《战略管理思维与要经》第4版第2章 教案

第2章 战略导航：使命、愿景与目标

本章学习目标：

理解企业使命的内涵及重要性；解企业使命确立的基本要求和使命陈述要素；领会企业愿景的涵义与内容；了解企业使命与愿景的异同；掌握企业目标体系的类型。

2.1企业使命

1.企业使命的涵义

企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命的含义体现在三个方面：

 企业形成和存在的根本目的；

 企业生存和发展的基本任务；

 企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命陈述（mission statement），具体而言企业使命(mission)又通常包含两方面的内容，企业哲学与企业宗旨。

 企业哲学（philosophy）——是指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）

的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

 企业宗旨（purpose）——规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。

2.企业使命的重要性

负责描述企业使命的高层管理者和董事会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决策的制定打下基础。

 企业使命为企业的发展指明方向。

 企业使命是企业战略制定的前提。

 企业使命是企业战略的行动基础。

3.企业使命的确立

（1）使命表述的要求

使命表述要体现企业特色，如企业目前是怎样组织？希望成为怎样组织？如何体现不同于其他组织的特征？绝大多数企业的任务陈述都以高度抽象的形式进行表达。笼统的确具有其优点。任务陈述不是为了表达具体的结局。而是为了指导企业，提供激励，树立方向、形象、基调和宗旨。过分细致会产生消极的效果，因为具体的细节容易招致反对。

（2）使命陈述的构成要素

不同企业的使命陈述在长度、内容和形式等方面常常不同，即使在同一企业的不同发展阶段，也会因内部资源状况和外部环境的变化而改变。企业使命陈述的主要目的是在于表达目前企业做什么，因此，企业使命不一定是越长越好，只要能清晰的表述企业的“有所为，有所不为”便算是一个好的使命宣言。

（3）使命陈述的宽窄界定

企业在成长初期，其宗旨或使命比较简单，大致局限在经营范围的陈述上。但是，随着企业进一步的发展和壮大起来以后，企业使命或宗旨就会逐步完善和成熟起来。凡是成功的企业，其必定有一个有效的企业使命，要制定有效的企业使命须满足三点：第一，使用性原则。第二，使命必须体现企业的深层次的目的。第三，必须易于理解和便于记忆。

（4）确定主要经营领域

莱维特在其《营销近视》一文中提出，企业的市场定义比企业的产品定义更重要。

（5）创建优秀企业文化

每个企业都有其独有的文化，文化是企业从事经营活动的特殊方式。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化不仅对本企业将产生巨大作用，还会不断地向社会周围传播和辐射。

2.2企业愿景

1.企业愿景的内涵

“企业愿景”是企业未来的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。企业使命与愿景成为企业战略变革的导航图。

 核心经营理念

核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。

（1）核心价值观。核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

（2）核心目的。核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。

 生动的未来前景

愿景规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年——30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难理解。一方面，它传递了具体有形的信息，即一些可见的、生动的、

真实的东西；另一方面，它又包括了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。生动的未来前景包括两个部分：大胆的目标和生动的描述。

2.创建企业愿景

(1)在创建愿景之前应对以下几点进行思考：

 内各部门描绘企业整体及本部门未来目标

 各部门提出自己认识的愿景

 共同决定企业愿景

 评估愿景

 取得各部门对愿景的承诺

(2)以下的问题仍就值得对之进行关注：

 我们所在的市场竞争区域正在或将要发生什么变化？这些变化对我们未来的行动有何影响？

 我们应该准备满足哪些新的或不同的顾客需要？

 我们应关注哪些新的细分市场？

 我们应追求哪些新的地区或产品市场？

 公司业务在5年后将是什么样子？

 我们应试图成为什么样的公司？

 怎样使公司创造性的迎接未来竞争的挑战？

(3)共同愿景应当具备以下主要特征

 简单易懂

 有吸引力

 有助于建立一整套的标准

 具有可操作性

3.企业使命与愿景的异同

企业的使命和企业的愿景有其差别，亦有其相互联系的地方。整体而言，从抽象性来看，使命较为抽象，愿景较为具体。从所涉及的时间看，使命较为长期，往往是代表企业最终的远大理想；而愿景比较短期，往往指一段时间内企业所希望变成的状态。或者说企业使命代表一种终身努力的方向和在根本价值上的执着与坚持，而愿景应该是一种企业阶段性的期许。比起使命来，愿景比较明确具体；但比起一般目标来，愿景又相对比较长期、广泛和具有整体考虑。对于很多企业而言，往往使命、愿景与目标是同时并存的。

具体而言，二者不同之处在于：（1）企业愿景与企业使命相比，前者更倾向于以企业的未来为导向（Future oriented），“愿景”是公司未来的一副前进蓝图——公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。即：我们想要进入的业务、我们的前进方向、我们想要创造的组织类型。因而“愿景”表示的是“我们想成为什么”，企业未来可能的和人们所期望的、所渴望的状态；而使命则表明企业现在的状况，指出当前的目的、任务、承担的社会责任等。（2）企业使命一般要对外公开宣布，便于社会了解和实施监督；愿景则往往只在内部公开，发挥激励员工和规范企业发展方向的作用，并不向外公布。二者的联系在于：企业的使命是原景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分。

2.3企业战略目标

1.企业目标的含义和作用

（1） 企业目标的含义

企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。

（2） 企业目标的作用

 推动力作用。

 向心力作用。

 激励力作用。

（3）建立目标需考虑的因素

 盈利能力。用利润额、销售利润率、每股平均收益等指标来表示。

 市场。用市场占有率、销售量和销售收入来表示。

 生产率。用投入产出比率或单位产品成本等来表示。

 产品。用产品线、产品的销售收入和盈利能力，开发新产品的完成期限等来表示。

 财力资源。用资本结构、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付、集资期限等来表示。

 物质设施。用生产能力、工作面积、固定费用或生产量等表示。

 研究开发。用完成的项目或花费的费用等来表示。

 组织结构与活动。用将实行的改革或将承担的项目来表示。

 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。

 顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。

 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助等来表示。

2.企业战略目标的含义和特点

企业战略目标是对计划期内企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。

其特点主要包含五个方面:

 S（Specific）—明确性：

 M（Measurable）—衡量性。

 A（Attainable）—实现性。

 R（Relevant）—相关性。

 T（Time—based）—时限性。

3.企业战略目标体系的建立

(1)战略目标体系的内容

战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。

(2)战略目标体系建立的原则和要求

 制定战略目标的原则。包括平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。

 建立战略目标体系的基本要求。比较全面、详细，又能突出重点；先进合理，积极可靠，适当留有余地；各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。

（3）平衡记分卡

平衡计分卡是战略管理的一个有效的工具。平衡计分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统。一线雇员必须了解自己的决策和行动的财务后果；高级经理必须了解长期财务成功的各种因素。平衡记分卡将经营单位的使命和战略转变为有形的目标和衡量方法。有些方法标志着对有关股东和客户的外部衡量方法和有关重要的经营过程、技术革新和学习及成长的内部衡量方法的兼顾。即以往工作的结果和推动未来绩效的衡量方法的兼顾。该卡还兼顾客观的、其数量易于估计的结果的衡量和主观的、带有一定判断性的、绩效驱动的因素。