题 目： 基于价值流的徐工集
团
生产流程分析与改善
系 别： 专 业： 工业工程 学生姓名： 学 号： 指导教师：
职 称： 讲 师
理论研究 实验研究 工程设计√
工程技术研究 软件开发 年 月 日
摘 要
随着精益思想在我国制造业企业的不断深入，很多企业尝试在生产流程中实施精益生产方式。然而，在引进精益生产的过程中，很多企业由于实施程序错误或生搬硬套发达地区企业的生产模式，收效甚微，甚至适得其反，能成功转型的并不多。价值流理论为企业发展精益生产方式带来了契机，并将精益生产方式可实施化，是企业实施精益生产方式的有力工具。
本文首先对价值流的相关理论进行介绍，尤其是对价值流的应用即价值流图析技术进行了详细的介绍运用价值流图析技术对产品的生产流程进行改善。然后根据现场记录的生产数据，绘制价值流现状图，以具体全面地描述产品的生产流程现状。然后再针对顾客需求，运用精益生产理念和价值流理论，并结合IE的其他基本手法，分别对供应链进行七种浪费分析、装配生产流程分析，识别增值活动、不增值活动和必要不增值活动，再对分析出来的问题根据ECRS四大原则进行改善，运用价值流图析技术，建立流程改善后的价值流未来状态图，最后对改善前后的生产流程进行对比，进行效益评定。本文通过运用价值流理论对产品的供应链和生产流程进行改善，减少了不必要的非增值活动，达到了缩短产品周期、消除不必要的浪费，对企业的生产流程和成本都有一定得帮助。 关键词：价值流；价值流图析技术；5W1H；RCES原则 ；生产流程
Abstract
With lean thinking in Chinese manufacturing enterprises continued to deepen，many enterprises are trying to implement lean production methods in the production process.However,many enterprises introduce the lean production in the wrong procedure or with noting change of the developed modes. They get few results, or even get the results on the contrary. Not many enterprises can success in making a transition. Value stream Theory bring a chance for enterprise developing lean production, and make lean production be implemented. It is a powerful tool the implementation of the Lean production in Enterprise.
In this paper, the value stream map out the use of technology products to improve on the production process. First, according to records at the scene of the production data, mapping the value stream maps to specific comprehensive description of the status quo production processes. Then customer demand, use of lean production concept and value of flow theory, combined with other IE's basic approach, the production process to identify the value-added activities and non-value-added activities, the process of value-added products, is willing to introduce appropriate to the local rhythms of the continuous flow Billboards and stimulating production system in order to avoid excessive
production and large inventories, improve production processes. At the last, established an improved the flow of the value of the future state map. In this paper, through the improvement of the produce, thereby reducing unnecessary non-value-added activities and products in inventory, to shorten the product life cycle and eliminate unnecessary wastage, reduce costs and improve the economic efficiency of enterprises of the ultimate goal.
Key words: value stream; value stream mapping techniques; 5W1H; the
principle of RCES; production process
目 录
摘要…………………………………………………………………………………………
Ⅰ
Abstract…………………………………………………………………………………Ⅱ 引言…………………………………………………………………………………………1 1 价值流理论……………………………………………………………………………2
1.1 价值流概述………………………………………………………………………………2 1.1.1 价值流…………………………………………………………………………………2 1.1.2 精益方式下的价值流分析……………………………………………………………3 1.2 价值流分析方法…………………………………………………………………………4 1.2.1 价值流图析技术………………………………………………………………………4 1.2.2 5W1H提问技术…………………………………………………………………………5 1.2.3 ECRS四原则……………………………………………………………………………6
2 徐工集团生产现状过程分析………………………………………………………7
2.1 徐工集团简介……………………………………………………………………………7 2.2 徐工集团生产过程现状图………………………………………………………………8 2.3 徐工集团的供应链现状分析……………………………………………………………9 2.4 生产流程分析…………………………………………………………………………11 2.4.1 自制件生产流程现状分析…………………………………………………………12 2.4.2 装配车间的生产流程现状分析……………………………………………………14
3 徐工集团的生产流程改善…………………………………………………………18
3.1 供应链的改善…………………………………………………………………………18 3.2 生产流程的改善………………………………………………………………………19 3.2.1 自制件生产流程的改善效果分析…………………………………………………19 3.2.2 装配车间生产流程的改善效果分析………………………………………………21 3.3 徐工集团的生产未来图………………………………………………………………24 3.4 改善前后的对比分析…………………………………………………………………25
4 结论………………………………………………………………………………………28
参考文献……………………………………………………………………………………29 致谢…………………………………………………………………………………………30
引言
竞争已然成为 21 世纪的主名词。学生升学要竞争，生存工作要竞争，国家强盛 要竞争。企业之间的竞争可谓其中最为激烈、最为残酷、亦是最为频繁的。据报道深圳每月新注册的企业大概有100 家上下，同时破产的企业也维持在这个数目上下。在上世纪中期，美国车占据世界汽车市场的大部分份额。然而到了70 年代，走在路上随时可见的却不再是福特，而是丰田、本田。随着全球化的日趋发展，竞争的局势愈演愈烈。这时候企业家们惊讶的发现大批量的生产并没有象以前那样给自己带来丰厚的收获，反而占用自身的大量资金，然而那些小企业却在细分市场上取得了卓有成效的收获。原来，世界已经不同了，不再是亨利·福特那个“公众能到任何颜色的汽车，只要汽车的颜色是黑的”的世界了。顾客真地成为了上帝，因为如果你提供的产品/服务不能使他满意，没关系，他可以从你的竞争对手那里获得能让他满意的产品/服务。赢得顾客已经成为企业生存的关键所在。客户不但希望产品投入尽可能少，而且希望企业在保证生产一定质量的前提下，从定单发出到交货的时间尽可能短。而企业总是追求尽可能多的利润。企业的目标即使在维持相同价格的前提下缩减运行成本，增加销售量并且满足客户的要求，而不是传统企业采取的提高价格的策略。价值流是一种强力的可视化工具，可以有效的找到增值与不增值活动，并对此进行改善。
不同行业，不同企业的情况是千差万别的，在对企业进行改进时，常被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知从哪里，如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够找出不合理与浪费所在及其原因，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况，绘制出现有系统的整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形，未来面貌的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会。
本文针对徐州机械科技股份有限公司（以下简称徐工集团）的不合理流程及浪费现象，采用价值流技术对徐工集团的生产流程进行分析，以缩短流程的周期时间，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。本文写作的意义并不仅是改善当前状态的生产流程现状，更深远的意义在于引进精益生产方式和价值流计划，以实现生产流程持续改善的良性循环和不断接近“零缺陷，零浪费”的理想状态。
1 价值流理论
1.1 价值流概述 1.1.1价值流
自从丰田创造了精益生产方式以来，引起了世界汽车工业生产方式的巨大变革。现在它的思想和方法已经被全球汽车界所接受，很多中国的汽车和摩托车企业（包括零部件企业）已经开始学习和推行精益生产方式，并有一定成效。1985 年波特在其所着的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，并在过去近20 年的时间里获得了很大的发展。在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某种方式不断的创新，为顾客创造价值。而随着信息技术的飞速发展和一些先进管理思想的出现，对企业的价值链及其价值活动管理产生很大的影响，在此背景下，詹姆斯·沃麦克将波特的价值链概念进一步拓展为网络环境下的价值流。价值流的具体含义是指从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客具有价值。顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值流使用者。价值流比波特的价值链的范围要小，波特的价值链涉及整个企业，而价值流涉及满足特定类型顾客的一系列活动。考虑到顾客导向已经是当今的主流，价值流正是强调了为顾客创造价值。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
价值流主要有三个特点：
（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘； （2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；
（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。
价值流有两个因素是非常重要的：转换和流动。而以时间、成本、价值为特征的物流和信息流是分析这两个因素的基本单元。从概念设想、产品设计、工艺设计到投入的产品流；从顾客定单到制定详，细进度到送货的全过程信息流；从原材料到制成成品，送到顾客的物流。而在这些生产流程上的所有活动又可以分为三种类型：不增值活动，必要不增值活动，增值活动。 1.1.2精益方式下的价值流分析
精益价值流的原则： ①要按你的节拍时间生产。 ②在可能的地方发展连续流。
③在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产。 ④努力将顾客订单计划只发到一个生产过程。
⑤在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产。
⑥在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”。 ⑦在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件”的能力。 在精益方式下的价值流分析主要是对三种类型的活动进行分析：
（1）不增值活动：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；下面以七种类型的浪费（本文自制件的生产就是分析七大浪费）为例说明不增值活动，所谓“无用”“浪费”就是指无法提高附加价值的活动都是无用的要素。被称作TPS的两大支柱的JUST IN TIME和自动化、标准作业、流水线及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具，根据这个将发现的无用的要素分为7种，被称为“7种浪费”。
① 工序本身的浪费
因为觉得目前已经习惯的做法是最好的而产生的浪费，本来无需的一些工序和作业是否真的需要，提出质疑与提高产品制造速度的合理化的比，我们更应该从为什么要生产这种产品，为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行改善。
② 生产不良品的浪费
发现不良现象，继续生产不良品的浪费，不解决根本原因只是处理完就结束（意识不够），没有在工序能力的提高上努力（允许分拣、修整）等。发生不良品的浪费可以先停线，告知所有人（问题的横向展开），通过检查不是来发现不良现象，而是不产生不良，因此不该做抽样检查，而是想办法做不花工时的全数检查。
③ 搬运的浪费
所有的作业都附带搬运这个作业，由于Lay-out，工序设定的时候不注意，经常会发生搬运的浪费，因此，Lay-out的改善是如何设计出合理的布局（尽量减少搬运）是第一步，必须考虑搬运方法的合理化。
④ 库存的浪费
库存的浪费主要是由于制造生产的过渡而造成的、浪费在等待的时间多生产一点、设备运行很好因此继续生产觉得先生产一些很好。作为对此，可以将库存的目的和标准量标示出来，事先规定半成品、在库品、手中持有量的标准，一旦超过，立即能够看见，无标示的，要做到一旦过量立即可以知道，在采用的单个步骤中，对需求的变化能够迅速做出应对。
⑤ 制造生产过度的浪费
通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作（生产）过度，本来应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来，这样循环往复的话，流水线就可能在中间或后面停住，这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的要素了，“制造生产过度的浪费”是产生其他浪费的源泉。“制造生产过度的浪费”是7种浪费里最严重的一种浪费，在TPS中，太早或太迟都是不行的，
作业完成后，在没有指令（或者是没有允许）的情况下，不能提前做下一步或者其他的作业必须保持等待的心态。
⑥ 动作的浪费
就是指制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作，当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因。犹豫犹豫组装生产线的过快的Pition-time导致的浪费，由于勉强作业导致的浪费，作业的准备、零件的摆放、备齐中所包含的浪费，是否事先取好零件了、是否有多余的等待，是否有“孤立的小岛”是否能互助，是否单手作业，作业时走路的动作是否过多（无用的动作），要充分意识到“在需要的时候手上只有一个必要的零件就可以了”。
⑦ 等待的浪费
在加工、搬运、检查等很多作业场合发生的等待的浪费。其中包括等前道工序将东西传过来，对自动加工设备运作时的监视，设备由于故障而等待生产，由于生产过渡的等待，比起“设备的嫁动率”更重视作业人员的等待的浪费，如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态，重新检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡。
（2）必要但不增值活动：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；
（3）增值活动：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。在分析与改善的过程中，就是要通过减少不增值活动而增加增值活动的比例。
而价值流就是要分析生产流程上的所有活动，去寻找哪些属于不增值活动，尽量去减少这些活动，提高增值活动时间的比例。 1.2 价值流分析方法 1.2.1价值流图析技术
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。必要非增值活动约占60％，其余35％为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图如图1.1是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行
分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
图1.1 价值流图析技术
单个企业中的价值流图析法具有以下特点：
（1）物料流和信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；
（2）对价值流的观察研究一般是从企业的角度出发，范围是从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个公司。一般是从一个车间（从进口到出口）着手，然后向下对每一个过程进行研究并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司，改进整个系统的价值流；
（3）价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料。
5W1H分析法是一种思考方法，也可以说是一种创造技法，5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考，为了清楚地发现问题可以连续几次提问，根据问题的答案，弄清问题所在，并进一步探讨改进的可能性。由于前5个提问英语单词的字首字母都含有“W”，而最后一个提问的字首字母为“H”，因此，常称之为“5W1H”提问技术。提问方法如表1.1所示。
表1.1 5W1H提问技术
考察点 目的 原因 时间 地点 人员 方法 第一次提问 做什么（What） 为何做（Why） 何时做（When） 何处做（Where） 何人做（Who） 如何做（How） 第二次提问 是否必要 为什么要这样做 为何需要此时做 为何需要此处做 为何需要此人做 为何需要这样做 第三次提问 有无其他更合适的对象 是否不需要做 有无其他更合适的时间 有无其他更合适的地点 有无更合适的人 有无其他更合适的方法与工具 1.2.3ECRS四原则
ECRS四原则是对分析的目标进行改善，在改善时一般遵循对目的进行取消，对地点、时间、人员进行合并或重排，对方法进行简化的原则，其具体的运用情况如表1.2所示。
表1.2 ECRS四原则
在经过“做什么”、“是否必要”等问题的提问，而答复为1.E(Eliminate)，不必要则予以取消。取消为改善的最佳效果，如取消目的、即消除 取消不必要的工序、作业和动作等以及取消不必要投资等，取消是改善的最高原则。 对于无法取消而又必要者，看能否合并，以达到省时简化的2.C(Combine)， 目的。如合并一些工序或动作，或将原来由多人进行的操作，即合并 改进为由一人或一台设备完成。 3.R(Rearrange) 不能取消或合并的工序，可再根据何人、何事、何时三提问即重排 进行重排，使其作业顺序达到最佳状况。 经过取消、合并和重排后的工作，可考虑采用最简单、最快4.S(Simple)， 捷的方法来完成。如增加工装夹具、增加附件、采用机械化即简化 或自动化等措施，简化工作方法，使新的工作方法更加有效 2 徐工集团生产现状
2.1 徐工集团简介
徐州工程机械科技股份有限公司成立于1993年，位于“五省通衢”之称的徐州市，是国内工程机械行业的龙头企业，公司1996年在深交所上市，公司现有在岗员工3500人，设置研究院，营销分公司和生产制造部，质量保证部等13个部门，压路机、摊铺机等12个分厂，拥有现代化的进口数控大型加工中心，数控冲剪机、数控切割机、数控卷板机、数控折弯机、数控焊接机械手、进口三坐标检查仪和整机装配流水线、涂装流水线等各种先进的生产、检测设备。
公司主要产品有：压实机械、铲运机械、路面机械、拌合机械、军工机械等工程机械设备，产品主要应用于公路、铁路、机场、港口、桥梁等各类工程建设。徐工主导产品装载机为中国名牌产品，压路机为国家免检产品、江苏省重点名牌产品和“全国用户满意产品”。
公司十分重视赶超国际先进水平，主导产品等效或等同采用了国际标准和国外先进标准，产品畅销全国各地，在国家重点大型工程中被广泛使用，产品外销出口南北美洲、欧洲、澳洲等十几个国家和地区，出口量居国内同行业领先地位。
公司为国家重点高新技术企业，在引进、消化、吸收国外先进技术的同时，积极进行技术创新，不断开发出市场适用、技术先进、质量可靠的新产品，在同行业中率先使用CAD、PROE、CAPP、MRPⅡ、ERP等系统软件，实现了主要流程的软件化，采用CIMS系统进行设计，工艺、生产、质量、营销等业务和管理；产品检测手段齐全，满足生产和质量控制的要求。
公司经新的技术改造，生产能力和经营管理水平整体提升，已形成全新的生产工作
环境，成为国内一流的工程机械生产基地，公司不断对体系进行优化整合提高公司运作的效率和效果，塑造公司整体形象，增强公司综合竞争实力，实现公司持续发展的战略目标。
公司实施现代企业制度，建立完善内部管理体系与激励约束机制，质量管理体系分别通过ISO9001：2000和GJB9001A-2001质量管理体系认证，环境和职业健康安全体系通过GB/T24001/GB/T28001认证，公司为“机械工业核心竞争力100强企业”，并荣获“全国用户满意企业”称号。公司始终坚持“质量第一、顾客至上”的经营方针，在不断发展多系列、多品种的同时，注重质量的稳定和提高，连续多年来国家各级产品质量抽查百分之百合格。
2.2 徐工集团生产过程现状图
徐工集团是以生产型号为500K长的装载机为主，从收到订单到玩成品入库所经过的步骤如下：
（1）销售部联系客户，接收订单
（2）生产部根据订单及往年情况做年度生产计划 （3）生产部将年度计划交给董事会审批
（4）经过审批后，生产部做季度生产计划和月生产计划
（5）生产部将生产计划交给采购部，采购部根据库存和生产计划做一份采购计划 （6）根据采购计划联系供应商并下订单 （7）生产部根据月计划和日计划进行日常生产 （8）将完成品运到仓库并储存送货 整个生产流程的流程时间如表2.1所示。
表2.1 流程时间表
流程 接订单 年计划 审批 季度生产计划和月计划 采购计划 找供应商 下订单 采购并储存 下料 负责部门 销售部 生产部 董事会 生产部 采购部 采购部 采购部 第三方物流 生产部 周期时间（h） 8 8 8 16 8 40 56 800 17 工作时间（h） 8 8 8 8 8 8 8 8 8 焊接 机加工 涂装 装配 调试 清洗 储存 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 第三方物流 10 6 8 8 2 0.5 0.5 8 8 8 8 8 8 8 通过以上分析得出徐工集团的生产现状图如图2.1所示。
图2.1 徐工集团生产现状
从图中可以得知徐工集团的整个流程周期有大部分活动都是不增值活动，其中下料、焊接、机加工、涂装和装配车间的生产是增值活动，整个流程的周期时间996h，其中不增值活动时间为947h，所占比例为95.1%。整个流程分为两大部分，第一部分是供应链，第二部分是加工生产流程。供应链的不增值活动是由于管理方面和制度方面的问题，在需求供应商和供货问题上存在严重的问题，占用了大量的时间，此处为整个生产流程的第一个爆炸点；加工生产可以分为两小部分，第一个是自制件的生产，第二个是装配车间的生产，在生产自制件时造成的不增值活动主要属于七种类型的浪费，在加工时所造成的浪费基本不多，所以在生产程序方面改进较少，而装配车间的浪费基本上都是由于搬运过多造成的，需要对生产流程进行分析，减少搬运产生的浪费，所以此处为整个生产流程中的第二个爆炸点。调试、清洗、储存是在仓库进行，基本没有工序，而且对整个生产流程基本没影响，所以本文不对其进行分析改善，下面将分别对供应链和装配生产流程进行分析。 2.3 徐工集团的供应链现状分析
徐工集团的产品由于零件比较复杂，供应商一直不稳定，所以供应链的周期在整个生产流程中的比例比较大，其流程如图2.2所示。
图2.2 供应链现状图
徐工集团的供应首先由销售部曲联系客户，与客户签下订单，然后就把订单交给生产部，生产部要根据现有的订单和往年的销售情况做一份年度计划，再经由董事审批，这个时间大约需要两天，经过批准后根据生产能力再做一份季度生产计划和月生产计划，将季度生产计划和月生产计划交给采购部门，由采购部门根据库存以及生产计划做一份采购计划，这个时间大约是一天，根据采购计划联系供应商下订单，同时把采购计划再交给第三方物流，下订单需要一周的时间，第三方物流就根据采购计划和订单去运输原材料并进行储存，最后及时向生产部供应原材料投入生产，生产部按照订单将完成
品交给第三方物流运输给客户，部分完成品进行储存。供应链的大部分时间都是不增值时间和必要不增值时间，由于企业本身规章制度的约束导致很多步骤非常繁琐而且浪费了大量的时间，大大的降低了增值比率。同时整个供应流程是一步步走下来的，也浪费了大量的时间，例如当生产部在做生产计划的时候采购部是处于空闲状态，这样时间利用率就大大的减小了，而不增值活动比率就扩大了。
装载机是一个大型产品，所需要的零件比较多，所以在采购方面会用掉大量的时间，以轮胎为例，从下订单到运输到第三方物流总共需要三个月，这个时间所占比率相当大，其主要有以下几个原因：
（1） 没有长期稳定的供应商，由于市场竞争激烈，徐工集团在成本控制上比较严格，所以在质量差不多的情况下选择价格较低的企业，而市场上经常会有新企业为了中标而降低价格，导致供应商持续不稳定，中间的商讨交易环节所用的时间久会增加
（2）由于有些供应商生产状况出现状况导致交付期延长，导致徐工集团的采购时间增加
（3）在需求量不稳定的市场中，有时难免会出现决策错误，而外购件库存不够，会因为急需而找一些距离比较远的供应商，这样在运输上就会增加大量时间
（4）徐工集团外购件比较多，而且负责运输原材料的是第三方物流，这样就会出现时间上的冲突导致采购的时间推后，从而增加了采购的时间
这些原因是导致采购需要大量时间的主要原因，另外还有一种外购件是因为产品特殊需求，制造起来比较复杂而导致供应时间增加，其原因主要有以下几种：
（1）供应商比较难找，因为对外购件有特殊的要求，由于技术限制能够生产这类外购件的供应商就减少很多
（2）由于制造复杂或者供应商生产力不高的原因导致供应时间增加
（3）因为随着市场的发展，成本的变化，双方在某些条件上意见不能达成一致而需要重新联系供应商
（4）供应商与徐工集团距离太远，导致运输时间增加 2.4 生产流程分析
徐工集团的生产流程包括两大部分，第一部分是自制件生产流程，第二部分是装配生产流程，具体工艺为：1.下料；2.焊接；3.机加工4.涂装；5.装配；6.调试；7.清洗；8.储存。其工艺流程如图2.3所示。
图2.3 装载机工艺流程
生产流程分为两部分，第一部分是生产自制件，就是自制件，所谓自制件是所采购的材料还需要自己进行焊接、机加工、涂装等步骤才能上线投入生产，第二部分就是用外购件和自制件进行装配生产产品，最后调试、清洗、入库。其工艺流程的生产周期为
6.7天，具体的流程时间如表2.2所示。
表2.2 流程时间表
流程 下料 焊接 机加工 涂装 时间（h） 17 10 6 8 流程 装配 调试 清洗 储存 时间（h） 8 2 1 0.5 从表中可以发现自制件生产流程周期总共为41h，装配生产流程周期总共为8h，其中自制件的四个工序的工艺流程比较简单，不增值活动基本都属于七种浪费，造成这些不增值活动的原因主要是管理力度及设备问题，工艺流程本身基本没有问题，而装配的周期虽然没有自制件的周期长，但是其工艺本身存在了比较大的问题，很多工序都是多余的，浪费地方较多，装配的生产流程不仅是加工流程中的爆炸点，也是整个生产流程的爆炸点，所以本文对自制件的生产流程主要做七大浪费的分析，对装配流程进行程序分析。
2.4.1自制件生产流程现状分析
自制件的流程有四个部分：下料、焊接、机加工、涂装。
（1）下料：该工序的周期时间是17h，工序主要是把钢料搬运到车间，再对其进行切割，其主要的浪费原因如表2.3所示。
表2.3 下料生产流程分析
生产不良品的浪费 工人操作失误 切割时测量误差 原材料体积较大较重，搬运缓慢 设备落后 摆放不合理 劳动力过少，工人负责区域较大，经常走来走去 搬运的浪费 动作的浪费 在下料车间里工人操作失误、切割时因为测量有误差而导致生产出不良品是经常出现的问题，所以也经常会产生很多废铁废钢，不仅耽误了生产和供应，还使生产成本升高，同时由于原材料较重较大，在搬运过程中往往会缓慢，这主要是因为没有先进的设备、区域规划不稳定、不合理，常常使得原材料放置不方便，另外下料车间的劳动力过少。大约10个人负责这个车间，每个人的负责区域都很大，在加工时行走距离过远，增加了不少不增值活动。
（2）焊接：该工序的周期时间是6h，焊接是把经过切割后的小的零件进行加工，这些工序都是工人拿着焊枪进行焊接，主要的浪费如表2.4所示。
表2.4 焊接生产流程分析
工序本身的浪费 生产不良品的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 动作的浪费 工序动作没有经过科学的规范 员工由于个人的习惯导致动作的不合理 在焊接时操作失误 设备落后 原材料体积较大较重 摆放不合理 上一工序与下一工序的周期较长，等待时会多生产 劳动力过少，工人负责区域较大，经常走来走去 在焊接车间里也经常会看见操作人的失误，其中有一大部分的原因是因为操作者没有很规范的动作，另外设备比较落后，劳动力缺乏也是导致操作人员失误的一个原因，此外焊接车间的设备基本都很落后，加上原材料的特性导致搬运也缓慢，此外，焊接车间的生产周期要比上一道工序下料和下一道工序机加工的短，一些操作人员为了减少等待时间就多生产一些，导致了前面供货不足，后面货物积压的情况，造成不少的浪费。
（3）机加工：该工序的周期时间是10h，该车间主要是对原材料进行加工，形成装在机车的一个零部件。其主要的浪费如表2.5所示。
表2.5 机加工生产流程分析
工序动作没有经过科学的规范 员工由于个人的习惯导致动作的不合理 工人需要经常更换刀具、换编程和更换操作动作 设备维护不够，机器出现故障 工作量大、粗心、技术不纯熟导致操作失误 不是专用机，需要去不同地方拿刀具和零件 技术不纯熟导致有许多操作是多余的 一人负责一机，在机器加工时工人都在旁边等待 工序本身的浪费 生产不良品的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 机加工生产车间的设备基本上都比较先进，但是利用率不高，总是一台机器会生产许多种类的零件，这样不仅增加了换刀具的时间和等待的时间，对设备的损耗也会有所增加，另外很多操作人员的技术部不够纯熟，会经常出现错误造成浪费，使得生产流程不能流畅，缺少连续性。
（4）涂装：该工序的周期时间是1天=8h，主要工作就是对零部件进行喷漆。其主
要的浪费如表2.6所示。
表2.6 涂装生产流程分析
工序本身的浪费 生产不良品的浪费 动作的浪费 工序动作没有经过科学的规范 员工由于个人的习惯导致动作的不合理 设备维护不够，机器出现故障 工作量大、粗心、技术不纯熟导致操作失误 摆放不规范，员工检查在检查时需要过多的走动 涂装的加工基本上没有工序，操作人员主要适用喷枪对零件进行喷漆，所以公司也没有整合比较科学规范的工序动作，操作人员完全是根据自己的习惯进行操作，导致在操作过程中有很多不合理的地方，此外也是由于没有规范的操作标准导致设备的使用不当，经常会有设备出现故障，而且由于操作简单，很多操作人员不专心导致失误过多，导致很多零部件需要重新进行涂装，增加了不增值活动和生产周期，另外加工完毕的零件也没有明确的摆放位置，很多操作人员为了方便摆放不规范，导致检查比较麻烦，增加了不少不增值活动。
2.4.2装配车间的生产流程现状分析
装配车间由两部分组成，第一部分是总装线，第二部分是部装线。整个装配车间是由13个部装线和12个总装线组成，其中第六部装线、第八个到第十三个部装线存放外购件，无加工工序，其余每个部装线和总装线的加工时间在35到45分钟之间，该厂根据工序的复杂程度和时间周期安排操作人数，把每个部装线和总装线的周期时间都控制在40分钟，以达到让生产节拍平衡的目的，具体的工序时间和人数如表2.7所示。
表2.7 车间工序操作人数与时间表
工序 操作人数（人） 时间（min） 加工1 1 加工2 5 加工3 5 加工4 4 4 加工5 5 加工6 3 加工7 3 检查1 1 加工8 3 4 加工9 3 工序 操作人数（人） 时间（min） 工序26 3 工序27 2 3 检查4 1 工序28 4 40 工序29 25 工序30 3 4 工序31 6 工序32 4 40 工序33 4 40 工序34 4 2 加工10 加工11 加工12 加工13 加工14 检查2 加工15 加工16 加工17 加工18 检查3 工序19 工序20 工序21 工序22 工序23 工序24 工序25 4 2 4 2 7 3 3 3 4 1 40 28 3 3 1 40 4 3 3 3 1 4 工序35 工序36 工序37 工序38 工序39 工序40 工序41 工序42 工序43 工序44 工序45 工序46 工序47 工序48 工序49 工序50 检查5 合计： 4 4 4 4 4 4 1 60 2 1 1 1 1 2 3 1 1 2 40 40 40 40 40 40 1 607 具体的生产流程如图2.4所示。 图2.4 装载机工艺程序图
由于装配车间的加工工序都是组装，每个加工工序都是必不可少的步骤，本文对加工工序不作分析，主要的浪费是搬运，其中部装线的搬运大多都是多余可以取消的，由于现场布置问题搬运的设备无法改进，而总装线的搬运都是必要的无法取消，但设备可以进行改进，下面将用5W1H提问技术对部装线和总装线分别进行分析。
（1）部装线程序分析如表2.8所示。
表2.8 部装线程序分析表
工序 搬运1 搬运2 搬运3 搬运4 搬运5 搬运6 搬运8 搬运9 Q：做什么 将固定好线束的后车架运往下道工序 安装完储气缸后将后车架运往下道工序 安装完副车架运往下道工序 固定好轴承将后车架运往下道工序 安装完水冷器将后车架运往下道工序 固定好电瓶将车架运往下道工序 固定好吸油管将变速箱运往下道工序 固定好加油管将变速箱运往下道工序 是否必要 所用时间 否 140s 是 140s 否 140s 否 140s 否 140s 否 140s 否 140s 是 140s 搬运10 搬运11 搬运12 搬运13 搬运15 搬运16 搬运18 搬运19 搬运20 搬运21 搬运22 搬运23 搬运24 搬运26 搬运27 搬运30 搬运31 搬运32 搬运33 搬运34 搬运35 搬运36 搬运37 搬运38 搬运39 安装完发变总成将变速箱运往下道工序 安装完泵油管将变速箱运往下道工序 安装完油压管将变速箱运往下道工序 安装完组合阀将变速箱运往下道工序 安装完水箱总成将后桥架运往下道工序 安装完后传动轴运往下道工序 安装完前架缸将前车架运往下道工序 安装完转向缸将前车架运往下道工序 安装完翻斗缸将前车架运往下道工序 安装完分配阀将前车架运往下道工序 将固定好线束的前车架运往下道工序 安装完翻斗油将前车架运往下道工序 安装完动臂油缸将前车架运往下道工序 安装完燃油箱将前桥运往下道工序 安装完前桥油管将前桥运往下道工序 安装完仪表箱将驾驶室运往下道工序 安装完操纵器将驾驶室运往下道工序 安装完操纵阀将驾驶室运往下道工序 固定好支架将驾驶室运往下道工序 安装好座椅将驾驶室运往下道工序 安装好转向器将驾驶室运往下道工序 安装好方向盘将驾驶室运往下道工序 安装好制动器将驾驶室运往下道工序 安装好护罩将驾驶室运往下道工序 安装好操纵杆系将驾驶室运往下道工序 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 140s 部装线的半成品是放置在地上，加工完一道工序之后需要用吊车往前搬运一米左右，操作人员会随着半成品的移动而移动，这个搬运的主要目的是为了可以让下一个半成品上线，所需要的零件放置在部装线的两侧，从零件架搬运到任何一道工序大约10s，可以用手搬运的零件就由操作人员人工搬运，如果零件过大或者过重用吊车搬运，所以如果用到的零件可以人工搬运，半成品就不必要搬运到下一工序，可以由人员直接搬运零件进行加工；如果所需要的零部件过大过重，半成品就需要搬运到下一道工序。根据以上分析和表2.8得出，装配车间的搬运有29道是不必要的。
（2）总装线搬运工序程序分析如表2.9所示。
表2.9 总装线生产流程分析
工序 Q：如何做 有无更合适工具 时间（S） 搬运7 搬运14 搬运17 搬运25 搬运28 搬运29 搬运40 搬运41 搬运42 搬运43 搬运44 操作人员用手车推往下一工序 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 总装线的搬运是一辆在轨道上的手推车，装载机是一种大型产品，任何一个部件总成都比较重，总装线的搬运不仅消耗操作人员大量的体力，还比较费时，根据现场调查，该类搬运车有自动定时搬运车，自动定时搬运车是定时前进，这样不仅可以带给操作人员的时间观念，还可以省时省力，相对于手推车更适合搬运装载机的半成品。
3 徐工集团的生产流程改善
3.1 供应链的改善
由第二章分析得知，供应流程的时间浪费是由于程序的不合理，解决这个问题就要重新规划流程，方案如下：
（1）首先由销售部接到订单递交给生产部。
（2）生产部根据订单和往年情况做年生产计划、季度生产计划和月生产计划，然后同时提交给董事会和采购部，董事会对生产计划做审批的同时，采购部可以先根据生产计划和库存做采购计划，最后再根据审批做调整，这样时间可以节省一天。 （3）联系供应商、采购、生产、将完成品运输给客户。
其次就是外购件的问题，外购件的采购在整个流程当中花费时间最长的，最多的时间长达3个月，要解决外购件的问题首先就要解决供应商的问题，针对这些问题改善方案如下：
（1）对于不同的外购件都寻找三到四家供应商，和他们建立起一种长期稳定的合作关系，减少寻找供应商的时间，同时也会因为是长期稳定的合作伙伴，相互都比较熟悉，下订单的时间也会减少，根据有关负责人介绍如果有三到四家长期稳定的供应商的话，联系供应商的时间可以缩短到1天，下订单的时间可以缩短到两天。
（2）在外购件当中有一部分是该厂有能力生产出来的，以前也生产过，只是由于现在搬迁和劳动力不够的原因，导致现在把这部分原材料划为外购件，比如轮胎，徐工集
团有专门生产轮胎的厂，要是能利用这个厂来提供轮胎的话，那轮胎的供应时间可以从三个月减少到两天，同时根据调查发现大部分需要很长时间的外购件该厂都有能力生产，例如动臂、铲斗等大型零件，如果能将这些外购件成为自制件，那么外购件的时间可以从最长的三个月降低到14天，这样不增值活动的比率就可以降低很多。
根据以上分析得出改善之后供应链的未来图如图3.1所示。
图3.1 供应链未来图
根据以上的分析与改善得出供应流程时间，如表3.1所示。
表3.1 供应流程时间表
流程 接订单 年计划、季度计划和月计划 审批 采购计划 找供应商 下订单 采购并储存 负责部门 销售部 生产部 董事会 采购部 采购部 采购部 第三方物流 周期时间 1天 2天 1天 1天 2天 14天 工作时间 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 从表中得知供应流程总时间为21天=168h，周期减少了97天，大量的减少了不增值活动时间，缩短了交货期，不仅可以吸引更多的客户，并且提高了产量。 3.2生产流程的改善
3.2.1自制件生产流程的改善效果分析
自制件的生产流程主要是七大浪费造成的，根据第二章的分析，改善方案如下： （1）下料车间经过改善之后，周期时间从17h缩短到15.25h。具体改善如表3.2所示。
表3.2 下料生产流程改善
改善方案 培训员工技术，提高技术水平，减少操作失误 引进机器手进行切割，减少测量误差 更新设备，引进先进吊车，加快搬运速度 把车间分为四块等长长方形，使搬运方便 合理分配劳动力 减少浪费时间（min） 20 15 40 15 15 （2）焊接车间的改善如表3.3所示。
表3.3 焊接生产流程改善 改善方案 规范工序动作 培训员工，使员工掌握正确的操作动作 增加员工责任感，使工作专心工作专心 引进先进吊车，减少搬运时间 把车间分为五个宽度相等的长方形，便于搬运 合理分配劳动力，平衡库存和减少动作浪费 减少浪费时间（min） 10 5 20 20 15 20 焊接车间的周期时间是6h，通过改善方案可以缩短90min，通过改善可以把周期时间缩短到4.5h。
（3）机加工车间的改善如表3.4所示。
表3.4 机加工生产流程改善 改善方案 规范工序动作 培训员工，使员工掌握正确的操作动作 增加员工责任感，使操作者工作专心 按时检查设备，使设备在生产时无故障 将设备作为零件专用机 减少浪费时间（min） 15 10 25 10 25 机加工车间一个周期时间为10h，通过改善方案可以缩短300min，使周期缩短到5h。 （4）涂装车间的改善如表3.5所示。
表3.5 涂装生产流程改善 改善方案 规范工序动作 培训员工，使员工掌握正确的操作动作 增加员工责任感和技术，使操作者工作专心 规范摆放 减少浪费时间（min） 20 10 10 30 涂装车间的生产周期是8h，通过改善可以缩短70min，使周期缩短到6.8h。 3.2.2装配车间生产流程的改善效果分析
经过5W1H提问技术的分析发现部装线的工序中有很多多余的搬运工序需要取消，
下面用RCRS原则分别对部装线和总装线的搬运工序进行改善。
（1）部装线生产流程需要取消的搬运工序如表3.6所示。
表3.6 部装线生产流程的改善
需取消工序 搬运1 搬运3 搬运4 搬运5 搬运6 搬运8 搬运10 搬运11 搬运12 搬运13 搬运15 搬运16 搬运18 搬运19 搬运20 搬运21 搬运24 搬运26 搬运27 搬运30 搬运31 搬运32 搬运33 搬运34 搬运35 搬运36 搬运37 搬运38 搬运39 工序内容 将固定好线束的后车架运往下道工序 安装完副车架运往下道工序 固定好轴承将后车架运往下道工序 安装完水冷器将后车架运往下道工序 固定好电瓶将车架运往下道工序 固定好吸油管将变速箱运往下道工序 安装完发变总成将变速箱运往下道工序 安装完泵油管将变速箱运往下道工序 安装完油压管将变速箱运往下道工序 安装完组合阀将变速箱运往下道工序 安装完水箱总成将后桥架运往下道工序 安装完后传动轴运往下道工序 安装完前架缸将前车架运往下道工序 安装完转向缸将前车架运往下道工序 安装完翻斗缸将前车架运往下道工序 安装完分配阀将前车架运往下道工序 安装完动臂油缸将前车架运往下道工序 安装完燃油箱将前桥运往下道工序 安装完前桥油管将前桥运往下道工序 安装完仪表箱将驾驶室运往下道工序 安装完操纵器将驾驶室运往下道工序 安装完操纵阀将驾驶室运往下道工序 固定好支架将驾驶室运往下道工序 安装好座椅将驾驶室运往下道工序 安装好转向器将驾驶室运往下道工序 安装好方向盘将驾驶室运往下道工序 安装好制动器将驾驶室运往下道工序 安装好护罩将驾驶室运往下道工序 安装好操纵杆系将驾驶室运往下道工序 所用时间（S） 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 根据以上分析得知装载机是一种大型产品，很多零部件都比较大，所以每条部装线都是用吊车搬运，可以从第一道工序直接搬运到总装线，这些能取消的搬运工序是操作
者用手搬运需要的零部件的工序，半成品可以放在地上加工完所有工学之后在运往总工序，而不能取消的搬运工序是由于加工时所用的零部件是无法用手搬运的，必须借用机器搬运的工序，经过改善之后取消搬运29道，总共可以省时3920s。
（2）总装线生产流程需要的简化搬运工序如表3.7所示。
表3.7 总装线生产流程改善
工序 搬运7 搬运14 搬运17 搬运25 搬运28 搬运29 搬运40 搬运41 搬运42 搬运43 搬运44 方法 时间（S） 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 将人工手推车撤出生产线，引进自 动推车搬运物品，要求该自动推车 能设置行走距离、停车间隔。同时 要维护设备尽量减少设备故障 经过以上分析，若将现在使用的人工手推车改为自动定时搬运车之后，每道搬运工序可以省下时间20s，总装线总共有11道搬运工序，可以省下220s，同时也可以省下劳动力和操作人员的体力，间接提高了其他加工工序的质量。
经过ECRS原则改善之后，生产流程工艺图未来图如图3.2所示。
驾驶室外架/仪表箱安装仪表箱变速操纵器安装变速操纵器油门操纵阀34 前桥/燃油箱安装燃油箱前桥油管29 前车架/前架缸前架缸固定20转向缸安装转向缸21翻斗缸 后桥架/水箱安装水箱组件16后桥油管安装后桥油管17后传动轴固定后传动轴18检查固定程度3变速箱/吸油管固定吸油管加油管固定加油管发变发变组件安装泵油管安装泵油管11油压管10938后车架、线速线速固定储气缸/螺母/垫片安装储气缸副车架/螺母/垫片安装副车架关节轴承固定轴承水冷器安装水冷器电瓶固定电瓶去后刹车油管油管固定检查固定程度712变速箱总成安装15654321135安装前桥油管后加力缸安装油门操纵阀36安装后加力缸支架/螺栓固定支架座椅安装座椅转向器安装转向器方向盘安装方向盘制动器安装制动器护罩安装护罩操纵杆系安装操纵杆系仪表盘安装仪表盘44 37 38 39 40 41 42 43根据生产流程未来图及ECRS原则的改善，得出部装线生产时间表如表3.8所示。
30 31安装翻斗缸22分配阀安装分配阀23线束线束固定24翻斗油缸6 安装翻斗油缸25动臂油缸7 安装动臂油缸26黄油管固定黄油管27检查固定程度4后桥总成安装19图3.2 生产流程未来图
表3.8 部装生产流程时间表
安装油压管12组合阀安装组合阀13手制动器安装手制动器14最终检查245前车架总成安装288前桥总成安装32液压油箱固定液压油箱3310安装驾驶室总成产品标牌铆产品标牌46轮胎总成安装轮胎总成47动臂总成安装动臂总成48照明总成安装照明总成49铲斗总成安装铲斗总成50最终检查51514131245119工序 部装1 部装2 部装3 时间（min） 28 28 35 工序 部装4 部装5 部装6 时间（min） 35 28 17 根据表3.2.2可以发现部装3和部装4为关键路线，生产节拍为35min，部装总共可以减少9人，总装需要增加劳动力4人，总共节省劳动力5人。如表3.9所示。
表3.9 生产流程劳动力更改表
工序 时间（min） 减少劳动力 工序 时间（min） 增加劳动力 部装1 35 2人 总装5、6 35 1人 部装2 35 2人 总装7、8 35 1人 部装3 35 0.25人 总装9、10 35 1人 部装4 35 2人 总装10、11 35 1人 部装5 35 0.37人 部装1—4安排一人同时负责总装1—4 部装6 35 3人 总计 9人 总计 4人 3.3 徐工集团的生产过程未来图
根据以上分析与改善，计算得出徐工集团的生产流程时间如表3.10所示。
表3.10 徐工集团的生产流程时间表
流程 接订单 年计划、季度计划和月计划 审批 采购计划 找供应商 下订单 采购并储存 下料 焊接 机加工 涂装 装配 负责部门 销售部 生产部 董事会 采购部 采购部 采购部 第三方物流 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 周期时间 8h 16h 8h 8h 16h 112h 15.25h 8.5h 4.58h 6.8h 7h 工作时间 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 调试 清洗 储存 总计 生产部 生产部 生产部 2h 0.5h 0.5h 8h 8h 8h 213.13 经过改善之后，徐工集团的生产流程周期为213.13h，缩短了782.87h，其中不增值活动时间为171h，所占比例为80.2%，降低了14.8%，。根据以上分析得生产流程未来图如图3.3所示。
图3.3 徐工集团的生产未来图
3.4改善前后的对比分析
通过以上改善徐工集团的生产流程总周期从996h减少到213.13h，其中供应链减少了776h，生产流程总共减少6.87h。具体时间改善效果如下：
（1）供应链流程改善前后对比分析，如表3.11所示。
表3.11 供应链改善前后对比表
改善前 负责工作时流程 周期时间 部门 间 销售接订单 1天 8h 部 生产年计划 部 审批 董事会 1天 1天 2天 1天 5天 7天 8h 8h 8h 8h 8h 8h 流程 接订单 改善后 负责部周期时门 间 销售部 1天 2天 工作时间 8h 8h 8h 年、季度、生产部 月计划 审批 董事会 季度生生产产计划 部 采购计划 找供应商 采购部 采购部 采购下订单 部 第三采购并方物储存 流 1天 采购计划 采购部 找供应商 采购部 下订单 采购并储存 采购部 第三方物流 1天 2天 14天 8h 8h 8h 8h 100天 8h 经过以上的分析和改善，供应链流程的周期时间从118天减少到21天，总共节省时间97天，不仅大量的缩短了整个生产流程的时间，而且还能保证原材料的供应，不影响生产线的运作，保证生产线的流畅、不积压。同时改善的主要目标是寻找稳定的最近的供应商，与之建立长期的合作关系，这样不仅可以节省大量的时间还可以节省很多物力人力财力，也就降低了企业的生产成本。
（2）加工生产流程改善前后对比分析，如表3.12所示。
表3.12 加工生产流程改善前后对比分析 改善前 流程 下料 焊接 机加工 涂装 装配 调试 清洗 储存 周期时间 17h 10h 6h 8h 8h 2h 1h 0.5h 工作时间 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 流程 下料 焊接 机加工 涂装 装配 调试 清洗 储存 改善后 周期时间 15.25h 8.5h 4.58h 6.8h 7h 2h 0.5h 0.5h 工作时间 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 加工生产流程分为两大块，第一部分是自制件的生产，经过分析，自制件的生产不合理之处属于七种类型的浪费，进过改善自制件的生产周期缩短了5.87h，其中下料生产周期缩短了1.75h，焊接生产周期缩短了1.5h，机加工生产周期缩短了1.42h，涂装生产周期缩短了1.2h。第二部分是装配，经过分析，装配生产过程中不合理的地方基本上都是由于浪费造成的，44道搬运工序中有29道是不合理需要删除的，经过改善，装配车间的搬运从44道减少到15道，生产周期从8h缩短到7h，劳动力从60人减少到55人。通过两大部分的改善，加工生产周期从49h减少到42.13h。
（3）徐工集团生产流程改善前后的对比分析，如表3.12所示。
表3.12 徐工集团生产流程改善前后对比表
改善前 负责部周期时流程 门 间 接订单 销售部 8h 年计划 生产部 8h 改善后 负责部周期时流程 门 间 接订单 销售部 8h 年计划、生产部 季度计16h 工作时间 8h 8h 工作时间 8h 8h 划和月计划 审批 季度生产计划和月计划 采购计划 找供应商 采购并储存 加工 调试 清洗 储存 董事会 8h 8h 审批 采购计划 找供应商 董事会 8h 8h 生产部 16h 8h 采购部 8h 采购部 采购部 8h 40h 56h 800h 49h 2h 1h 0.5h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 采购部 8h 16h 8h 8h 下订单 采购部 下订单 采购部 第三方物流 生产部 生产部 生产部 生产部 采购并 第三方 112h 储存 物流 加工 调试 清洗 储存 生产部 42.13h 生产部 2h 生产部 1h 生产部 0.5h 8h 8h 8h 8h 8h 通过以上的分析与改善，供应链周期从118天缩短到21天，缩短97天，下料的生产周期从17h缩短到15.25h，焊接的生产周期从10h缩短到8.5h，机加工的生产周期从6h缩短到4.58h，涂装的生产周期从8缩短到6.8h，装配的生产周期从8h缩短到7h，整个加工生产流程周期从49h缩短到42.13h，缩短6.87h，减少劳动力5人，徐工集团整个生产流程从996h缩短到213.13h，减少了782.87h，增值活动比率从4.9%增长到19.8%。经过分析改善之后，缩短了徐工集团的生产周期，减少了劳动力，提高了产量，还保证了生产流程的连续性。
4 结论
自从日本丰田创造了精益生产方式以来，引起了世界汽车工业生产方式的巨大变革。现在它的思想和方法已经被全球汽车界所接受。国内外很多企业纷纷效仿丰田公司的精益生产方式，企图在短时间内从传统的推式生产方式向先进的拉动生产方式转化。在许多经验教训的启发下，价值流理论为在传统企业引进精益生产方式提供了契机。迄今为止，已经有很多知名企业通过成功根据价值流理论引入精益生产方式而受益。随着科技的不断发展，尤其是汽车行业的发展，装载机行业也发生了长足的进步，目前正处于一个高速发展时期，然而期间的竞争也是愈演愈烈。作为全国第五装载机生产基地的徐工集团，面临的压力非常的大。目前最大的竞争对手是柳工。一个刚刚起步十几年的
企业，一直在不断的完善着自己，在去年经济危机的情况下，销售额也一度突破20亿元，但是徐工集团无论是技术、设备还是管理都还比较落后，本文的撰写希望能对徐工集团的管理和生产流程的改造工程中添砖加瓦，为徐工集团的发展锦上添花。
本文以徐工集团的核心产品装载机作为研究对象，以价值流作为理论基础，运用价值流图析技术，先以宏观的视角，对产品的生产流程进行改善，再根据现场记录的生产数据，以价值流现状图的形式，具体全面地展现了产品的生产流程现状。通过5W1H提问技术和ECRS四原则对装载机的生产流程进行分析改善，建立了流程改善后的价值流未来状态图。将产品周期从996h缩短到213.13h，劳动力减少了5人。本文的更深层意义在于体现了基于价值流的产品生产流程改善是制造业进行持续改善的发展趋势。如果企业可以有效地计划并执行价值流计划，将价值流贯穿于企业所有产品的所有生产车间，那么它所创造的价值将是无可限量的。虽然，目前价值流理论在国内制造企业的应用并不是很广泛，其发展也并不是很顺利，但只要企业敢与尝试，敢于迈出第一步，敢于承担失败的可能，企业将会看到巨大的发展空间，也将会在尝试和失败后走向成功。
由于本人阅历尚浅，加之时间和资料有限，在论文分析过程中，有些考虑不足之处恳请各位老师批评指教。
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致 谢
由于自身所掌握的理论知识及社会阅历有限，在本论文的相关资料收集和写作过程中都遇到不少的困难问题，在此要特别感谢我的导师×××老师对我不辞辛劳的悉心指导和巨大帮助，终于为这篇毕业论文划上了句号，心中的喜悦是无法用言语来表达的，同时也为这个作品能否得到专家，学者的肯定而感到不安。但无论如何，它使我在前进的道路上又迈进了一大步。
与此同时，导师的博学务实，严谨的治学态度，使我受益匪浅。在他的指导下，使我更明白作为本专业的学生自己的优势和需要改进的地方，也将为走向社会岗位做了准备。
感谢我的父亲，给我学习深造的机会，使我在竞争激烈的社会掌握了谋生一技。感谢他为我朔造一个健康的人格，使我对人、对社会常怀一颗感恩的心。感谢他的养育，使我明白责任一词对于一个男人的意义。
感谢徐工集团装载机厂，给我的实习机会，在实习期间公司里有很多师傅给我提供详细的相关资料和数据，没有他们的帮助我的论文将难以完成。
感谢我一生中所有的朋友，是你们给我人生中最宝贵的东西，是你们在和我不断的学习，不断的探讨，不断的摸索，我们将也不断的进步。
在此一并感谢在我大学四年的学习过程中给我帮助的所有老师，谢谢你们！
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