对比印证了多元化经营的“大数法则”：多元化经营成功率与企业拥有的经营资源剩余量成正比。不仅如此，巨人进入新行业的经营资源差距远远大于四通。可以认为，巨人有能力建成38层的巨人大厦，但由于没有外部的支持，因此没有能力建成70层的巨人大厦。这也许是巨人失败的根本原因。
六、新行业的选择
缩小经营资源剩余量与新行业经营所需资源之间的差距是多元化经营成功的关键。为此，新行业的选择应遵循相关性的原则，因为相关行业的经营资源之间存在共享、协同效果，这种相关性可在减少企业进入新行业的资源投入情况下，缩小资源差距。
四通自1992年进入的新行业有：照明器材、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等；巨人自1992年进入的新行业有房地产、生物工程。从行业相关性来看，四通与巨人的行业选择都不是最佳的：四通新行业中与本业相关的有照明器材、半导体、金融，无相关的有医药、食品、建材、房地产；而巨人进入的新行业均与本业无相关。由此可见，四通的选择还是稍好于巨人。
七、进入新行业的方式
企业进入新行业的方式主要有三类：一是依靠自身力量从内部进入；二是建立不同形式的战略联盟关系，从内外结合部进入；三是通过企业并购从外部进入。这三类方式各有不同的适用条件和范围、不同的运作程序与方法、不同的益处和困难，因此也就会产生不同的效果。
判别上述方式优劣的一般标准是在多大程度上缩短资源差距。在这方面，四通与巨人形成了鲜明的对比：四通主要是以“与巨人同行”的合资合作方式进入新行业经营的，例如：四通的照明器材行业与日本松下公司合资，食品行业与韩国、日本的LOTTE公司合资，半导体行业与日本三菱合资等。四通集团现拥有18家中外合资企业；而巨人完全是依靠自身力量从内部进入新行业，例如：巨人大厦是巨人集团的全资子公司，从事生物工程的康元公司也是巨人集团的实质上的全资子公司。
四通进入新行业的方式是高明的，它不仅弥补了四通在新行业经营方面的资源
不足，缩小了资源差距，而且分散了进入新行业的风险，并赢得了较好的声誉。而巨人在这方面可以说是败笔，它不仅靠内部发展进入新行业，而且连普通的银行贷款方式也未采用（在其想申请贷款时，已经难以获得）。其结果是巨人的多元化经营以失败而告终。
八、多元化经营的节奏
多元化经营的节奏可由三组指标来描述：一是企业从创业开始，到开始多元化的时间，以年为单位；二是企业在单位时间内进入新行业的平均个数，以行业个数／年为单位；三是新行业占企业总销售额（利润额、资产额、员工数）的比重，以百分比为单位。
如何判别节奏的适当性是一个较复杂的问题，首先并不存在一个绝对的标准，其次是适当与否应结合企业具体的环境和内在条件等因素而定，最后是上述数据有的难以采样获得。但是通过具体企业之间的比较还是可以获得一个总体的认识。
四通从创业到开始多元化有6年半的专业化经营，而巨人只有两到三年多的时间；四通自1992～1996年五年时间内进入了7大新行业，平均每年进人个新行业，而巨人是在同时进入两个新行业，其指标为年进入2个新行业；第三个指标由于数据不足，难以比较，但从巨人生物工程的销售情况看，在其旺盛期，销售额应该占巨人总销售额的很大比例。由此可见，总体而言，四通的节奏是稳健的，而巨人的节奏显得更为冒进。
九、多元化经营的整合
多元化经营的整合是指通过什么样的手段和方法来将不同行业的经营活动整合为一个整体，这也是多元化经营成功的重要因素。
四通主要是通过组织与文化建设的手段来整合不同行业的经营活动，而巨人却主要是通过“运动”（史玉柱称其为战役）方式来整合。两者的差别显而易见，从
而导致不同的结果。
十、多元化经营的结果
1998年，四通在尝尽多元化经营的“酸甜苦辣”之后，提出了“抓大灭小”的战略调整方针，其结果是逐步撤出医药、食品、建材、房地产等不相关行业领域，确定三大产业领域（蓝色信息工程、绿色彩明工程、金色金融工程）为四通集团未来发展的“核心产业”。这种“归核化（refocusing）”行为表明四通集团日益成熟，将进入一个新的发展阶段：从“石头”，到“与巨人同行”，再到成为“巨人”。
1995年下半年，巨人集团经营出现滑坡。1996年12月巨人风波爆发，巨人陷入困境之中，至今仍未走出。其前景是凶多吉少，“巨人”也许会从此倒下。 这是两个截然不同的结果！导致这个结果的原因是复杂的，但我们的比较研究至少阐明了经营领域战略方面的主要原因。为更清楚说明这一点，我们将上述比较列表如下：
表7—11四通与巨人经营领域战略因素比较
因素 四通 巨人 3500 30-50 多 元 化 初 始 状 态 专业化年龄（年） 销售额（亿元） 利润（万元） 员工人数 6000 2000 多元化的动机 以技术、市场为主以领导、个人感受的 理性思考 为主的主观思考 多元化的时机 战略指导 资源剩余量 资源差距 新行业选择 进入方式 经营节奏 整合手段 结果 适当 有 大 中 较适当 好 稳健 组织与文化 进入新阶段 适当 无 中 大 不太适当 差 冒进 “运动” 陷入困境之中 摘自经济科学出版社《企业多元化经营》
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容