人力资源师论文

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人力资源管理师论文

（国家职业资格壹级）

论文题目：践行公司战略性人力资源管理的思考 姓 名：

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践行公司战略性人力资源管理的思考

作者：

摘要: 2013年3月集团公司正式提出“率先建设世界一流企业”的转型升级目标，并提出了“五商集团”发展战略，开展了一系列改革调整。作为适应性组织改革产物的区域总部，承载了集团公司战略发展的重任，在与公司保持一致步伐的同时，更要深刻理解“五商集团”的内涵，做好改革的“试验田”和“先锋官”，为转型升级探索道路，不折不扣执行集团公司赋予区域总部的职责，以创新思维推动改革调整的顺利前行。其中区域总部人力资源工作，作为基础性工作之一，务必深入思考适应性组织的深层意义,以战略性人力资源的视角，为公司及区域总部的发展提供长远动力。本文重点阐述了在全面推行“五商集团”战略背景下对践行公司战略性人力资源管理升级的思考。

关键词: 转型升级 五商集团 战略性人力资源管理 思考 前言:2011年初，国家发布了《中央企业“十二五”转型升级战略实施纲要》，其核心在于做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。同年末,国资委下发了《推进中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业总体工作思路的意见》,确定集团股份公司（以下简称“集团公司”）等10家中央企业为重点联系企业。2013年3月集团公司正式提出“率先建设世界一流企业”的转型升级目标，并提出了“五商集团”发展战略。随后集团公司进行了富有针对性顶层设计，并着手开展了一系列改革调整。首要的调整从组织架构开始，提出建设适应性组织，成立了事业部、区域总部。作为适应性组织改革产物的区域总部，承载了集团公司战略发展的重任，我们认为区域总部必须跟上公司的脚步，同时更要深刻理解“五商集团”的内涵，做改革的“试验田”和“先锋官”，为转型升级探

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索道路，不折不扣的执行集团公司赋予区域总部的职责，同时以创新思维推动改革调整的顺利前行。区域总部人力资源工作，作为基础性工作之一，务必深入思考适应性组织的深层意义,以战略性人力资源的视角，坚决执行公司的全局部署，为公司和区域总部持续发展做积极的思考。

一、深刻理解“五商集团”战略的内涵与意义 ㈠ “五商集团”的内涵

集团公司的转型升级是以“五商集团”为载体，实现由单一工程承包商向“五商集团”升级，即，打造成全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。“五商集团”深层含义在于“商” ，强调的是综合运作实力、统筹发展战略、产业升级再造、价值链高端运作；是在继承集团公司优秀文化基因基础上不断吸收现代商业文化，实现由“工”到“商”的文化重塑。

㈡ 清醒认识打造“五商集团”的意义

中国步入“十二五”时期，综合分析国际国内形势，可以判断：我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，既面临难得的历史机遇，也面对诸多可以预见和难以预见的风险挑战。在此共识下，全社会都进入了转型升级的自我提升进程中，从国家到地方，各行各业都在思考自身如何转型，如何升级。集团公司从2005年合并重组至今，保持高速发展并成功迈入世界500强行列。9年来公司依托中国经济的高速前行迅猛发展，实现了从成长期逐步向成熟期的迈进。但

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伴随成长而来的一些发展中产生的问题和矛盾也越发凸显出来。这些问题的存在就要求集团公司寻找发展新路径、新模式。转型升级是保障公司健康持续发展的动力。目前，公司已进入改革创新、转型发展的关键期、攻坚期，只有打破发展的天花板和瓶颈，通过再改革、再创新，才能创造新红利、实现新发展。而“五商集团”战略的适时提出正是从全局上、系统上对公司未来发展进行的战略定位，是公司实现转型升级的顶层设计。

二、中部区域总部践行战略性人力资源管理的思考

在全面推进“五商集团”战略的大背景下，进行现代企业战略调整和转型的关键因素是人力资源管理的转型升级，是从常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理。在集团公司大踏步迈开转型升级步伐的过程中，公司推出了一系列的改革调整，其中人力资源管理升级走在了前列。

㈠ 战略性人力资源管理的核心内涵

所谓战略性人力资源管理是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。战略性人力资源管理包括战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

㈡ 集团公司人力资源管理升级路径

集团公司明确提出，实现公司的转型升级，打造“五商集团”，必须认识到位、组织到位，执行到位。按照这些要求，公司人力资源

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管理做出了迅速的响应：

1.战略性人力资源配置体系调整：重整组织架构，将职能部门由16个精简到13个；构建了职能部门、事业部、区域总部“三位一体”、协调有序的新型管理责任体系和事业部、区域总部、子公司“三驾马车”共同驱动的新型发展责任体系；明确了区域总部组织机构与编制标准。

2.战略性薪酬管理体系：考虑到各种员工不一致的需要，建立了科学合理的总部员工薪酬管理办法。

3.战略性绩效管理体系：建立导向清晰、差异化明显、覆盖全面的业绩考核体系。考核的核心不是简单定子公司赚多少钱，而是调整到对集团公司做多大贡献上，服从整个集团公司的战略发展要求。

4.战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系：公开招聘高级管理人员。自2013年10月正式启动，经过资审、笔试、面试、考察、公示、宣布等环节，历时3个月，发布公告5次、面试9场，从307名系统内外的优秀人才中竞聘任用32人；2014年制定了“11711”重点人才培养计划，培养100名企业领军人才、1000人中青年骨干，7000名优秀项目管理人才，10000名专业技术骨干人才，10000名优秀高技能人才。

以上表明集团公司人力资源战略性管理工作已经全面展开，区域总部作为总部部门的延伸必须严格执行公司的战略部署，同时，根据自身特点深入思考本组织内落实人力资源战略性管理的方法。

㈢ 中部区域总部人力资源管理的思考

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中部区域总部2013年7月开始筹建至9月17日筹建工作基本完成，之后边建设边运营。在“五商集团”的战略指导下，实现了良好的开局。在这一年多的时间里，中部区域总部深刻理解公司赋予区域总部的职责职能，积极开拓中部市场，深化高端对接，取得了一些成绩为发展奠定了坚实的基础。在工作中，中部区域总部深感“人”是事业成败的核心因素；因此，在人力资源管理方面，中部区域总部从一开始就给与了高度的关注，也进行了一些有益的探索。

1.因事设岗，控制人员增长

中部区域总部在筹备之初设定了“轻人员”的管理原则，在1年多的时间内，根据企业自身业务发展的需要逐步增加人员，筹备时人员仅仅9人，至2015年3月份才增加到23人，达到了人员增长随业务增长，人员增长速度等于（略低于）业务增长的良性轨道。管理的基础来源于因事设岗的原则，筹备时大量基本建设需要的是行政后勤、人事等综合管理岗位人员，因而综合管理部人员先行引进；平稳运行后开展业务，则随之引进市场开发、财务管理和投资岗位人员，综合管理岗位人员此时保持稳定。人员按照发展节奏交替逐步增加，达到了人人有事干，事事有人干，同时有效控制了人工成本。

2.把好人员入口，提高团队软实力和战斗力

中部区域总部引进的人员，尤其是管理岗位人员均具有丰富的工作经验，并且与所从事的岗位具有较高匹配度。集团内企业引进的人员在原单位均为业务骨干，熟悉公司的业务和工作流程，到达区域总部后可以实现“无缝对接”；集团外引进的人员主要来自于大型企业

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的管理干部，在相关业务上具有独立管理和团队带头人的经验与能力，能够迅速转换角色，投入工作，而且带来了其他企业的管理经验和企业文化，对于促进和丰富区域总部团队软实力起到了积极的推动作用。员工来源渠道的多样化，不仅为区域总部业务发展、规范管理提供了人才保障，而且缩短了员工培养周期。

3.塑造好的企业文化，提高员工工作积极性

管理和技术是企业前进的两个轮子，而企业文化则是企业的翅膀。不但要强调管理和技术的重要性，而且更要加强调企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。

目前，中部区域总部高度重视“员工关爱”工作，将解决员工的困难与业务发展作为同等重要的事情来抓。建立食堂，创造舒心的就餐环境，保障食品安全；开立社保、公积金账户，接续属地员工社保、公积金；对于不愿或不能迁移社保、公积金的员工，主动征求员工个人意愿，与原单位签署社保、公积金和企业年金代理服务协议，在组织层面保障非属地员工的法定福利权益；制定考勤管理办法，明确员工遵守考勤义务的同时，使员工也明确自己享受休假的权利。中部区域总部认为，实行人性化管理，帮助员工树立正确的人本观念、培育共同价值观，为员工创造和谐宽松的工作环境就是塑造企业文化、调动员工工作积极性的有效手段。

㈣ 中部区域总部人力管理管理存在的不足与今后工作方向

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中部区域总部经过近一年左右时间的运行，在人力资源管理中逐步积累了一些经验，也进行了初步的探索。在管理活动中，有以下几方面与践行公司战略性人力资源管理升级要求存在需要完善提升的地方：

1.制度建设有待强化

中部区域总部虽然建立了基本的管理制度，但尚未形成以风险管理为导向的内部控制管理体系，制度的完善性有待提升。

提升计划：2015年4月末前完成中部区域总部管理手册的编制。按照“三标”要求建立管理体系。同时，注重与公司各职能部门和区域总部内各二级部门间职责的清晰界定与有效衔接，达到闭环管理。

2.培训的针对性和实用性需要落实

中部区域总部制定了年度的培训计划但未有效开展。作为一个新的团队，培训工作应该及时、持续的开展，以促进组织内人员的文化融合，提升团队的和谐与战斗力。

提升计划：

⑴ 制定《中部区域总部学习奖励办法》，以制度形式促进学习的开展，鼓励员工个人不断提升自身能力，增强中部区域总部整体软实力的提升。

⑵ 建立内部月度学习制度，主要学习公司的规章制度，发展战略、企业文化。强化员工对企业文化的认识理解，对规章制度的了解，对发展战略的思考。

⑶ 2015年4月末前邀请外部专家再举办至少2次专题性讲座。主

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要方向是：对中部区域总部所辖区域内市场开发、投资有较大影响力的地发性法律法规，以及合同管理知识和技巧。

3.考核工作需要明晰

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价。一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。目前中部区域总部尚在对绩效考核办法进行制定，需要尽快完成，保障考核顺利进行。

提升计划：2015年第一季度内制定完成基于综合管理评价基础上的《中部区域总部全员绩效考核管理办法》。

4.岗位职责需要明确，评价体系需要建立

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以退出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。公司已经制定下发了区域总部岗位设置文件，应尽快在充分进行岗位评价基础上制定岗位说明书。

提升计划：2015年第一季度内制定完成中部区域总部所有岗位的《职位说明书》编写。

㈤ 充分发挥人力资源从业者责任，做好企业的参谋

1.时刻观察并善于发现人才，培养人才。人力资源工作者必须要知道员工中哪些人具有什么才能。任何一个企业，如果不懂培养和发

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现人才、不懂协作，就不可能成功。在关注业绩数字的背后，关键要看实现这样的成绩，员工背后做了哪些方面的努力，这点非常重要。

2.制定清晰的责任体制。要让员工清楚，企业到底对他们有什么样的期望，有什么样的考核标准，员工有什么样的责任。制定具备协作导向的考核机制：企业发展的速度、革新、敏捷性，这些都需要通过协作实现。协作不仅包括内部协作，还包括外部协作。人力资源工作者需要注意那些在工作中非常擅长和强调协作的人，对他们进行奖励和表彰。

3.制定非常清楚的“里程碑”体制。就是在什么时候做好什么事情，什么事情应该由谁负责，什么事情做到何种程度。把企业发展中各个节点的“里程碑”做好；而且“里程碑”一定是清楚、透明的，这对企业的成功转型至关重要。

4.留住优秀人才。人力资源从业者重要的工作是为企业留住人才。一个企业是由人组成的，企业本身没有参加竞争，参加竞争的是企业的人。尤其是新员工入职的第一年，就应该对他们进行彻底分析，看看他们的思维是怎样的、工作态度是怎样的；把他们放到非常合适的岗位上，并给他们充足的发展空间，这样才能更好地留住人才。

结语:集团公司已经到了发展中的关键时期，为实现企业的健康持续发展，制定了“率先建设世界一流企业”的转型升级目标，提出了“五商集团”发展战略。在此关键时刻，要想实现转型升级成功，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险。区域总部是新生的组织，拥有充沛的活力和广阔的发展空间，在包括战略

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性人力资源管理在内的各项事务中，将静态的人力资源知识转化为推动企业有效运转的催化剂，以促进企业日益增多的新老问题的解决；通过深入思考和实践，践行公司战略性人力资源管理理念，必将成为公司转型升级的重要推动力量。

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