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通过学习本课程，你将能够：
● 了解人才选拔标准的基本类型及特点；
● 分辨人才选拔标准的不同观点；
● 掌握招聘与选拔标准中常见问题及对策；
● 理解企业招聘与选拔标准中的三大匹配理论。
人才选拔标准的类型与特征
人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。
一、选人标准的四大类型
在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。
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1.低标准与高标准
如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准；如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。
20世纪90年代，招聘一个懂现代管理方式的人力资源总监，难度相当大，因此只能考虑适当地降低标准，只要应聘者做过人事管理，有相关经验就可以了。
20世纪70年代，驾驶员是一个令人羡慕的职业，因为当时会开车的人特别少。单位里的司机在清闲的时候，还可以帮助职工处理家里的事情。随着司机社会地位的逐渐升高，会开车的人也很容易找到工作。
随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。如今招聘单位对司机的要求明显提高了。比如，做领导的司机，不仅形象、气质要好，还要有很强的责任心和奉献精神，能够细心地养护车辆，还不能太爱抱怨等。
2.严标准与宽标准
“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选；“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。
因此，在招聘开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被企业在招聘中同时采用。
3.硬标准与软标准
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硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，例如，必须具备硕士以上学位，或者要求三年以上工作经验等；软标准是指抽象的、弹性较大的标准，例如，要求具备目标管理能力、分析决策能力、建立伙伴关系的能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。
在实际招聘过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人职匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。
4.通用标准与个性标准
通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。例如，两个单位同时招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，但是对职位要求却有一定的区别，这就是个性化因素，即个性标准。
通用标准更多来源于职位本身的因素，个性标准往往源于企业个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求员工工作与生活平衡；成长型企业尚处于飞速发展的阶段，可能会要求员工经常加班，更重视奉献精神和工作效率。
二、选人标准的两种观点
目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要有两种思考角度。
第一，从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要
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具备的素质和能力，即所谓任职资格，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。
第二，从任职者素质的角度考虑的观点，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质更高的要求，而不仅是基本的要求。
这两种选人标准的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。
不同的选人标准制定的手段主要表现在如下方面。
1.挑选合格者的选人标准——KSAO模型
挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K：Knowledge，知识；S，即Skill，技术；A，即Ability，能力；O，即Other，其它因素。随着企业实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。
要点提示
KSAO模型的具体内涵是：
① K，即Knowledge，知识；
② S，即Skill，技术；
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③ A，即Ability，能力；
④ O，即Other，其它因素。
一般来说，在根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注以下五个方面的内容：
知识
岗位的工作者需要具备的知识（Knowledge），主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位，应聘者既需要具备专业知识，也需要行业知识。例如，在房地产产业中，人力资源经理懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于专业知识；因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的行业知识
能力
关注岗位工作者需要具备的能力（Ability），要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。例如，作为一个营销经理，需要制定企业的营销计划，可能需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力。
经验和技能
关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能（Skill）。比如，很多招聘广告经常要求某岗位有三年以上的工作经验。如果一位非常优秀的应聘者，工作经验仅仅差一点就到三年，那么大部分企业在招聘或者选拔的过程中，很可能会考虑他；如果另外一个应聘者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。
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招聘者之所以关注应聘者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注应聘者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验。
兴趣
在招聘和选拔的过程当中，招聘者要关注应聘者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，众人见仁见智。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。
【案例】
事与愿违的“提拔”
某单位的一个办公室主任，是位40多岁，工作做得非常优秀的女士，工作内容主要是做计划和采购等。几个领导对她的工作都非常满意，于是讨论道给她涨工资，担心这么优秀的人才流失，会对单位造成很大的损失。
办公室主任在该单位的薪酬体系当中属于二类岗位，最高级别基本工资只有6500元钱，这个主任的工资已经没有继续增加的余地。为了使她的工资水平能涨20%到25%，于是，领导们决定把她调到教务部主任的岗位，与办公室主任最大的区别在于需要协调形形色色的老师。在做这个决定的会议上，当时她没有反对，于是就通过了。
两周之后，三个领导同时收到她的辞职报告。大家都很诧异地问道：“企业对你那么好，怎么还考虑辞职呢？”之后一位领导才了解到，她在办公室主任的岗位之所以能够得心应手，是因为她是一个条理性、计划性非常强的人，能将所有工作都安排得井井有条。她最
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大的缺点就在于不太善于处理比较复杂的人际关系，办公室只是计划部门，事务性部门，涉及不到与人协调的工作，所以她感觉不到压力。但当把她放到教务部主任的岗位上时，每天需要协调各个老师之间的关系。例如，有的老师因为外面有客户，课程时间经常需要调整，就需要对课程做新的安排。处理这样非常棘手的事情，恰恰是她最不擅长、最不愿意从事、最苦恼的工作。
无论是考虑在招聘和选拔过程中，选择一个合适的员工，还是对内部员工进行岗位调配，都要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。
个性
关注岗位的工作者需要有什么样的个性。一些被普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。例如，销售类的岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。很多研究发现，事实并非如此，尤其是在做大宗产品营销的人员中，营销经理的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。
当招聘者从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位时，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。
2.挑选绩优者的选人标准——注重素质
在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀员工的角度，以优秀员工为标杆和目标去建立选人标准。
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一般而言，主要考察两个方面：
素质指标差异
企业的人力资源经理一定要研究，在某个岗位上表现最优秀的员工，与表现一般的员工究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与人打交道的能力、事务处理能力，还是自我管理能力等方面。
素质类别指标
招聘者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，例如，与人打交道的能力包括沟通能力、建立伙伴关系的能力和协调能力等等。其次是素质的指标，例如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准。
在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有人认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝；有人可能认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方在你来我往的过程，信息进行双向交流和沟通。
对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。例如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。
三、企业招聘与选拔标准的常见问题
很多企业在招聘选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要包括三个方面。
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1.缺乏有效工作描述
企业招聘与选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过招聘和选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书。
【案例】
一位领导的困惑
有一家企业的领导向一位人力资源管理培训师求助的对话：
“寇老师，能不能帮我们做一下招聘？”培训师答应下来，但表示需要先了解这个岗位的招聘或选拔标准。
单位领导问道：“什么是标准？就是我们的岗位要求吗？我们要求应聘者达到本科以上学历，三年以上工作经验。”
培训师回答：“如果是这个标准的话，就没必要找我来帮您招聘了。您的前台就可以帮您处理。符合条件的就要，不符合条件的不要。你要求什么素质？要求什么能力？”
企业领导答道：“我们没有系统地考虑过这个问题。”
培训师问：“有没有这个岗位的工作说明书？如果有，我还可以帮你做认证资格分析。”
企业领导回答道：“我们现在只有对于岗位工作职责的大致描述。”
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在现实中，这已经算是很不错的企业了。基于单位领导的工作描述，培训师利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有的企业，就很难制定有效的标准。
2.缺乏统一标准
在招聘和选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源部有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多招聘者要求沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少？如果用五分制来衡量，要求达到几分？这些都是很多企业没有解决的问题。
3.缺乏有效执行
有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却常常不按照标准去执行。有些招聘者在面试之前做了很多准备工作，包括面试的评分指标和题目，但是在打分的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该怎么打分。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门主管更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。
四、招聘与选拔标准的三大匹配理论
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，要看与企业的匹配程度，主要包括三方面：人才与其选择的职位是否匹配，人才与选择其的企业的性质、特点是否匹配，人才与其领导、同事是否匹配。
一般而言，招聘与选拔标准的匹配理论概括为：人职匹配、人企匹配和人人匹配。
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1.人职匹配
“人职匹配”是人力资源管理中的专业理念，包括两方面的内涵：一是每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才。一是不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
理论虽然经典，但是在招聘和实际用人过程中，却解决不了根本性的问题和现象。例如，有位人事助理很优秀，和企业领导的关系很融洽，但是最后却选择了离职，领导感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为他认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。
比如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞；想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与更换的新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。
2.人企匹配
企业应该在制定用人标准阶段把问题提前规避掉。在继承“人职匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。
分析企业特点
“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。
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比如，联想在收购IBM的PC之前，一直强调“三心”文化，即责任心、事业心和上进心。他们认为，只有具备这三点的人，才能够在企业获得长足的发展，否则就根本没有机会；如果不完全具备，发展就肯定会受影响。
分析人才特点
很多小企业处于初创阶段，已经受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在这些创业型企业中工作。小企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。
3.人人匹配
俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。
在牛根生是副总裁的时候，郑俊怀是总裁，两个人性格差异非常大。郑俊怀是官员出身，性格比较稳健、小心谨慎、如履薄冰，每做一件事情都要先想得特别透彻。牛根生的性格特点是敢想、敢干、敢探索，是一个“迈大步”的企业家。结果是“迈大步“的二把手自然的就越位、跑到一把手前面，一把手却要对他进行，最终使得两人分道扬镳。
在企业的小部门当中，如果只有人力资源经理和人力资源专员两个人，人力资源经理雷厉风行、富有行动精神，人事专员则需要把事情想得很清楚之后再行动，两个人同样不能很好地配合。
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企业领导在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系，直接上级是谁，以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
五、选择招聘与选拔标准的注意事项
在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。
一般而言，制定、选拔用人标准包括：岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。
要点提示
选拔人才的标准包括三个方面：
① 岗位标准；知识、能力、技能、经验；
② 企业标准：个性、价值观、态度；
③ 对象标准：个性、能力特点。
1.岗位标准
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在选择招聘与选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的标准可以适当高一些；“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。
2.企业标准
招聘的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。
为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。
3.对象标准
选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。招聘和选拔是完全不同的两回事，招聘是招揽、招募、招集的过程，而选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。所以，招聘是选拔的基础，选拔是招聘的结果，招聘在前，选拔在后。企业招来多少人直接决定了能否从中选出有用的人。
招聘的标准和选拔的标准是不同的。在招聘的过程当中，要尽可能地用那些易于辨别的硬标准，同时在制定标准时可以适当放宽要求；但是在选拔的过程中，则一定要用那些高的、严的标准，采用能够创造高绩效的软标准。
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