浅谈电子商务在快消品市场的应用

浅谈电子商务在快消品市场的应用——以ZARA母公司Inditex为例

摘要近年来，随着信息技术的广泛应用，越来越多的传统企业向电子商务进行转型。我国引进互联网这些年来，许多企业进行了电子商务模式的转型，而市场中存在最多，交易活动最频繁、转型诉求最为强烈的快消品企业往往转型失败。本文以ZARA母公司Inditex为研究对象，通过分析Inditex公司这一典型案例，分析快消品企业在向电子商务转型时可能出现的问题，并针对这些问题提出相应的解决措施，为快消品行业电子商务化提供重要借鉴。

关键词快消品；电子商务；Inditex

一、绪论

（一）研究背景

2020年初，一场新冠肺炎疫情不期而至，并在全球范围内迅速蔓延扩散，随着疫情加剧，越来越多的产业链受到影响，其中就包括快消品。国家统计局的数据显示，继2020年1-2月社会消费品零售总额同比下滑20.5%，消费者疫中仍持谨慎态度，2020年3月同比下降15.8%。与此同时，截止至2020年7月份中国快消品线上渠道销售额同比增长6%。疫情对于快消品行业既是挑战，也是机遇。一方面，突如其来的新冠肺炎疫情给全球经济按下了暂停键，使得企业不得不关店休业，即使开店也是门可罗雀，客流量极少，线下销售举步维艰。同时由于库存积压，导致资金无法及时回流，企业现金流压力陡增。另一方面，疫情期间消费者行为和购物模式的转变，也为企业的发展带来了新的机遇。疫情期间，O2O实现了突破性的增长，这就为企业的发展提供了新的思路，即企业应该开拓线上营销渠道，实现电子商务化的转型，同时创造新的消费场景，以满足消费者多样化的需求。

（二）研究目的

快速消费品是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品。快消品具有使用寿命短、消费速度快且持续消费的特点，这就要求企业能够根据市场的变化迅速作出应对。在后疫情时代，快消品行业面对的将是更加风云变化和更具挑战性的市场环境。这就要求企业加快电子商务化建设，推动品牌进行创新，以满足消费者新的需求，有利于提高企业的市场占有率，提升企业的风险防御能力。

（三）研究内容

本文通过查阅知网等相关论文，并综合运用管理学、市场营销学、财务管理学等学科知识以传统的快速消费品行业为切入点，以ZARA母公司Inditex为研究对象，通过分析这一典型案例，探讨传统企业在向电子商务转型时可能出现的问题和遭遇的风险进行分析，并针对这些问题提出相应的解决措施。

（四）研究方法

文献研究法

通过查阅知网以及学校其他数据库来获得资料，全面地、正确地了解掌握国内外针对电子商务转型有关问题的历史和现状，从而了解电子商务转型趋势的全貌，能更有针对性的对案例进行观察和访问。

跨科学研究法

运用管理学、市场营销学、运营管理学、财务管理学等多个学科的知识针对该课题进

行交叉研究，使课题系统更为完善和统一。

案例分析法

通过对典型案例Inditex公司具体情况的观察分析，归纳总结其特征，进而得出相似企业在转型过程中遇见的问题及应对策略等相关结论。

定性分析法

针对市场现状，典型案例等各个理论进行本质分析。运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行加工，从而认识课题的本质、揭示出快消品企业向电子商务转型的内在规律。

（五）研究综述

电子商务本身作为完整概念最早是源于20世纪90年代初期，主要是指信息电子数据流通方式中所开展的多种活动。经过几十年的发展，现已形成了较为完善的理论体系。目前对于电子商务的定义，普遍接受地是通常来说，电子商务主要是全球范围内广泛的开展商业贸易活动，在互联网广阔的网络背景之下，根据浏览器/服务器的运用方式，贸易双方并没有见面却可以进行各种贸易方式，进而能够开展网上购物、不同商务之间的网络贸易与在线电子支付与多种商务活动、贸易活动等相关的商业运营方式。从某种程度上来说，电子商务属于新型产业与现代化物流发展背景下的有效探索，也是科技与文化创新两者互相融合的结果。

二、Inditex公司电子商务现状分析

（一） 公司简介

Inditex集团于1975年在西班牙成立，目前是世界第三大时装零售公司，除了最大的零售连锁店Zara以外，Inditex还拥有另外7大品牌：PullandBear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHomeandUterque。此外，集团在全球设立了4430多家分店，还拥有100多家从事纺织服装设计、生产和销售等相关业务的企业。

Inditex以其创新和灵活为基础的独特管理模式，凭借其对时尚的洞察和理解——创意的设计，高品质和对市场需求的快速反应——迅速打开了国际市场，并形成了集团卓越的商业模式。Inditex集团的时尚理念是创造性、高质量的设计和对市场需求的快速反应。

（二） Inditex集团电子商务现状

Inditex集团作为全球最大的服装公司之一，自2010年始调整战略，即放缓门店扩展速度，转而将重心放在大型旗舰店和电商平台的经营上，以期扭转线下零售增速连续数年不及预期的态势。自2010年始起步的集团电商业务发展强势，持续数年保持两位数增长，2015年电商业务更是高歌猛进，该模块业务营业额增长达42%，成为集团业绩增长的新动力，弥补了的线下零售增长速度放缓的劣势。集团2015年总营业额较2014年增长了15%达209亿欧元，净收入达到28.75亿欧元，以绝对优势击败竞争对手H&M、GAP和优衣库，保持其在快时尚零售行业的霸主地位。集团骄人的业绩也成功助推创始人阿曼西奥·奥特加资产超越比尔·盖次，再次荣登2015年全球首富宝座。截至2015年底，Inditex集团旗下8个品牌进入到全球39个电商市场，并计划在2016年内，进一步布局土耳其等新兴市场。

2020年初，受到新冠疫情的影响，Inditex集团截止至2020年4月底共亏损32亿，

销售额同比大跌44%，毛利润降至58.4%；为挽救颓势，Inditex集团决定永久关闭旗下1000至1200家门店，相当于其全球门店总数的13%至16%，主要是集团旗下Zara以外的其他品牌。计划关闭的门店大多都是比较陈旧的，而且位置不够理想，无法为消费者提供良好的购物体验。同时，Inditex集团表示未来将加强电商渠道建设，并将蓄力线上直播。为了加快电子商务转型，Inditex集团计划投资10亿欧元，用来进入数字化领域，目标是在2022年把电商收入占比从14%提升至25%，并为所有品牌引进IC标签，大幅提高门店的存货周转率、总资产周转率等。

三、Inditex集团电子商务化存在的问题

（一）过于关注线下店铺，线上渠道得不到重视

集团过于注重线下店铺，线上的长期空缺很快就被李佳琦、薇娅这样成千上万的网红卖家填补，造成客户的大量流失。一方面，紧跟潮流趋势—产品设计展示—代工厂生产的模式已然成形。网红经营或代言的品牌店铺每月能够上新一两期，正式上架前半个月甚至更早就放出预览，接受预定和收藏。店铺根据顾客的反馈情况预估销量向工厂下单，在瞄准目标客群的需求方面，比线下门店更加精准。另一方面，在成本结构更优化的电商和租金高涨、人气衰退的实体店包袱夹击下，快消品开始暴露问题。门店顾客越来越少，库存积压，打折、清仓就成了常态。每季末动辄2-5折打下来价格感人，但连带着品牌形象也变low了。看中时尚度和品牌的那部分顾客选择离开，她们代表着最具消费力的群体。

（二）盲目扩大规模

快消品的扩张路径通常都是先在一线城市中心商业区里开出宽敞的门店，然后跟随商业地产开发商下沉到二三线城市，入驻到各地的大商场。由于缺乏有效的市场调查和消费

者洞察，缺乏有效的引导，线下门店规模的扩大都带有一定的盲目性和短视性。因此才会出现一方面产品供量过剩、价格下跌，另一方面消费者仍买不到满意的产品的局面。

（三） 重视宣传，忽视平台建设

集团投入大量资金对线下门店和产品形象进行策划和宣传，引进先进设备和电脑系统，但这声势浩大的表面背后到底有多少货真价实的内容，如先进设备的利用率有多稿、投入产出比是否合理、企业发展后劲如何等，不得而知，而这直接影响到集团的可持续发展。

（四）供需失衡，产品结构调整不到位

由于集团缺乏对市场的调研，加之市场法律法规尚不规范，生产统一类型、同等档次产品企业多；而认真研究市场、调查市场，生产符合特定消费群、更进一步研究其爱好和变化，以达到稳定消费群体的企业少。这也就造成了产品积压过剩，产品结构调整始终难以到位，市场有效供给能力亟待得到提高。

(五)客户被分流，品牌忠诚度降低

快速消费品具有使用寿命短、消费速度快且持续消费的特点，这就要求企业能够根据市场的变化迅速作出应对。集团也凭借高端的设计和平民的价格对传统行业形成降维打击，在庞大高效的供应链体系支撑下，快消品行业风生水起。然而随着电子商务的不断普及，消费者可以选择的余地更多，开始追求品质和个性，崇尚理性购物，对于性价比较低的快消品就会选择谨慎入手，对品牌的忠诚度也大大降低。

四、快消品企业向电子商务转型的建议

综合上述分析，接下来将从广度、深度、速度和高度四个维度提出关于快消品企业加快电商化的建议：

（一）围绕产品链拓展电商发展广度

首先，企业应该构建基于规模化信息基础上的产品设计与组织。不仅从全球零售渠道信息系统获得销售库存信息和客户反馈建议，还从在线商店浏览量、用户点赞数等情况获取信息，多渠道海量获取信息，使得公司能够精准预测消费者的消费倾向，做到精准营销、定向投放广告，从而保证了线上线下的运营向垂直纵深发展。其次，搭建顺畅的网络交流渠道，实现产品的精准营销。通过成立在线商店，增加网络资料的串联性。一方面，消费者通过浏览网站获取信息；同时，消费者也可以在自己喜欢的单品下面留言，分享到社交网站。建立顺畅的网络渠道，既帮助决策者更加精准地找到目标市场，也使消费者能够明确自己对市场的需求。最后，利用上下游产品优化组合延伸电商平台产品。企业在进行战略决策时可采用一体化的战略，横向上，在线商店可以以自身资源为主线进行产品链的整合，实现从单一品类、单一模式向多品类多模式的产品链的优化；纵向上，企业可以通过构建电商平台，将供应商与消费者联系起来，拉近企业与消费者的距离。

（二）围绕供应链推进电商发展速度

首先，创新供应商群和自有工厂。采取双管齐下的采购方式，既从集团内部公司采购原材料，也从外部供应商采购小额原材料，保证原材料供应及时，缩短产品生产周期。其次，建立以快为首选的物流体系。采用仓储自动化，并依托物流管理平台，简化配送步骤；同时建立自有物流中心和空运基地，加快货物运输。快速的物流体系能够提升消费者的信任度和回购率，强化品牌形象。最后，建议融合大数据、互联网远程监控、互联网即时数据技术的智能制造技术，帮助快消品企业用更少的人力和成本制造出更高质量的产品。同

时，通过在线下实体店安装互联网智能化设备（如智能导购、3D 立体试衣镜等），给消费者带来更好的消费体验。

（三）围绕价值链提升电商发展深度

企业可通过运用互联网大数据提高价值转换能力。首先，将线下的实体服务与线上的社会化媒体关系服务对接起来，搭建微博、In-stagram、小红书等网上社群，运用大数据分析粉丝快速发展的流行趋势及顾客需求，最终形成有效的社交关系到实体转化的营销闭环体系，提升其品牌竞争力。其次，设立全天候开放的“数据处理中心”，通过该系统，可获得线上线下每个商品在设计、生产、物流等内部各环节生成的数据，以及线上线下顾客对商品的反馈。通过大数据实现内部流程的全面监控，不仅可以为优化设计、生产、物流平台提供支持，还可以预测顾客偏好和选择，为设计提供决策及依据。

（四）围绕产业链打造电商发展高度

首先，加快建设形成线上线下一体化，线上线下相辅相成，线上销售凭借营销费用较低、销售时间、空间不受限制、顾客范围广等优势，在整个服装营销渠道中发挥着越来越重要的作用。在线下渠道中，商场、购物中心在购物环境、试衣体验、聚集人气等方面则更具有优势，将线上线下渠道高度融合，能为消费者提供更好的购物体验。。其次，利用物流、电商等平台整合公司产业链，抢夺移动用户市场，向下游垂直整合产业链，与终端支付达成战略合作，可直接通过终端app扫码支付，方便消费者支付，提升消费体验。

五、结论

在当前的电子商务环境下，快速消费品行业在电商的快速发展几乎重塑了快消品行业

的商业模式，同时也对传统的快消品企业带来了巨大的冲击和挑战。随着电子商务渠道在快消品行业所占的比重越来越大，相信不久的将来会有更多的快消品企业投身到电子商务渠道当中，而企业如何合理地进行电子商务渠道的建设是每一个快消品企业所急需解决的问题。本文通过探索Inditex集团在电子商务化转型过程中出现的问题，并针对这些问题提出相应的改进措施，重新构建了电商业务模式，为快消品企业电子商务的发展提供了重要的经验借鉴。

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