外部协调管理

外部协调管理

外部协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协 调各参建单位、相邻单位、部门，全力配合项目的实施，以形成高效的建设 团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在本项目管理的基本职能“四控两 管一协调”中，四控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿 于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。可以说，协调是控制的润滑剂， 协调是控制的推进器。

杭州运河公园工程设计-采购-施工总承包涉及单位工程项目繁多，项目 经历设计、施工到竣工验收及交付的各个阶段。如果中标，我院将切实承担责任， 前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效 的沟通机制，做好与项目各方的协调管理工作，为工程建设创建和谐、稳定、顺 畅的施工条件。

6.1

项目经理的责、权、利

（1）项目经理作为公司代表，代表公司行使与建设单位签订的项目管理工 作合同中的权利和义务，按照招标文件规定的时间向使用方和建设单位提供项目 进展报告，包括定期信息文件、不定期报告、建设管理服务过程报告。

（2）代表公司全面负责本工程现场项目部的各项工作，并受本公司委派， 代表项目部与参建各方进行业务联系。

（3）根据整个项目的建设施工进展情况与建设单位、使用方共同商定本项 目在实施过程中各阶段的控制任务和节点目标，提出有价值的咨询意见，使本项 目按招标人、使用方确定的目标顺利完成。

（4）保持与建设单位、使用方的密切联系，经常听取招标人、使用方对现 场项目部的意见和设想，及时调整项目管理服务工作中出现的一些问题。

（5）根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落 实各管理人员职责，组织项目部开展工作，负责项目部全体人员的考核和奖惩工 作。

（6）在建设单位、使用方授权的范围内，向项目任务承担各方下达指令。

（7）主持选择施工分包单位、施工监理单位的招投标工作。 （8）全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务。 （9）严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。 （10）执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。 （11）负责组织工程实施中各方面之间的综合协调工作。 （12）定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。

（13）定期主持召开招项目部与建设单位、使用方之间的工作联系会议。 （14）签发以招项目部名义发出的各种函件、通知等文档。

（15）协助项目部编制及审核施工图设计任务书、地质勘探任务书、负责组 织专家咨询小组、外部专家参加本工程项目管理咨询工作。

6.2

与建设单位的协调 6.2.1

与建设单位的配合措施

EPC总承包项目部是接受项目建设单位的指令、指导和监督并对其负责，积 极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助建设单位与相关部门及 时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目部人员必须与建设单位保持良 好的沟通，积极地向建设单位汇报工作情况，让建设单位及时了解整个工程项目 的进展，确保建设单位建设意图的实现,并且做到认真、细致、耐心、及时，达 到建设单位、使用方满意。

（1）全面理解业主关于工程建设的各项指示；准确掌握建设意图、功能要 求等。

（2）开工前，应积极与建设单位沟通，建立联系人制度。生产、技术、质 量、安全、保卫等各方面事宜落实到个人，使建设单位要求得到具体执行。

（3）协调建设单位向各主管部门报建审批手续。

（4）及时向建设单位反映工地情况，发现和总结在实施过程中可能对后续 工程造成影响的因素，及时向建设单位汇报，并提供解决方案。

（5）每月定期向建设单位提供项目各方面工作进展情况的绩效报告，必要 时

可编制工程简报。

（6）收集齐全完整、准确的工程相关资料，配合建设单位做好工程验收， 并协助建设单位办理项目验收手续。

（7）协助建设单位做好项目决算。 6.2.2

需建设单位配合的工作

（1）在工程建设期间，特别是在办理前期各项报批手续工作中，请建设单 位协调项目部与使用方及与有关的各行政主管部门的工作关系。

（2）请建设单位配合组织好项目中间结构验收、竣工验收和工程移交时的 工作。

（3）在工程技术档案、财务档案移交时，请配合协调有关单位之间的关系。 6.3

与监理方的协调

监理是在项目建设过程中通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，为 建设单位提供技术咨询服务，确保建设单位要求及承包商合同承诺实现。EPC总 承包项目部与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前 及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工; 施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各 项监督检查；进入现场的材料、成品、半成品等主动向监理提交合格证书，对部 分材料按照规定通知监理见证取样，及时递交检测报告办理签证手续；严格执行 检验制度，遵守“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，确保各分步分项 工程施工质量；施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见 和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成 情况，以便于建设单位对工程进度及时掌握。

6.4

对分包商的协调与管理

为了保证项目管理目标的实现，使整个项目各专业分包工作管理通畅，公司 根据项目管理程序和同类工程的管理经验编制了分包商组织管理方案。

6.5

专业分包商的分布

本项目涉及的专业分包较多，各专业分包之间的协调至关重要，专业分包能 否按照项目的总体计划进行施工、能否和其他施工单位步调一致，全面配合工程 进展，是项目能否按期完工的前提，是项目经理部责无旁贷的义务和责任。

2

对专业分包协调管理的内容

（1）组织专业承包商的比选、招标组织和评审工作。

（2）进行设计协调，对专业分包的深化设计施工图进行审核、审批。 （3）进行专业承包商的工程量、工程款的计量和审核、审批拨付。 （4）进行专业分包工程质量的检验与过程验收。

（5）负责审批、回复、签认分包商提报的工程技术资料、函件、申请等文 件。 （6）进行设备、主要材料的价格审核和认定。 （7）进行专业承包商的竣工结算等工作。 3

专业分包商工程设计与设计协调

专业分包工程设计与设计协调是关系到工程功能的完善，减少返工的重要保 证。

（1）工程深化设计的审核。

（2）分包商是要在设计图纸的基础上，进行深化设计，达到工程施工图的 深度。

（3）项目经理部将利用同类工程施工管理的丰富经验替建设单位把好深化 设计施工图审核关，充分考虑空间，合理利用现有的空间，充分综合考虑不 同专业施工工序排列等因素的影响，做好协调管理工作。

（4）施工图以设计单位的最终审批为准。

（5）各方审核、审批施工图时间必须按总计划约定的时间完成，以便总控 计划的实现。

（6）为了保证工程的进度和质量，在工程开工前必须进行各专业综合图的 绘

制，利用现场实际测量，在图纸上解决各专业的施工矛盾问题。

（8）各专业设计协调。 4

对专业分包商工程施工的协调

（1）项目实施前，由技术质量管理部对各专业分包的方案、工艺、程序、 进度计划进行技术分析，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各 分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因 抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。

（2）涉及施工的矛盾问题所有的施工图纸均由项目经理部统一审核，各分 包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制 各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包 商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报项目经理部协 调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报项目经理部，由项目经理部同监理、 建设单位、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他 分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向项目经理部提出，以便协调处理， 避免不必要的返工。

（3）各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按 既定计划执行，同时和项目经理部安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单 位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。

（4）现场施工总布置由项目经理部统一管理，在合同中明确各分包商在不 同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所 有垂直运输机械均由项目经理部布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时 间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发 挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报 用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组） 审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

55

对分包单位的质量管理

本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量 的

监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以 下几个方面进行管理。

（1）技术质量的管理分包商对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计 缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报项目经理部，由项目经理部会同监理、建设 单位、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

（2）材料设备质量管理分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、 技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退 场。

（3）进场材料的报检程序分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24 小时内）填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》（地方建设监理统 一用表，监A — 07、监A—08）,报总包单位进行核实，无误后，由项目经理部 报监理、建设单位进行核查，通过后方可入库或使用；

（4）施工过程的质量管理首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员， 并将人员名单书面上报总包方。项目经理部同样有专职质安员对分包商的过程质 量开展面对面的监督与检查，同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互 检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，项目经理部不予以 签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，项目经理部亦将抽派人 员赶赴加工现场进行检查验证。

（5）成品、半成品保护分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护 进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、 物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至 交付建设单位使用为止。

66

对分包单位的工期管理

项目经理部对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间 内必须向建设单位交付最终产品，为此公司的技术、工程部门必须对总进度计划 进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期 要求：

（1）在制定总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对项目 经理部所制定的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产 生

的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺 利实施。

（2）在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间， 同时注明关键工序的节点工期。

（3）当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到项 目经理部的同意。并报监理和建设单位签认。

77

对分包单位的安全及文明施工的管理

（1）从思想上和组织上把安全生产管理纳入公司统一的安全管理体系之中， 进场的管理人员与员工都要接受项目经理部的安全教育，并由公司质安部门制定 统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行 证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、 文明施工。

（2）分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、 半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报项目经理部，其主要职责为 监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操 作、高空作业等），必须予以制止并处理，项目经理部亦有专职安全员进行现场 监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

（3）分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并 监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大 小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的 人员施工或留宿非本工程施工人员：居住在大楼内的施工人员不得生火做饭，宿 舍保持清洁卫生，不得污染墙地面；垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。

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对分包单位的技术资料管理

（1）各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便 在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天 施工的详细情况及存在问题：

（2）分包商根据本行业的现行标准或验收规范做好资料，在工程竣工 时

将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原 件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总承包 商。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假； 并保证竣工验收时资料无问题。

（3）对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序 完成并自检合格后，书面报项目经理部，标准表格使用《工程质量报验单》（地 方建设监理统一用表，监A — 10），需要质监站或其他职能部门参加的，在报验 单上予以说明，由项目经理部复核后报送监理及建设单位审批及组织相关部门检 查验收。

（4）有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报项目经理部；项 目经理部以《通用申报表》形式（将1份分包商联系函附后）向监理方报送，监 理会同建设单位协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给项目经理部。

（5）工地例会制度往往工程的工期紧、质量要求高，并且分包单位较多， 为了协调好工作，每周某天下午准时在项目经理部开一次现场协调会： 1）每周的协调会，各分包商本项目经理及具体施工负责人必须按时到会。 无故不来或迟到者，将进行惩罚处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任 自负；届时监理、建设单位一同参加，解决旌工中存在的问题。

2）所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排（由项目经 理部提供样表），每周一报送项目经理部（一式三份），在协调会上将对上周工作、 本周安排进行总结和协调。

3）如果每周一次的协调会无法满足施工需要，项目经理部根据实际情况安 排增加协调会，届时临时通知各分包单位。

99

对专业分包商的时限管理 （1）时限管理的目的：

时限管理包括：送审与审批的时限管理，施工计划的时限管理、配套计划的 时限管理，施工条件的时限管理等。对于本工程，工程进度和质量是最重要的因 素，为使本工程高质高效地完成，必须加强时限管理。

（2）时限管理的要求：

时限管理要求现场各承包商必须严格按合同约定和现场各项制度的时限要 求执行，对于建设单位为配合总承包商的工作，也应在时限上严格把握，以便快 速有效的工作。

（3）时限管理的责任：

时限管理在合同中加以约定，在时限规定范围内未完成，应按违约处理并承 担相应责任。

10

专业分包成品保护

成品保护须遵循的总的原则是：各分包商须负责各自的成品的防护措施；下 一道工序的施工须注意保护上一道工序；交叉施工须提前申请。

（1）成品保护责任及管理措施1）项目经理部根据现场条件，专业系统，施 工组织设计，工期进度制定成品保护方案，以合同、协议等形式明确各分包对成 品的交接和保护责任，确定主要分包单位为主要的成品保护责任单位，项目经理 部监督、协调分包单位的成品保护工作。

2）现场材料的保护工作，由公司的安全保卫部协助分包进行管理，分包接 管或采购的成品、半成品应在施工区内的指定区域堆放，负责保管、使用。

3）项目经理部根据现场施工之情况，将安排安全、保卫监督员进行区域管 理，监查、控制本负责区域内的成品保护工作，具体的成品看护工作由专业分包 负责。

4）项目经理部根据总控制计划，合理要求分包穿插专业施工，分包应合理 安排施工工序。

6.5

与供应商的协调与管理

项目经理部与供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和 供求机制搞好协作配合。项目经理部认真做好材料需求计划，并认真调查市场， 在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理 部与供应商签定供应合同，使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提 高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行 明确。项目经理部有效利用价格机制和竞争机制与供应人建立可靠的供求关系， 确

保材料质量和使用服务。减少材料供应对施工造成的影响。

项目材料、设备供应商的协调和管理是项目质量、工期、投资目标实现的重 要保证。一般来说，供应商的管理流程如下：

序号流程步骤成果1供应商的评估与筛选寻找合格供应商2供应商实地考 察实际管理体系和生产能力的见证3采购询价和报价招标或比选4供应商投标 文件评判质量、价格、供货周期、售后服务保证等评比5价格谈判和多家谈判、 压价，确定合理最低价6合同条款谈判付款方式、供货期、交货方式、保险等7 供应商确定签订供货合同8材料设备供应材料设备验收9售后服务跟踪技术指 导和质量保修等10供应商再评估履约、信誉、服务评估11建立合格供应商信息 库为后来采购工作提供信息

6.6

与周边单位、居民的协调沟通

（1）客观正确对待地方和群众的要求；（2）着眼我单位内部。要着眼 单位内部，重视搞好自身建设的原则，如果没有良好的员工素质和在居民中的良 好声誉，施工单位无法得到地方和群众认可。教育员工站在党和国家利益的 高度，认识与当地和群众搞好团结的意义，认识到施工单位与当地群众 只是眼前利益与长远利益的矛盾，没有根本的利害冲突，这是处理企地关系的根 本前提。对群众中存在的一些问题，应该用说服教育的方法，绝不能采取对立态 度和过激方法。

（3）尊重当地风俗习惯。要入乡随俗，我单位在施工进场前要派人搞好社 情、乡俗调查，使员工尽快适应新环境，主动搞好与地方的关系，增进团结。只 有真诚的尊重和爱护当地群众，才能得到地方和群众的理解和支持。

（4）关心当地群众利益。关心体谅当地群众，我单位能办到的尽量办；对 办不到的事情和无法满足的要求在说明情况的同时，要通过一些必要的形式，利 用乡镇、村委和执法人员，沟通和当地群众的关系，创造相互理解的气氛。关心 当地群众利益。关心体谅当地群众，我单位能办到的尽量办；对办不到的事情和 无法满足的要求在说明情况的同时，要通过一些必要的形式，利用乡镇、村委和 执法人员，沟通和当地群众的关系，创造相互理解的气氛。

（5）尽量减少施工扰民。在项目策划中，要充分考虑到扰民问题，从源头 上

减少施工扰民。在施工中，把减少施工扰民作为我单位的职业道德和职业纪律， 自觉遵守，严格执行，努力树立文明施工的良好企业形象。

（6）尊重、相信、依靠。尊重各级，是处理好企地关系的首要条 件，要掌握当地规定，主动服从各级的指导，理解地方工作，坚持 经常性的走访，建立良好的往来关系；遇事多同联系协商，相信和依靠 帮助，协调解决矛盾；多提建议，多反映情况，促使部门、当地村委主动介 入其中，按我单位的整体思路来工作，针对难点解决问题，促其目标一致，才能 顺利实现施工单位计划。

（7）具体相关措施1）扬尘施工前公布连续施工时间，向工程周围居民、单 位作好解释工作；按要求报

批工程所在地的建设行政主管部门审核批准，报交通管理部门核发制定 行车路线的专用通行证;按要求报环保部门，经环保部门检测并出具检测报告书； 及时和当地建设行政主管部门、环保部门、环卫部门、部门联系沟通，取得 以上部门的理解和支持；提高施工单位员工自觉保护环境意识，积极采取措施， 如对易产生灰尘的砂、回填土等松散材料表面及时覆盖，对进出车辆做好封闭， 对拖泥带水等车辆在离开工地时做好清理工作等，确保减少扬尘现象的产生2） 污水施工前公布连续施工时间，向工程周围居民、单位作好解释工作，按要求报 批工程所在地的建设行政主管部门审核批准，按要求报环保部门，经环保部门检 测并出具检测报告书，如出现不合格现象，及时按要求进行整改，及时和当地行 政主管部门、环保部门联系沟通，取得以上部门的理解和支持，若工地周围有市 政管线，还应到市政主管部门报批，若工地周围没有市政管线，应按要求设置化 粪池，在施工过程中采取如下措施:职工食堂要有隔油池并按要求定期进行清理， 将污水排入市政管网或化粪池，对施工用水要经沉淀池沉淀后排入市政管网或化 粪池。

3）噪音及时和建设单位主管工程的部门联系协商，取得建设单位主管部门 的支持；及时和建设行政主管部门、当地派出所、环保部门、事处、 等单位协商，取得这些部门的理解和支持；增强全体施工人员防噪音扰民的自觉 意识，采取专门的隔音、降噪措施，尽量降低施工噪音；凡强噪音施工，避开正 常的休息时间；施工噪音超过标准值时，环保部门按要求测定噪音值，确定噪声 对

周围居民的影响程度、范围，并出具测定报告书；建设单位对确定为施工噪声 扰民范围内的居民，根据受噪声污染的程度，按有关要求跟建设单位协商给予适 当的经济补偿。

6.7

行政机关及公共服务部门的协调 6.7.1

行政机关及公共服务部门的协调指导方针

（1）必须加强与各职能部门（涉及的部门包括建委、招标办、质监站、 安监站、卫生防疫、环保、消防、文物、园林绿化、市政、交通、通信、供 电、供水、煤气等）的联系，了解的有关，及时办理相关手续，决不违 章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过 程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部 门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设 管理水平。

（2）严格按基本建设程序办理相关前期手续，包括规划许可证，国土使用 证，开许可证，施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查 书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、 气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按及 有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设 要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，如项目的总平面布置、 建筑高度、层数和建筑体型应符合规划要求，建筑内部的功能分区和结构应符合 消防有关法规，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场 的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建委等部门的 审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设 要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、 道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。

（3）依据的有关批文和依靠的有关规定，各方均对负责 的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与和有关职能部 门搞好工作协调的关键。

6.7.2

行政机关及公共服务部门协调措施

（1）在建设单位、使用方的协助下做好与主管部门的配合工作，如质 量监督、消防、城市规划、环保卫生等部门；由于本项目工期长，任务重， 各部门的配合工作十分重要，我院将专门设置负责外部协调的人员，负责与 主管部门的沟通和联系，确保工程顺利进行。

（2）定期和监管部门如质量监督、环保卫生等部门沟通和联系（如举 行各种联谊活动等），建立友好关系。

充分了解、掌握各行建设单位管部门的法律、法规、规定的要求和相应 办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问 题），做到“心中有数”。

充分尊重行建设单位管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通， 决不能“顶撞”和敷衍。

发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的主管部门由不同的专人负 责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

（3）与交通部门的配合为了保证材料运输及时，不影响施工，项目部主动 和交通部门联系，为运输车辆办理通行许可；同时，选择一条主要交通线路和一 条备用线路，与交管局保持热线联系，随时掌握路线的路况信息，避开拥堵的线 路，必要时请沿线交警予以配合。

平时，要求各单位司机严格遵守交通规则，并定期对沿线交警进行慰问，增 加感情交流，建立良好的友谊。

（4）与环保卫生部门的配合项目开工时，项目部主动到环保、卫生部门备 案，并呈报环保、卫生管理方案，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施 工现场认真执行环保卫生管理措施，定期邀请环保卫生部门到工地检查，进行环 卫检测，促进工作，建立友谊。

（5）与供水供电部门的配合项目管理人将与市政供水部门联系，办理施工 用水许可，签订有关协议，保证施工顺利进行。

项目管理人将到供电管理部门办理用电增容手续，办理必要手续。因客观原 因停电要求供电部门提前通知，以采取针对性措施。

（6）与门的配合项目管理人将于当地派出所联系，签订治安联防责

任书。施工中杜绝违法违纪行为，确保一方平安。并积极配合门对外来人 口的登记管理工作。

（7）与消防部门的配合项目管理人从工程开工起就将制订的施工现场消防 措施方案报当地消防部门批准，和消防部门建立经常的联系，定期请消防部 门来现场指导工作，提出整改意见。

6.8

与主管审计部门的配合

投资的项目，结算审计是十分关键的工作，工程是否超支，项目管理过 程中是否有违法违纪现象，通过审计能够查处一系列问题。我院的项目管理 人员在工作的每一步都坚持原则，公平公正，杜绝营私舞弊现象发生，全方位配 合审计部门工作，随时随地接受审计部门的检查。

6.9

建设管理的综合协调

项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协作。外部综合协调由 项目部将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与相关部 门和人员联系，保证工作的顺利进行。通过建立沟通协调机制及有效的会议制度， 加强彼此的联系，以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方。

（1）建立沟通与协调机制在项目初始阶段就建立与各方的沟通协调机制， 以提高生产效率，避免因管理信息沟通不畅造成的工期延误。

1）建立项目月报制度项目月报制度是建设单位定期了解项目进展的有效方 式，每月月末总承包单位以月报的形式向建设单位报告本月项目建设进度、质量、 安全文明、资金使用情况；以及项目存在的问题以及需要建设单位协调的问题； 报告上月问题的处理情况；报告下月的主要计划和安排。

我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及汇报例会，定期存档。 首先由项目部专人负责定期汇总施工分包商、设计管理部、合同采购部、工程管 理部、综合管理部的各个部门的现场记录，形成日志、周报、月报的报告的形式， 并重点将月报装订抄送建设单位及监理单位备查。

月报将于每月5号前整理出稿，抄送建设单位及监理单位，上报上月现场实 施情况，内容主要包含如下：

a本月综述：概述设计、采购、施工情况，并对本月执行情况进行总体评价 （是否正常）（第一期月报，本章节改为工程概况，表述工程名称、工程地点、工 程内容、总承包范围及参建各方）。

b项目进展：包含设计进展、采购进展、施工进展。描述本月实际完成情况， 与月度和年度计划进行比对（存在问题及对策），下月计划（文字说明），其中施工 进展增加采用横道图表示与年度计划比对情况，标明关键线路提前或滞后时间。

c工程费用：简述本月执行情况，列表“本月收款、付款对比表”；简述下 月计划，列表“项目收款、付款月计划表”。

d质量管理：总体评价，并对检查验收过程中发现的不合格产品进行描述及 处理。

eHSE管理：安全管理、职业健康管理、环境管理，总体评价，并描述检查过 程中发现的问题及其处理。

f工程变更：根据总承包合同、分包（采购）合同的约定，对合同变更的处理 及结果。

g存在的问题和处理措施。 h形象照片。

2）建立项目实施过程中的报告制度项目实施过程中需要向建设单位、监理 单位提交的主要报告包括（不限于）：

a项目总体进度计划；b施工组织设计、专项工程施工方案；c危险性较大 的工程专项施工方案；d质量、安全保证体系；e开工报告；f安全事故应急预 案；g周报、月报；h工程进度款申请报告；i申请工程交工（移交）报告；j竣工 报告；k结算报告；l项目实施过程中如果遇到工程质量重大事故、安全责任事 故必须按相关规定报告建设单位、监理、主管部门；m与项目相关的其他专题报 告。

（2）建立有效的会议制度通过召开各层次的会议，协调工程建设中各层面 的关系，明确目标、制定工作措施、落实责任，解决相关问题。

1）总承包项目部例会制度每周召开一次总承包项目部例会，由总承包项目 部召集各分包商、材料设备供应商开会。以便项目部对已掌握设计进度、各工区 的施工质量、安全、进度等情况进行通报，协调解决各专业、各工区、各部位之 间

存在的问题，督促设计供图、材料设备的及时供应，保证各分部分项工程的有 序推进。

2）监理例会制度由监理单位定期组织召开，总承包单位向监理单位和建设 单位报告工程进展和存在的问题。各方共同协调解决工程实施过程中出现的安全、 质量及进度等方面存在的问题，确保工程安全、优质、高效地推进。

3）危险性较大的施工方案专家评审制度对危险性较大的分部分项工程，在 施工前由总承包单位组织专家，对该专项施工方案进行论证评审，通过专家组审 查后才能实施。

4）专题协调会根据项目建设需要，对于项目实施过程中出现的技术、质量、 进度、安全、地方关系协调等急需解决的问题可采用专题会议讨论协商解决，可 根据实际情况由建设单位、监理单位或者总承包单位中的任意一方组织召开。