中国**集团有限公司 内部控制手册 （2019年9月版）
二零一九年九月
目 录
第一章 总则 ................................................................................................................................... 2
一、编制《内部控制手册》目的、依据 ............................................................................... 2 二、《内部控制手册》的适用范围 ......................................................................................... 2 三、内部控制基本原则 ........................................................................................................... 2 四、内部控制手册的更新 ....................................................................................................... 2 第二章 公司组织架构 ................................................................................................................... 3
一、公司组织机构职责 ........................................................................................................... 3 二、总经理办公会工作流程 ................................................................................................... 4 三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 ............................................................... 5 第三章 业务决策管理流程 ........................................................................................................... 9
一、股权投资类业务决策管理流程 ....................................................................................... 9 二、固定收益类业务决策管理流程 ..................................................................................... 13 三、权益类投资业务决策管理流程 ..................................................................................... 16 四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 ..................................................... 20 五、产权交易代理业务决策与操作流程 ............................................................................. 24 第四章 全面风险管理 ................................................................................................................. 26
一、项目风险审查管理流程 ................................................................................................. 26 二、风险事件调查与处置工作流程 ..................................................................................... 28 第五章 合同管理 ......................................................................................................................... 30 第六章 资金管理 ......................................................................................................................... 33
一、资金收付管理流程 ......................................................................................................... 33 二、费用报销管理流程 ......................................................................................................... 34 第七章 全面预算管理 ................................................................................................................. 37
一、财务预算管理流程 ......................................................................................................... 37 二、费用预算管理流程 ......................................................................................................... 38 三、经济活动分析协调会管理 ............................................................................................. 40 四、对所属公司的财务管理 ................................................................................................. 40 第八章 固定资产管理流程 ......................................................................................................... 42 第九章 内部审计管理 ................................................................................................................. 44 第十章 员工招（选）聘管理 ..................................................................................................... 46 第十一章 其他日常管理流程 ..................................................................................................... 49
一、印信管理流程 ................................................................................................................. 49 二、档案管理流程 ................................................................................................................. 52 三、规章制度管理流程 ......................................................................................................... 54 四、信息管理流程 ................................................................................................................. 56
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第一章 总则
一、编制《内部控制手册》目的、依据
为进一步提升中国**集团有限公司(以下简称“公司”)内部控制执行力，全面贯彻国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及中国**集团《内部控制与全面风险管理体系建设指导意见》，公司编制《内部控制手册》，作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参考和依据。
二、《内部控制手册》的适用范围
《内部控制手册》适用于**公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制手册。
三、内部控制基本原则
1、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。
2、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。
3、成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。
4、可操作性原则：内部控制必须符合**开展业务和经营的实际情况，必须具有可操作性。
5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管理事项。
四、内部控制手册的更新
**将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新，原则上每年更新一次，更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。
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第二章 公司组织架构
一、公司组织机构职责 （一）组织机构图示
（二）职责分工
投资决策委员会 总经理办公会 风险控制委员会 总经理工作部政治工作部机构与风险管理部计划财务部资本市场部企业融资部资产管理部寿险业务部 总经理办公会：对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。 投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。
风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。
总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。
政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。 机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。 计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。 资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。
企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。
资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。
寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。
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二、总经理办公会工作流程 （一）总经理办公会的议事内容
1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。
1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构
的重要文件。
1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。
1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，
人力资源、信息化建设等专项工作规划）。
1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。 1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分
配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。 1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。
1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，
拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。
1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。
1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与经济效益挂钩实施办法、基础工
资制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。
1.11 审查批准所属金融机构的重大决策方案和其他需经总经理办公会研究的请示、报
告。
1.12 审定所属金融机构注册资本的增减和股票、债券的发行方案。 1.13 拟定公司增资扩股方案，以及公司发行金融债券的方案。 1.14 总经理认为应研究的其他问题。 （二）总经理办公会的工作程序
2.1 总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理主持。公司领导、总经理助理和
综合部负责人参加，总经理办公会秘书列席会议，负责记录。
2.2 总经理办公会议题由总经理办公会秘书收集整理好后报总经理审定。各部门提请
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总经理办公会讨论决定的事项，必须有详细的书面材料，并列清需总经理办公会决定或明确的环节，涉及相关部门或所属机构的，应事先协商沟通和征求意见。 2.3 会议的组织工作由综合部负责，议题于会前送达与会同志；如对议题有意见或建
议，可在会前提出。
2.4 《总经理办公会议纪要》由总经理办公会秘书负责整理，经综合部负责人审核后，
由总经理签发。
2.5 总经理办公会讨论决定的事项，宜于公开的，经总经理审定后可在公司各部门、
所属机构范围内传阅，或通过公司网站等渠道报道。
2.6 总经理办公会研究决定、讨论通过的事项，由分管的公司领导负责，公司相关部
门必须坚决贯彻落实，并及时将贯彻落实情况向总经理汇报。 （三）主要内控节点
❖ 总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。 ❖ 总办会决议意见的落实，项目合同的审查与复核落实决议意见要求。
三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 （一）投资决策委员会工作流程 1 投委会的工作规则
1.1 投委会会议只有在实到委员人数达到应到委员人数的三分之二（含）以上时方为
有效。
1.2 投委会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他
委员代为主持会议并行使审议和表决权。
1.3 投委会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。
1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分
“同意”和“不同意”两种。
1.5 投委会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分
之二（含）以上时即获得投委会表决通过。
1.6 投委会表决通过的业务事项须经过公司总经理办公会审议决策。 2 投委会的工作程序
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2.1 报审部门完成项目调查，填写《投委会项目审查审批表》，由投资经办、部门经理
签字确认后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见后，报审部门提交主管副总经理审批。
2.2 报审部门主管副总经理签批同意后，将《投委会项目审查审批表》、报审项目资料
及相关电子文件提交投委会秘书。
2.3 投委会秘书对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员
和列席人员阅示。
2.4 投委会秘书原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。 2.5 投委会会议召开的一般程序如下：
主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项； 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见； 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；
主任委员根据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议投票表决；
委员对会议审议意见进行投票表决并在《投委会委员意见表》上签字确认； 投委会秘书汇总整理《投委会委员意见表》，形成《投委会会议决议》，各委员签名确认；
主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。
2.6 投委会秘书负责在《投委会项目审查审批表》上登记审议情况和会议决议，并加
盖投委会专用章。
2.7 投委会秘书在会议召开后2个工作日内，根据会议决议出具《投委会会议纪要》，
由主任委员签发。
2.8 投委会秘书负责将主任委员签发的《投委会会议纪要》电子档发送投委会委员和
列席人员。
2.9 投委会项目决策后，投委会秘书需将《投委会项目审查审批表》原件和项目全套
资料整理编号后进行归档保存。 3 投委会的决议执行
3.1 对于经投委会表决通过的投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格按照总办
会决议办理。
3.2 报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事项的情况下方可开展业务。
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3.3 投委会决策事项生效后，3个月内未执行的，由投委会秘书将未执行事项及未执行
原因告知总经理、投委会委员和列席人员。3个月后要继续执行的，由主任委员决定是否复议。
（二）风险控制委员会的工作流程 1 风控会的工作规则
1.1 风控会会议只有在出席委员人数达到全体委员人数的三分之二（含）以上时方可
召开，审议和表决结果有效。
1.2 风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他
委员代为主持会议并行使审议和表决权。
1.3 风控会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。
1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分
“同意”和“不同意”两种。
1.5 风控会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分
之二（含）以上时即获得风控会表决通过。
1.6 风控会表决通过的业务事项须经公司总经理审签同意后方可生效。 2 风控会的工作程序
2.1 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写《风险审查意见表》及提供相关报审
材料，经部门经办人、负责人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。
2.2 报审部门收到风险审查意见以后，填写《风控会项目审查审批表》，经部门经办人、
负责人签字后，将《风控会项目审查审批表》及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。
2.3 报审部门主管领导签批同意后，报审部门将《风控会项目审查审批表》、报审项目
资料及相关电子文件提交风控会办公室。
2.4 风控会办公室根据相关业务管理办法、操作规程和业务风险审查办法对报审项目
资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。
2.5 对主任委员审签同意的项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，
安排会议召开。对主任委员审签不同意的项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。
2.6 风控会办公室原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。
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2.7 风控会会议召开的一般程序如下：
主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项； 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见； 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；
主任委员根据报审部门、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决；
委员对会议审议意见进行投票表决并在《风控会委员意见表》上签字确认； 风控会办公室汇总整理《风控会委员意见表》，形成《风控会会议决议》，各委员签名确认；
风控会主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。
2.8 风控会办公室负责在《风控会项目审查审批表》上登记审议情况和会议决议，并
加盖风控会专用章。
2.9 风控会办公室在会议结束后2个工作日内，根据会议决议出具《风控会会议纪要》，
由主任委员签发。
2.10 风控会办公室负责将主任委员签发的《风控会会议纪要》电子文档发送风控会委员和列席人员。
2.11 风控会办公室将《风控会项目审查审批表》、《风控会委员意见表》、《风控会会议
决议》、《风控会会议纪要》、报审项目资料等全套资料一并提交公司总经理审阅。 2.12 对风控会表决通过的项目，公司总经理在《风控会项目审查审批表》上签署意见
后将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未通过的项目，公司总经理阅知后直接将全套资料退还风控会办公室。
2.13 风控会办公室将《风控会项目审查审批表》原件和全套资料整理归档。 （三）主要内控节点
❖ 上会项目符合审议范围和上会要求，项目报告材料完整，分析详实，并经风险审查
部门风险审查。
❖ 项目经投委会审议决策通过并已落实审议意见后，再上总办会审议； ❖ 项目经风控会审议通过后，必须经总经理审签同意方可生效。
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第三章 业务决策管理流程
一、股权投资类业务决策管理流程
本流程主要包括股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目投后管理等。 （一）业务流程图
股权投资类业务投资管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 机构部经办人 机构部 部门经理 风险管理部门 分管领导 投委会 总经理 办公会 主要风险点 提示 9
股权投资类业务投资流程 股权投资类业务管理流程
开始 1 审批 2 出具风险 审查意见 （详见项目风险审 查流程） 审批 审议 上报集团进行审批 审议 对相关法律政策把握 不准确、企业竞争力 和投资回报等论证不 充分，可能导致项目 投资价值判断不准 确，或与公司发展战略不符，影响投资决 策。 1 项目尽职调 查、投资分析 提出股权投资 项目议题 按审批意见办理合 实施，同签署、资金 支付手续（详 见合同管理流程、资金收 付流程） 办理权益管理手续，及时获 取出资证明， 并将相关文件提交给财务部 门作为会计记 录的依据 提请相关部门按规定决策委 派股东代表、董事代表及监 事代表等事宜 建立股权投资 管理台帐，妥善保管投资协 议、合同、出 资证明书等股权证明，定期 与综合管理部 进行核对 对被投资企业 三会拟审议事项进行研究， 提出相应意见 定期收集被投 资企业财务报表等资料，会 同相关部门不定期对被投资 公司进行现场 调研分析 按《公司章程》的规定报经 公司股东会审议（未规定报 经股东会审议的除外） 项目未经风险审查，可能因项目潜在风险揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。 2 对相关法律法规变化跟踪掌握不及时，对被投资企业重大事项分析不全面、不深入，3 按议案的重要程度，经公司分管领导或总经理或总办会审议后，由公司委派的股东代表、董事或监事执行表决程序，发表相应意见 影响股东意见有效性和准确性。 3 10
会同相关部门对长期股权投 资进行后续评 价，对被投资公司经营发生 较大幅度下滑 的情况，及时跟踪调查，在 调查核实后， 提出处理意见，专题呈报 分管领导 根据股权变动及投资收益等事项，将股权交易协议及涉及会计核算的股东会决议、董事会决议、工商登记手续等相关资料，及时传递给财务部门 以转让股权方式退出时，会同相关部门核实被投资公司的净资产状况，由资产管理部提出股权转让方案 4 与控参股机构信息沟通不畅，可能导致对被投资企业监管不到位。 4 财务部门调整和更新股权投资的增减变动记录 财务部门规定核算股权投资权益，发生减值的，按规定计提减值准备 股权投资退出未经过充分研究和必要的审议，可能导致退出方案缺乏操作性。 5 5 审议 被投资公司清算形式退出时，会同相关部门核实被投资公司净资产，由资产管理部提出清算退出方案 协助资产管理部办理后续清算退出或股权转让事宜，履行必要的国有资产转让评估、招拍挂程序。 资料存档 结束 报公司股东会审议 上报集团进行审批 相关制度：《股权投资管理办法》
（二）主要内控节点
❖ 股权投资项目立项评审 ❖ 股权投资项目审批决策 ❖ 股权投资项目合同协议法律审查
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❖ 对被投资企业三会议案等重大事项的审议 ❖ 对被投资企业的日常监管
❖ 股权投资项目退出方案审议与实施 （三）内控罚则
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二、固定收益类业务决策管理流程
固定收益类投资业务包括：国债、央行票据、金融债、企业债、公司债、中期票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财以及委托贷款和信托产品等其他具有固定收益预期的金融类投资产品业务。 （一）业务流程图
固定收益类业务简易投资流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 固定收益类业务简易投资流程 （国债、央行票据、金融债、银行理财、货币型基金、货币型券商理财等低风险投资品种，以及集团系统内部发行的各类债券和短期融资券等。） 业务部门 经办人 开始 审批 审批 业务部门 经理 审批 审批 1 分管领导 审批 审批 总经理 总经理 办公会 固定收益简易类投资 未经过审批，可能造 成资金使用不符合投资计划或经济效益低 下。 1 主要风险点 提示 提交《项目投 资研究分析报告》及签报手 ，续 按审批意见 实施投资，办理资金支 付手续（详见资金收付 流程） 按审批意见实施赎回， 办理资金入 账手续（详见资金收付 流程） 结束 资料存档 提交赎回签 报手续 相关制度：《固定收益类投资业务管理办法》
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固定收益类业务一般投资与管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 固定收益类业务一般投资与管理流程 （具备固定收益预期 开始 项目尽职调 查、投资分析 填写《固定收 益类投资项目立项申请表》 业务部门 经办人 1 业务部门 经理 风险管理部门 分管领导 投委会 总经理 办公会 对交易对手信用状 况、经营状况、偿债 能力、还款来源、增 信措施等分析不充 分，可能导致项目投 资价值判断不准确，影响投资决策。 审议 1 主要风险点 提示 同意立项， 并指定项 目经理 审批 2 出具风险审查意见 （详见项目风险审 查管理流 程） 提交《项目投 资研究分析的信托、委托贷款等投 报告》、《投委会项目审查资产品，以及集团系统 审批表》、《风外企业发行的企业债、 险审查意见表》 公司债、中期票据和短 期融资券等固定收益类金融产品，以及表外资产业务中与投资部相关的投资类业务） 按总办会意办理 见实施，合同签署、资 金支付手续 （详见合同管理流程、资 金收付流程） “谁发起，依据谁负责”原则 进行投后管理，每季度出 具《固定收益 类投资项目检查报告》 跟踪项目本息 收取，并在收取日前提前通 知财务主管，进行账务核对 项目到期收回投资，办理 资金入账手续（详见资金 收付流程） 资料存档 结束 对适用**集团《金融机构重大事 项管理办法》的项目，在通过公 司内部审批流程后，还需上报集 团进行审批同意后，才可实施。 审批 审议 项目未经风险审查，可能因项目潜在的信用风险等揭示不充分、防范措施不到位，3 影响投资决策的准确性。 2 已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进 行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变 更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。 对已由总办会决策通过的可转让项目，实施转让前以签报报总经理同意后执行。 已决策还未实施的项目出现重大变化，可能导致原有交易结构不合理，风控措施不能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。 3 相关制度：《固定收益类投资业务管理办法》
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（二）主要内控节点
❖ 项目立项 ❖ 项目风险审查 ❖ 项目审议决策 ❖ 项目合同审查 ❖ 项目资金划付
❖ 项目投后风险监控与管理 （三）内控罚则
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三、权益类投资业务决策管理流程
权益类投资包括：新股和可转换债券申购和买卖；股票型基金和专户理财投资；股票增发和配股；非上市公司股权投资；私募股权基金投资及集团公司批准的其他权益类投资业务。 （一）业务流程图
权益类业务简易投资流程与风险控制 具体内容 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务部门经办人 业务部门经理 分管领导 总经理 主要风险点 提示 16
权益类业务简易投资流程 ①金额不超过1000万元（含）的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出 ②金额超过1000万 开始 2 审批 审批 1 2 审批 审批 1 审批 审批 审批 审批 简易类权益投资未经 过审批，可能造成资 金使用不符合投资计 划或经济效益低下。 投资标的受市场价格 波动、负面消息等影 响，可能产生浮动亏损。 1 提交《投资价值分 析报告》，填写项目操作审批表 按审批意见买入，办理资金支 付手续（详见资金收付流程） 根据止盈止损规则， 提交卖出签报手续 按审批意见卖 出，办理资金入 账手续（详见资金收付流程） 结束 开始 资料存档 提交《投资价值分析报告》，填写项 目操作审批表 按审批意见买元的新股和可转债 入，办理资金支付手续（详见资申购、可转债买入、 金收付流程） 新股和可转债卖出 2 根据止盈止损规则， 提交卖出签报手续 按审批意见卖出，办理资金入 账手续（详见资 金收付流程） 资料存档 结束 相关制度：《权益类投资业务管理办法》
权益类业务一般投资流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 业务部门 经办人 业务部门 经理 风险管理部门 分管领导 投委会 总经理 办公会 主要风险点 提示 17
权益类业务一般投资与管理流程 （除新股和可转债申购之外的权益类投资） 开始 2 审批 对项目主体合规性、 业和竞争对手情行 况、客户和供应商、 财务状况、风险状况 等分析不充分，可能 导致项目投资价值判断不准确，影响投资 决策。 项目未经风险审查， 可能因潜在的市场风 险等揭示不充分、防 范措施不到位，影响1 项目经过前期尽调和投资分析， 筛选入储备库。 填写《立项申请表》 《投资价值 提交分析报告》初稿 提交《投资价值，填 分析报告》写《投委会项目 审查审批表》、 《风险审查意见表》 按总办会意见 实施投资，办理合同签署、 资金支付手续 （详见合同管理流程、资金 支付流程） 依据“谁投资，谁负责”原则进 行投后管理， 1000万元以上的投资项目每季 度出具《投资项 目跟踪报告》 非公开市场退出的项目，以签报报分管投资副总经理审核同意后，经总经理批准实施。 交易类项目公开 市场解禁前一周内，根据止盈止 损规则提出操作 建议和签报手续 按审批意见卖 出，办理资金入账手续（详见资 金收付流程） 资料存档 结束 同意立项， 并指定项 目负责人 经部门分 析会讨论， 确定正式分析报告 审批 1 出具风险 审查意见（详见项 目风险审 查管理流程） 对适用**集团《金融机构重大事 项管理办法》的项目，在通过公 司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。 审议 审议 3 已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。 投资决策的准确性。 2 已决策还未实施的项 目因市场或项目本身 出现重大变化，可能 导致原有投资价值或 风险水平变化，应重 新上会审议。 3 由于操作失误导致决策执行出现偏差，由于无法及时出清持仓导致的风险，造成投资损失。 4 对持股比例5%以上或投资金额2亿以上的重大投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营管理，提升项目价值。 审批 审批 必要时提交投委会和总经理办公会决策。 总经理审批 4 相关制度：《权益类投资业务管理办法》
（二）主要内控节点
❖ 项目立项 ❖ 项目审议决策
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❖ 项目风险审查 ❖ 项目合同审查 ❖ 项目交易实施
❖ 项目风险监控与投后管理 （三）内控罚则
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四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 （一）业务流程图
保理业务决策与操作流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 业务决策流程 业务操作流程 开始 对销货方展开资信调查，拟定保理额 度核定报告，复核 人员复核 提交《保理额度核定报告》、《风控会 项目审查审批表》、 《风险审查意见表》 保理额度以总经理 最终审批意见为准。接到销货方业 务申请后，核查保 理额度是否有效，并确定本次保理融 资金额 办理相关委托代理 协议签署手续 资料存档，相关协议和资料移交银 行，督促银行放款 收到保理业务款 后，出具资金划拨 单，办理资金划转手续 保理业务款发放银行出具发放 后，凭证，融资部将客 户联返还给销货 方留存 后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作 结束 相关制度：《保理业务操作规程》
企业融资部 经办人 审核保理 额度核定报告 审批 1 融资部 经理 出具风险审查意见 风险管理部门 审批 2 审议 主管领导 风控会 相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。 2 审批 总经理 宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正常开展。 1 主要风险点 提示 20
代理票据业务决策与操作流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 业务决策流程 业务操作流程 开始 对申请人资格、票据额度、偿债能力 等进行调查，拟定 代理票据额度 以集团名义 保理额度以总经理 最终审批意见为准。接到销货方业 务申请后，核查保 理额度是否有效，并确定本次保理融 资金额 办理相关委托代理 协议签署手续 资料存档，相关协议和资料移交银 行，督促银行放款 收到保理业务款 后，出具资金划拨 单，办理资金划转手续 保理业务款发放银行出具发放 后，凭证，融资部将客 户联返还给销货 方留存 后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作 结束 相关制度：《代理票据业务操作规程》
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企业融资部 经办人 审核保理 额度核定报告 审批 1 融资部 经理 出具风险审查意见 风险管理部门 审批 2 审议 主管领导 风控会 相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。 2 审批 总经理 宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正常开展。 1 主要风险点 提示
保理业务决策与操作流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 保理业务决策流程 保理业务操作流程 开始 对销货方展开资信调查，拟定保理额 度核定报告，复核 人员复核 提交《保理额度核定报告》、《风控会 项目审查审批表》、 《风险审查意见表》 保理额度以总经理 最终审批意见为准。接到销货方业 务申请后，核查保 理额度是否有效，并确定本次保理融 资金额 办理相关委托代理 协议签署手续 资料存档，相关协议和资料移交银 行，督促银行放款 收到保理业务款 后，出具资金划拨 单，办理资金划转手续 保理业务款发放银行出具发放 后，凭证，融资部将客 户联返还给销货 方留存 后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作 结束 相关制度：《保理业务操作规程》
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企业融资部 经办人 审核保理 额度核定报告 审批 1 融资部 经理 出具风险审查意见 风险管理部门 审批 2 审议 主管领导 风控会 相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。 2 审批 总经理 宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正常开展。 1 主要风险点 提示
（二）主要内控节点
❖ 保理业务额度核定 ❖ 保理业务项目审议 ❖ 保理业务合同审批 ❖ 保理业务后续管理 ❖ 保理本金回收 （三）内控罚则
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五、产权交易代理业务决策与操作流程 （一）业务流程图
产权交易代理业务决策与操作流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 产权交易代理业务决策流程 产权交易代理业务操作流程 开始 资产管理部 经办人 召开部门分 析会，是否具备可行性 审核方案并签字同 意 对项目材料 的完备性和合理性进行 审查 2 资料存档 结束 审批 资产管理部 经理 审批 审批 风险管理 部门 1 审批 审批 主管领导 审批 审批 总经理 业务未经适当审批或 超越授权审批，可能 某一环节工作失误产 生差错，从而导致可 能的损失。 未能根据国资委、交 易所、集团公司等政 策法律的更新对产权 交易业务流程进行重新梳理和更新从而使 产权交易业务无法顺 利进行。 2 1 主要风险点 提示 了解客户基本情 况，并记录项目分析表 编写正式项目分 析报告 与委托方召开协调会，根据协调会撰 写《产权交易代理，起草项 项目方案》目合作协议确定产 权交易委托合同 委托方授权向产权交易机构提出预挂 牌申请，填写《项 目预挂牌申请表》 填写《产权交易代理业务审批表》， 项目方案作为附 件，形成审批材料 办理项目合作协议、产权交易委托 合同的签署手续 进行产权交易转 让代理具体操作 相关制度：《产权交易代理工作规程》
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（二）主要内控节点
❖ 产权交易代理项目立项审批 ❖ 产权交易代理项目决策 ❖ 产权交易代理项目合同审批 ❖ 产权交易代理项目的后续管理 （三）内控罚则
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第四章 全面风险管理
一、项目风险审查管理流程 （一）管理流程图
项目风险审查管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 3 对拟投资项目 进行风险评 估，制定风险应对措施，形 成可研报告， 填写《风险审查意见表》，并 经部门经理签 字 按最终审议办 意见实施，理资金划拨 前，业务部门将项目相关 合同报风险 管理部门 项目实施后， 对项目风险进行日常监 控，每周报送 投资明细表，每季编制项 目检查报告 开始 业务部门 经办人 风险管理部门 不符合上会条件 的项目，要求补充 完善后再进行风险审查 在项目上投委会或 风控会审议前，对项目进行风险审 查，出具风险审查 意见书 《风险审查意见 表》原件和项目报审材料归档保存， 《风险审查意见表》复印件送交报 审部门 对照交易结构和合 同文本，对审议决策意见落实情况进行 复核审查 汇总编制投资明细月报，季度重 周报、大投资风险监测报 告，报送集团金融部 通过项目台账等监控项目信息变化，出 现可能导致风险的及时上报风险 因素，分管领导，制定应对 措施方案，必要时进（详见 行检查或调研风险事件调查和处 置流程） 结束 相关制度：《项目风险审查管理办法》
风险管理部门负责人 2 审批 1 参加投委会 或风控会， 发表风险审查意见 投委会或风控会 参加总办会， 发表风险审 查意见 总经理 办公会 投资项目对存在的主 要风险和应对措施评 估、论证不充分，可 能因风险揭示不充 分、防范措施不到位， 影响投资决策的准确 性。 项目决策后实施阶 段，如果相关合同条 款内容不符合项目审 议决策意见，可能会 产生重大差错而导致 损失。 2 项目投后未持续风险 监控，可能导致出现 风险事件时无法及时 采取应对措施，导致 损失扩大。 3 1 主要风险点 提示 26
（二）主要内控节点
❖ 项目上投委会或风控会前的风险审查 ❖ 项目办理资金划拨前的合同复核审查 ❖ 项目投后环节的持续风险监控 （三）内控罚则
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二、风险事件调查与处置工作流程 （一）管理流程图
风险事件调查与处置流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 风险事件调查与处置 风险事件责任部门或发现部门 开始 识别风险事件第一时间口头报告 风险事件相关情况，在24小时内 形成书面报告， 并由部门经理签发 积极采取有效将可能产 措施，生的损失和影 响减到最低 提 如有异议，出建议和意 见 2 根据总办会决 议制定整改计划，安排整改 进度，并按进 度落实整改措施。 整改计划上 报分管领导 并抄送风险管理部门 结束 收到风险报告 后，征求风险 分管领导意见 启动调查程 序，组织现场调查和非现场 调查，明确事 件性质 提出整改建 议，出具调查 报告，征求相关部门意见 对有关异议进 一步查证核 实，形成最终调查报告 根据总办会决议修改完善调 查报告，抄送 风险事件责任部门和违规违 纪处罚归口管 理部门 向公司领导汇报后续跟踪、检查的执行情况和检查结果，并反馈至被检查部门 1 风险管理 部门 违规违纪处罚归口管理部门 2 根据公司相 关规定对风险事件责任 人进行处理 同意展开调查 2 听取落实 整改情 况，必要时做进一步指示。 审查 分管领导 2 审议 对风险事件没有及时进行调查、认定、处置和整改，可能导致同一风险因素再次诱发风险事件并造成损失。 总经理 办公会 风险事件没有及时识 别和上报，并尽快采 取相关措施，可能导 致事件影响程度和造 成的损失进一步扩 大。 1 主要风险点 提示 相关制度：《风险事件调查与处置办法》
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（二）主要内控节点
❖ 风险事件的及时报告 ❖ 风险事件调查与分析 ❖ 风险事件认定与处置 ❖ 风险事件处理的检查与监督 （三）内控罚则
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第五章 合同管理
一、管理流程图
业务合同管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 业务合同管理流程 业务通过决策审 批流程后，根据最终决策意见与合 同当事人商洽形与附 成合同文本，件等相关材料一 并提交相关部门 审核 根据审核意见，与合同当事人协商修 改合同文本，并向 审核、复核部门反馈修改情况，最终 形成定稿 完成合同文本其他当事人用印，履 行合同 结束 资料存档 开始 业务部门 经办人 风险管理部门 1 对业务决策意见落实情 况进行复 核，出具复核意见书 相关制度：《合同管理办法》
3 2 法律部门 其他相关部门 分管领导 审批 3 未严格按照合同协议约定执行， 可能带来法律风 险。 签字 合同用印 合同未经法律审查，可能因合同 法律条款不完 整、权利义务不明确而导致法律 纠纷。 2 法定代表人 综合部 合同未经复核， 合同内容不符合 业务审议决策意 见，可能产生重 大差错而导致损失。 1 主要风险点 提示 法律审查，提出法律审 查意见 审核会签，提出修改意 见(根据决策 意见需要) 30
二、主要内控节点
❖ 合同文本审核 ❖ 合同签署和盖章 ❖ 合同履约监控 三、内控罚则
未经审核会签和领导审批程序，未经合法授权委托，不得擅自对外签订合同。擅自对外签约引起的经济及法律后果，依法由行为人承担责任。
有下列情形之一，情节严重并造成重大经济损失的，对责任人予以通报批评或行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：
1、在明知或应知对方或我方无实际履行能力的情况下与对方订立合同的。 2、明知或应知对方虚构合同主体、盗用、冒用他人名义而与之订立合同的。 3、通过伪造合同、订立虚假合同、伪造变造合同款项等手段骗取企业资金、资产的。 4、利用合同非法占有公司资产的。
5、与合同对方当事人或者其他人恶意串通，损害公司利益的。
6、在签订、履行合同中徇私舞弊、收受贿赂、截留挪用合同款项或有其他违法犯罪行为的。
7、骗取、盗用单位公章或合同专用章签订合同的。 8、在签订、履行合同过程中，因严重不负责任被诈骗的。
9、未依法律和公司制度规定程序签订、履行、变更或解除合同，造成公司损失的。 10、没有公司授权、超越公司对其授权范围或者滥用公司对其授权，以公司名义与他人订立合同或为他人订立合同提供担保的。
11、合同未经签订，先期履行并发生合同纠纷造成公司损失的。 12、签订有重大缺陷或者无效合同，导致公司损失的。
13、在合同可履行的情况下，无正当理由拒不实际履行或完全履行合同，或擅自以公司名义中止履行合同从而引发合同纠纷造成公司损失的。
14、发生纠纷后，隐瞒不报或不及时采取措施的。 15、应当或可以追究对方违约责任而擅自放弃的。
16、丢失、毁损合同文本及相关文件导致无法归档或处理纠纷举证困难的。 17、泄露合同涉及的商业、技术秘密的。
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18、有其他严重失职行为的。
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第六章 资金管理
一、资金收付管理流程 （一）管理流程图
资金收付业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 ①保理类业务对外支付资金； ②公司内部各账户间资金划转； ③1000万元以内的对外支付费用类资金。 ①投资类业务对外支付资金； ②超过1000万元的对外支付费用类资金。 结束 ①收到分红或利息款项 ②回收投资 ③取得其他收入 开始 提供分红确认单或债券收息确认单或相关收入合同等 出纳将单据与银行回单金额核对无误，将单据交财务人员 财务人员核对无误，进行收到分红或利息款项的账务处理 结束 相关制度：《资金收付操作规程》
2 向收款方确认到账结果 填写《资金划拨单》并附相关协议、审批文件等 审批 开始 1 审批 审批 2 结束 审批手续及单据有误，退回经办人 出纳初审根据划拨单进行网银操作 会计审核手续齐全单据无误后完成资金划付 通知经办人资金已划付 编制记账凭证 向收款方确认到账结果 业务发起 部门经办人 开始 业务发起 部门经理 1 填写《资金划拨单》并附相关协议、审批文件等 审批 审批 分管领导 总经理 审批手续及单据有误，退回经办人 出纳初审根据划拨单进行网银操作 2 会计审核手续齐全单据无误后完成资金划付 通知经办人资金已划付 编制记账凭证 财务部门 资 金支付未经适 当审批或超越授权审批，可 能 会产生重大差 错或舞弊行为，从而使公司 遭受损失。 有关单据变造、伪造、非法使用等，导致资产损失、法律诉讼等。 1 主要风险点 提示 33
二、费用报销管理流程 （一）管理流程图
费用报销流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 ①员工经办的单笔5000元以内的部门日常费用； ②确定额度内的部门项目费用。 ①员工单笔5000元以上部门日常费用；5000元内超标准的部门日常费用； ②预算内超进度的部门日常费用；部门经理经办的日常费用。 ③部门经办1000万元以下的公司费用（30万元至1000万④超额度的部门项目费用。 ①部门经办1000万元以上的公司费用； ②公司专项费用； ③超预算的部门日常费用 相关制度：《费用报销管理办法》
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结束 业务发起 部门经办人 开始 开始 审批 审批 1 业务发起 部门经理 1 分管领导 总经理 财务部门 费用报销未经适 主要风险点 提示 填写《报销凭单》或《差旅 费报销单》并 附相关单据 填写《报销凭单》或《差旅 费报销单》并 附相关单据 开始 手续及单据有 误，退回经办人 出纳审核盖人名章 审批 2 会计审核盖人名章 当审批或超越授 财务部负责人再审盖人名章 权审批，可能会 出纳根据记账凭证支付现金或网银划款 网银复核划款 结束 手续及单据有 误，退回经办人 出纳初审盖人名章 2 会计再审盖人名章 产生重大差错或 舞弊行为，从而 使 公司遭受损失。 1 元须附审批手续）； 财务部负责人再审盖人名章 有关单据变造、出纳根据记账凭证支 付现金或网银划款 伪造、非法使用 等，导致资产损网银复核划款 失、法律诉讼 等。 结束 2 手续及单据有误，退回经办人 审批 2 出纳初审盖个人名章 会计再审盖个人名章 财务部负责人再审 出纳根据记账凭证支付现金或网银划款 网银复核划款 1 填写《报销凭单》或《差旅费报销单》并附相关单据 审批 审批
备用金借支流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 ①部门预借现金或支票额度在2万元以下； ①部门预借现金或支票2万元以上（原则上单笔预借现金不超过5万元）； ②公司名义预借现金；公司名义办理日常费用支出领用支票。 相关制度：《费用报销管理办法》、《现金管理办法》
结束 归还备用金。仍未结清的在还款催收单上说明不能按期归还的原因，报部门领导审批 备用金专款专用，及时归还未用备用金，已用及时报销 办理借支手续 办理报销手续（见报销流程），冲销原备用金帐 季末检查备用金余额，向借支期超过3个月的借支人发还款催收单 填写《备用金借款单》 审批 开始 1 审批 审批手续及单据有误，退回经办人 审核 2 归还备用金。仍未结清的在还款催收单上说明不能按期归还的原因，报部门领导审批 备用金专款专用，及时归还未用备用金，已用及时报销 填写《备用金借款单》 审批 开始 1 业务发起 部门经办人 业务发起 部门经理 分管领导 总经理 2 审核 财务部门 主要风险点 提示 审批手续及单据有误，退回经办人 审批 备用金借支未经 适当审批或超越办理借支手 续 授权审批，可能会 产生重大差错或办理报销手续 （见报销流程），舞弊行为，从而使冲销原备用金帐 公司遭受损失。 季末检查备用金1 余额，向借支期超过3个月的借支 人发还款催收单 逾期不办理将以当事人工资冲抵个人备用金 结束 有关单据变造、伪造、非法使用等， 导致资产损失、法律诉讼等。 2 审批 逾期不办理将以当事人工资冲抵个人备用金 35
（二）主要内控节点
❖ 费用报销手续及单据的审核 ❖ 备用金借支手续及单据的审核 （三）内控罚则
财务人员向备用金借支期超过3个月的借支人发还款催收单，敦促其在规定期限内归还备用金。借支人超过在规定期限内未结清备用金账户，应在还款催收单上说明不能按期归还的原因，报部门领导审批。逾期不办理，将以当事人的工资冲抵个人备用金，当月工资不足以抵扣的，则在以后月度中继续抵扣，直到结清备用金全款为止。
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第七章 全面预算管理
一、财务预算管理流程 （一）管理流程图
财务预算管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 财务预算编制 （所属公司指分公司、控股子公司等纳入合并报表口径的公司） 预算调整 （年中如公司出现重大调整，可根据上半年实际经营情况，结合年度总体经营目标，重新修订公司下半年财务预算） 各部门（或所属公司） 编制本部门（或所属公 司）的年度 预算 开始 结束 预算执行 调整修改 预算 1 制定各部门（或所属公 司）预算工 作底稿 汇总、平衡、 复核预算方 案，编制公司的收支、 费用预算，形成初步整 体预算 汇总、平衡、 复核，形成 年度预算草案及预算编 制说明 监控财务预算的执行 结束 平衡后做出 调整方案 监控财务预 算的执行 财务部门 对各部门 （或所属公 司）的年度预算及资金 安排等提出 调整建议 2 审定 审定 分管领导 3 3 总经理 形成年度预上报 算报告，集团审查后， 编制正式年 度预算报告 审议 审议 预算目标不合理、编 制不科学，可能导致 公司资源浪费或发展 战略难以实现。 预算或预算调整未经 必要审核与总办会审 议，可能造成预算缺 乏刚性，执行不力， 考核不严，可能导致 预算管理流于形式。 3 2 开始 总经理 办公会 缺乏预算或预算编制 不完整，可能导致公 司经营缺乏约束或盲 目经营，效益下降或 资产遭受损失。 1 主要风险点 提示 确定下一年 度预算目标 提出下半年 预算调整建 议 调整后预算执行 相关制度：《财务预算管理办法》
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（二）主要内控节点
❖ 部门（或所属公司）年度预算草案的审批 ❖ 公司年度预算草案的审议
二、费用预算管理流程 （一）管理流程图
费用预算管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 各部门 财务部门 分管领导 总经理 总经理 办公会 主要风险点 提示 38
预算内费用管理 预算外费用管理 开始 走费用报销流程 走费用报销流程 走费用报销 流程 走费用报销流程 结束 审查 审批 审批 审批 审批 审批 1 审议 费用预算或预算外费 用支出未经过必要审 核与总办会审议，可 能造成费用预算执行 不到位，或者预算外 支出过多而导致企业资源浪费、资产流失。 各部门预算进 度内的费用支 出 部门负责人审批 部门负责人直接办理的部门 费用 部门承办的公 司性费用，需事 先经主管领导同意方可进行 预算额度内但超 预算进度的费用，支出前由部 门向主管领导请 示，同意后方可办理费用支出 部门负责人审 批 开始 《预算外费 填写用支出申请 表》，部门经理 签字并加盖部门章 按批准的时间、 内容、额度等执 行 结束 部门负责人审 批 1 相关制度：《费用管理办法》、《费用管理实施细则》
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（二）主要内控节点
❖ 公司年度费用预算草案的审议 ❖ 预算外费用的审批
三、经济活动分析协调会管理 （一）会议内容与材料的准备
经济活动分析协调会的主要内容是：研究协调公司经济运行中的突出问题，指导督促各部门及时制定有效措施，对相关工作进行安排部署，保障年度经营目标的完成。
各业务部门及所属控股子公司对本部门（或公司）上月各项指标的完成情况按照业务种类或项目进行总结，对预算完成情况及存在的差异进行分析说明，提出工作中存在的问题与建议，对下月的重点工作及指标完成情况进行预测。
财务部门负责对公司本部及参控股公司本月的经营活动进行整体汇报，对预算完成情况、与上月、上年同期进行对比分析说明。
各部门（或公司）按照《经济活动分析协调会管理办法》附件中的分析模板格式，在会议召开前一天将会议材料提交到财务部门，由财务部门统一编排和印发。对经济活动中存在的问题，要求会前由相关部门进行充分的沟通协调。汇报资料要求简明扼要，查找问题，分析原因，明确目标，落实责任，力求实效。
（二）会议安排与督办落实
经济活动分析协调会每月上旬召开，遇节假日或特殊情况顺延，财务部门负责会议组织。 经济活动分析协调会由公司总经理主持召开，参加人员：公司领导，华信保险经纪（公估）公司领导、各部门负责人等，由各单位分别进行汇报。
财务部门负责会议情况整理，并根据会议要求对重大事项进行督办，对重点考核指标予以动态跟踪。
四、对所属公司的财务管理
所属公司是指分公司、控股子公司等纳入合并报表口径的公司。公司对所属公司实行财务垂直管理，所属公司原则执行集团公司总部统一的会计政策；实施同一管理宗旨的财务管理制度。
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所属公司财务部，属于所属公司的重要职能部门，行使所在单位的会计核算和财务管理职能，对所属公司的经营活动进行全面的反映和监督。 （一）会计报表、财务报告等的上报
按公司财务管理的要求，按月编制并上报各种会计报表和财务管理报表，按规定时间编写并上报定期财务报告、年度财务决算和财务预算等；根据集团公司及控股公司的要求，进行相关的检查、整改工作，按时上报相关报告、报表等。 （二）对所属公司检查和审计
公司财务和审计人员，依据公司章程和有关制度，对所属公司进行定期或不定期的内部检查和审计，所属公司财务部应做好各项协助工作。 （三）其他
对所属公司预算管理详见财务预算管理流程，所属公司月度经营指标的分析详见月度经济活动分析协调会管理。
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第八章 固定资产管理流程
一、管理流程图
固定资产购置、管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 预算内的固定资产购置、原有固定资产的扩建和改建 预算外的固定资产购置 使用部门 开始 核对后，专人货比三 购置，家，择优采购 指定专人验 收，并在《固 定资产验收单》上签字； 登记固定资产 明细帐、卡片 结束 固定资产 清查盘点、维修、处置 开始 签署意见 综合管理 部 2 根据固定资产物品发票 和签字确认的验收单办 理报销，固 定资产入账登记 3 2 根据固定资产物品发票 和签字确认 的验收单办理报销，固 定资产入账登记 3 1 财务部门 3 固定资产定期或不定期清查盘点工作未开展，可能导致资产账实不符或资产损失。 1 审批 2 审批 分管领导 固定资产验收与核算 不真实、不完整，可 能导致资产账实不符或资产损失。 总经理 固定资产采购决策失 误，可能造成公司资 产损失和浪费。 1 主要风险点 提示 提出书面申请 必要时参与 验收，领用、 保管固定资产 提出申请（费用支出按预算 外费用审批制 度执行） 结束 必要时参与验收，领用、保管固定资产 核对后，专人 购置，货比三 家，择优采购 指定专人验收，并在《固 定资产验收单》上签字； 登记固定资产 明细帐、卡片 固定资产清查盘点、 维修、处置 相关制度：《固定资产管理办法》
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二、主要内控节点
❖ 固定资产日常管理 ❖ 固定资产折旧计提 ❖ 固定资产清查盘点
三、内控罚则
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第九章 内部审计管理
一、管理流程图
内部审计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 公司内部年度审计及专项审计 2 各部门及控股子公司 收到审计通知书, 准备提供审计所 需资料 接到审计报告15日内将书面 意见反馈到审计 小组，被审计单位没有出具书面 意见，视同无异 议 根据审计结论 制定整改方案, 逐项落实整改措施,于十日内 将整改方案报机构部 相关制度：《内部审计办法》
机构发展与管理部内部审计岗 审计立项及拟定审计计划 编制审计工作 底稿,索取相关资料,开展审计 工作 出具审计报告, 审计小组成员签字认可,征求被 审计单位意见 审计报告及重 大审计事项决定 后续监督或审 计 整改方案归总、督促和检 核实，查整改的实施 建立内部审计档 案，完善审计工 作底稿，审计资料汇总、归集 归档保管一年，期满后向公司档案部门移交 结束 向被审计单位送达审计通知书 开始 机构发展与管理部负责人 3 审批 1 审批 审批 审计已确认的整改措 施未予实施或建议未予采纳，导致公司运 营中存在的违规行为 得不到及时有效的纠正。 不开展后续监督或审 计，可能导致初次审 计发现的问题未得到 及时整改。 3 2 审批 分管领导 审计与评价的工作程 序不合规、不适当， 导致检查、评价结果 与实际情况不符，整 改建议或改善方案不 切实际。 1 主要风险点 提示 44
二、主要内控节点
❖ 内部审计计划的制定与审批 ❖ 内部审计报告的撰写与整改建议 ❖ 内部审计整改方案的制定与实施 三、内控罚则
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第十章 员工招（选）聘管理
一、管理流程图
人员招聘管理流程与风险控制 具体内容 招聘计划申请流程 计划外人员需求或因员工离职需补充人员 内部招聘流程 外部招聘流程
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应聘人员 填写《应聘报名表》，与 部门负责人 沟通 1 1 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 各部门 部门负责人 开始 汇总制定公司招聘 计划 开始 结束 结束 综合管理部 招聘领导小组 同意 同意 审核 2 审核 2 分管领导 招聘工作小组 审批 总经理 招聘监督小组 招聘计划制订不合理或没有经过规范性审批，可能导致公司盲目招聘，从而造成人员闲置。 2 审议 总办会 人员需求信息收集不 充分，可能导致招聘 计划制订不符合公司实际情况，造成人员 和资源的浪费。 1 主要风险点 提示 按年填写 《年度人员 需求计划表》 填写《用人 需求表》，并 附相关说明资料 部门负责人 开始 审批 综合管理部 汇总报名 信息 开始 根据人员需求 计划或《用人需 求表》，发布内部招聘信息 编制竞聘上岗活动实施方案 组织竞聘活 动，办理后续手续 制定招聘计划，联系用人 部门进行招聘 汇总各部门 需求信息 结束 填写《用人需 求表》
根据岗位任 职资格确定笔试人选 新员工到 岗，经过试用期或见习 期，办理转 正等手续 结束 对合格人员经历、背景 及以前工作 表现情况进行了解、核 实 发出录用通 知，与被录用人员商谈 薪酬待遇 等，并确认具体入职报 到时间，将 报到时间通知用人部门 负责人 进行面试， 在《面试记 录表》中打分评价 总办会审议 确定试用人员名单 选择适当的招聘渠道发 布招聘信息 对应聘信息进行初步筛 选 通知初选合格人员进行 笔试 组织判卷，通 知通知笔试合格者进行 面试 组织面试 汇总整理《面 试记录表》及 考核成绩 过程监督 相关制度：《人才招聘管理办法》
二、主要内控节点
❖ 员工需求计划的确定 ❖ 员工内部调动的审批 ❖ 员工招聘的审批 ❖ 员工入职
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三、内控罚则
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第十一章 其他日常管理流程
一、印信管理流程 （一）管理流程图
印信管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 各部门 各部门负责人 综合管理部 综合部 负责人 总经理 主要风险点 提示 49
部门印章及业务专用章刻制和使用 公司级印章刻制 使用公司级印章 签订合同用印 已印发正式公文向有关单位报送用印 开始 审批 审批 审批 审批 统一刻制印章，办理印 章移交手续 开始 按国家规定申 请刻制 刻制印章，由专人保管 用印 结束 3 合同用印 开始 填写印章使用单 用印并报送 结束 审批 审批 1 2 2 审批 审批 未经审批私刻公章， 可能产生重大法律风 险或舞弊行为，从而 导致损失。 1 提出书面申请 填写印章交接 单，接收印章， 指定专人保管。使用时提出申请 （公司公章、合同专用章、法定代表人手签章、党组章、机关党委章、党组纪检组章、机关纪检委章、人事专用章） 开始 开始 填写印章使用单 结束 使用印章 结束 用印未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊行为，从而导致损失。 分管领导 或授权人 审批 2 2 审批 填写印章使用 单，并附法律部门出具的合同签 署通知单 结束 相关制度：《印信管理办法》
财务印章管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 相关部门 财务部门 财务部门 负责人 50
综合管理部 分管领导 主要风险点 提示
财务印章（财务专用章及法定代保管和使用 相关部门使用财务印章 财务印章带出使用 财务印章更换或销毁 填写印章使用单，经部门负责 人签字，并附相 关用印材料 结束 开始 开始 审批 3 3 审批 刻制印章， 办理印章移 交手续 2 审批 办理印章更换或销 毁移交手 续 2 1 2 分管领导 或授权人审批 审批 审批 未经审批私刻财务印 章，可能产生重大法 律风险或舞弊行为， 从而导致损失。 1 提出书面申请 填写印章交接 单，接收印章， 财务专用章由出纳保管和使 用，人名章由财 务主管保管和使用 审核用印 工作需要带出 公司使用，提出 申请 登记《财务印章登记表》，由 两人分别携 带、相互监督使用 开始 提出书面申请 结束 结束 开始 结束 表人名章）刻制、 用印未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊行为，从而导致损失。 2 财务专用章与法定代表人名章都由一人保管和使用，可能产生舞弊行为，从而导致损失。 3 相关制度：《银行账户、财务印章及重要票据管理办法》、《印信管理办法》
（二）主要内控节点
❖ 印章刻制的审核 ❖ 用印申请和审批
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❖ 印章保管 ❖ 印章销毁 （三）内控罚则
❖ 财务印章丢失应立即查找，并在1日内向有关部门写出书面报告，并立即采取相关
措施。
❖ 未经许可私刻财务印鉴、乱盖印章、丢失印章应视情节轻重，给予处罚，给公司造
成损失的由责任人予以赔偿。
❖ 对违反规定私刻公司印章、不按规定使用印章、丢失印章，应视情节轻重给予处罚，
给公司造成损失的，由责任人予以赔偿，并追究其相关责任。
二、档案管理流程 （一）管理流程图 档案管理流程与风险控制 具体内容 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 各部门 财务部门 综合管理部 分管领导 主要风险点 提示 52
档案归档管理 一般性档案借阅 秘密级以上档案借阅 开始 检查核对归档文 件材料，编写《移交清册》，经部门 负责人审核签字 后，随材料移交 开始 开始 会计档案在会计年度终了后由财 务部门归档保管期满后向档 一年，案部门移交 开始 1 结束 办理借阅手续 办理归还手续 结束 2 办理借阅手续 审批 审核 档案文件移交时未进 行核对，可能造成档 案文件的遗漏、丢失， 从而带来信息泄密的 风险。 秘密级档案文件借阅 时没有经过适当审 批，可能会带来信息泄密的风险。 2 1 办理交接手续， 双方责任人在移 交清册上签字。移交清册双方各 留一份备查。 保管期限已满无利用价值的档案， 会同业务部门提编制 出销毁意见，销毁清册。 档案销毁 填写登记表，并 经所在部门负责人签字 一般性档案借 阅时间不超过 10天，阅后归还 填写登记表，并 经所在部门负责人签字 秘密级档案借 阅时间不超过一周，阅后归还 办理归还手续 结束 相关制度：《档案管理办法》
（二）主要内控节点
❖ 移交档案及目录的检查 ❖ 档案借阅与归还手续 ❖ 秘密级档案借阅的审批 （三）内控罚则
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三、规章制度管理流程 （一）管理流程图
规章制度管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 业务部门 经办人 其他相关部门 法律部门 分管领导 总经理 办公会 主要风险点 及建议 54
规章制度起草印发流程（修改视同重新拟定规章制度办理） 规章制度废止流程 开始 综合管理部正 式印发，并归档管理 结束 1 出具反馈意见为书面形式，并加盖反馈部门公章 出具法律审查 意见，必要时 提交公司法律顾问审查 同意定稿或 建议提交总 办会审议 审查 审查 总经理签发 总经理签发 审议 规章制度起草未 进行必要的征求意见，可能造成 制度条款内容不 够科学、合理，使得制度执行不 力或难以执行。 过期的规章制度 未及时进行清理 废止，执行过程中可能会出现新 旧制度互相“冲 突”的情况。 2 1 拟定规章制度《征求意见稿》，征求相 关部门意见，必要 时组织专家论证，涉及公司重大问 题、或与员工利益密切相关的规章制 度须征求员工代表 意见。 根据反馈意见，修改征求意见稿，提 交法律部门进行法律审查 根据反馈意见，修 改完善，征求起草部门分管领导意见 根据分管领导意 见或总办会意见 形成规章制度“待发文稿” 按公司正式发文流程拟定规章制 度发文稿 2 起草废止通知 开始 相关部门会签 综合管理部正式发文废止 结束 相关制度：《规章制度管理办法》
（二）主要内控节点
❖ 规章制度起草和审查
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❖ 规章制度发布与备案 ❖ 规章制度修改与废止 ❖ 规章制度执行与监督 （三）内控罚则
四、信息管理流程 （一）管理流程图
信息管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 具体内容 信息报送 信息技术部门 应急实施小组 结束 应急领导小组 分管领导 总经理 开始 各部门 信息通讯员 审核 1 各部门负责人 总经理工作部 按集团公司 规定的格式 要求，对信息进行汇总、甄 选，报分管领 导审核 发送至集团公司和公司 相关领导 审核 分管领导 总经理 信息报送未经审核， 或涉密信息未通过机 要渠道报送，可能产 生信息误导、泄密等 风险。 1 主要风险点 提示 及时报送相关信 息，非涉密信息通过电子邮件报 送，涉密信息通 过机要渠道纸质报送 56
信息应急预案 开始 1、书面通知 业务部门，启 动相应业务的应急处理 流程 2、启用备用 系统并测试 3、查明故障原因并予以 解决 事件处理完毕后，形成《信息系统突发事件处理报告》，提交风险管理部门审核 移交总经理工作部归档 结束 2 须上报集团 的应急事件 在事件发生4小时内上 报集团；异常紧急的立 即上报集 团；涉及网络安全的立 即报告公安 局网监分局 听取汇报并 向总经理汇报 组织召开紧 急会议，对 事件性质进行再次确 认，经确认为一级事件 的，公司立 即成立信息系统应急领 导小组，并 启动本预案 确认发生一级信 息安全突发事件后，立即向分管 公司领导汇报； 确认发生二级信息安全突发事件 后，根据日常操 作维护方法进行处理 风险管理部门审核 未制定信息应急预案，或发生重大信息安全事件未及时启动应急预案，可能导致事件扩大、损失加大。 2 相关制度：《信息工作管理办法》、《信息安全应急预案》 （二）主要内控节点
❖ 信息的分类与报送 ❖ 信息的审核与汇集 ❖ 信息安全突发事件确认 ❖ 信息安全突发事件处理 ❖ 信息安全突发事件事后处置 （三）内控罚则
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