独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得安徽大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：埝亳签字日期：ｂ／≥年ｆ乙月’日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解安徽大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权安徽大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：导师签名：卉ｈ切乞签字日期：勘门年给硼多阳签字日期：矽ｌ多年ｌ２月ｆ日摘要摘要进入２ｌ世纪以后，在全球经济高速运转的大背景下，企业之问的竞争愈演愈烈，稍有懈怠，就可能影响全局的发展。企业要想着残酷的斗争中取得立足之地，就不能对以下工作掉以轻心，就是有效管理员工、提升员工积极性的工作；而要想在这方面的做出令人满意的成绩，就不能不提到另一个问题，就是绩效考核。要使企业在管理人力资源的工作方面表现出优质高效的特点，合适有效的绩效考核制度是一定要建立的，只有在这样的制度下，员工才会充满努力积极工作的动力，才会将更多的热情和精力投入到工作当中，从而取得令自己和企业都满意的成果，从而使企业的活力和竞争力不断提升，整体的企业绩效水平也随之提升。在这种情况下，企业才会不断进步，才会有更好的发展空间。所以说，在企业的发展和竞争过程中，建立一整套完整高效的绩效考核制度，十分重要，是能起到关键性作用的，也是对现实十分有意义的一项举措。本文将以教育机构Ｒ为范例，来解析绩效考核制度的内涵及重要意义。Ｒ机构是教育界的优秀企业，在人力资源管理方面，依然存在一些问题。和普通企业不同的是，机构里有一大批软件开发人员，由于其工作的特殊性，对这个群体进行绩效考核管理，就要考虑到考核的相关指标如何量化，考虑到怎样设计并实施正确有效的考核体系，从而充分发挥这项体系激励员工积极性、提高整体工作效率的功能；只有这样，才能达到留住并培养大批知识型人才的效果，达成员工企业共同进步的目标。本文全面而深入地分析了Ｒ机构负责软件开发的员工的绩效考核的现实情况，以及存在的问题，探讨了Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系的构建问题。全文共分五个部分。其中：第一部分为绪论，介绍了本课题的研究背景和课题研究的意义，以及国内外现状，并指出了研究的可能创新；第二部分为绩效管理相关理论概述，分别介绍了绩效考评工具概述和３６０度绩效考核原理及流程，第三部分为３６０度绩效考评指标体系的建立，主要分析了３６０度绩效指标确立原则、３６０度绩效考评指标说明、３６０度绩效考评表设计、３６０度绩效指标权重计算及检验等。第四部研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例分为Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系构建与实施，对Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系进行了构建并提出了Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系实施流程，最后提出了Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系实施保障；第五部分研究结论与展望，对全文进行总结，提出研究的不足。关键词ｔ３６０度绩效考核；教育机构；研发人员ＡｂｓｔｔａｃｔＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅＴｈｅｒａｐｉｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎｔｈｅｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｙａｎｄｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｅｒａ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｗｈｉｌｅａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｐｅｃｔｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｉｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｐｅｃｔｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ．ｎｌｙｂｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｏａｄａｐｔｔｏａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｔｏｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｆｆｉｃｉｅｎｔｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔａｆｆｓｅｎｔｈｕｓｉａｓｍａｎｄｃｒｅａｔｉｖｉｔｙＣａｎｂｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｅｘｃｉｔｅｄ，ｅｎｔｈｕｓｉａｓｔｉｃｓｔａｆｆｔｏｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙＳＯｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆｔｈｅｗｏｒｋｗｉｌｌｂｅｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏｉｎｃｒｅａｓｅ，ｗｉｌｌｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｏｖｅｒａｌｌｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓａｎｄｏｖｅｒａｌｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｔｏｌｅｖｅｌ．。Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｌｌｃｏｎｔｉｎｕｅｔｏｐｒｏｇｒｅｓｓａｎｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄｔｈｅｒｅｆｏｒｅａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｃｒｕｃｉａｌｗｉｎｉｎｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｂｕｔａｌｓｏｈａｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｐｒａｃｔｉｃａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅＯｂｊｅｃｔｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒＲｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ，Ｒｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｉｓｔｏｅｄｕｃａｔｅｉｎｄｕｓｔｒｙｏｕｔｓｔａｎｄｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．ｔｈｅｐａｒｔｉｃｕｌａｒｉｔｙｏｆｔｈｅｓｏｆｔｗａｒｅＲ＆Ｄｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．ｆｏｒｈｏｗｔｏｄｅｓｉｇｎｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ，ｈｏｗｔｏｔｏａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｃｏｒｒｅｃｔｌｙｆｏｒｓｏｆｔｗａｒｅＲ＆Ｄｐｅｒｓｏｎｎｅｌａｄｅｓｉｇｎｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ，ｇｉｖｅｆｕｌｌｐｌａｙｓｃｉｅｎｃｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆＲ＆Ｄｔｏｐｅｒｓｏｎｎｅｌ，ｒｅｄｕｃｉｎｇｗａｓｔａｇｅｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅ－ｂａｓｅｄｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓｒｅａｌｉｚｅｔｈｅｃｏｍｍｏｎｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ，ＲｔｈｅｓｅｈａｖｅｂｅｃｏｍｅＢａｓｅｄｏｎａｓｅｒｉｏｕｓｐｒｏｂｌｅｍ．ｓｏｆｔｗａｒｅＲ＆ＤｐｅｒｓｏｎｎｅｌＲｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｔａｔｕｓａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ－ｄｅｐｔｈａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓＳｏｆｔｗａｒｅＲ３６０Ｒ＆Ｄｓｔａｆｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍｂｕｉｌｄｉｓｓｕｅｓ．Ｐａｐｅｒｉｓｄｉｖｉｄｅｄｉｎｔｏｆｉｖｅｐａｒｔｓ．Ｏｆｗｈｉｃｈ：Ｔｈｅｆｉｒｓｔｐａｒｔｉｓａｎｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｂａｃｋｇｒｏｕｎｄａｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ，ａｓｗｅｌｌａｓｄｏｍｅｓｔｉｃａｎｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｎｄｐａｒｔｉｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｐｏｉｎｔｅｄｏｕｔｔｈｅｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ｓｅｃｏｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｖｅｒｖｉｅｗｏｆｔｈｅｔｈｅｏｒｙ，ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一ｔｏｏｌｓｏｖｅｒｖｉｅｗａｎｄ３６０ｄｅｇｒｅｅ以Ｒ教育机构为例ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｎｄｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｔｈｅｔｈｉｒｄｐａｒｔｉｓｔｈｅ３６０一ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍ，ｔｈｅｍａｉｎａｎａｌｙｓｉｓｏｆ３６０ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓｏｆｗｅｌｌ—ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ，３６０－ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｎｄｉｃａｔｏｒｓｈｏｗｓ３６０ｄｅｇｒｅｅｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄａｐｐｒａｉｓａｌｔａｂｌｅｄｅｓｉｇｎ，３６０ｆｏｕｒｔｈｐａｒｔｉｓＲｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｅｘｗｅｉｇｈｔｉｎｇｓｏｆｔｗａｒｅｉｎｓｐｅｃｔｉｏｎ。Ｔｈｅｔｏｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｄｅｖｅｌｏｐｅｒｓｂｕｉｌｄ３６０－ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｓｏｆｔｗａｒｅｆｏｒｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ．Ｒ＆ＤａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍｗａｓｃｏｎｓｔｒｕｃｔｅｄａｎｄｐｕｔｐｅｒｓｏｎｎｅｌＲ３６０一ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｆｏｒｗａｒｄＲｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓＳｏｆｔｗａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｒｓ３６０ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ，ｃｏｎｃｌｕｄｅｓＲｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｓｏｆｔｗａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｒｓ３６０ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｓｙｓｔｅｍｏｆｓａｆｅｇｕａｒｄｓ；ｆｉｆｔｈｐａｒｔｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓｒｅｓｅａｒｃｈｉｓｉｎｓｕｍｃｉｅｎｔ．ａｎｄｏｕｔｌｏｏｋｆｏｒｔｈｅｆｕｌｌｔｅｘｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｐｒｏｐｏｓｅｄＫｅｙｗｏｒｄｓ：３６０ｄｅｇｒｅｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ，Ｒｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｆｉｇｕｒａｔｉｏｎｓｏｆｔｗａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｒｓ目录目录第一章绪论………………………………………………………………………。１一、研究背景……………………………………………………………………１二、研究目的与意义……………………………………………………………４三、国内外研究现状……………………………………………………………５四、研究思路与方法……………………………………………………………７五、可能的创新点………………………………………………………………８第二章绩效管理相关理论概述……………………………………………………１０一、绩效考评工具概述………………………………………………………．．１０二、３６０度绩效考核原理及流程………………………………………………２０三、小结………………………………………………………………………………………………．２２第三章３６０度绩效考评指标体系的建立………………………………………。２３一、３６０度绩效指标确立原则…………………………………………………２３二、３６０度绩效考评指标说明…………………………………………………２４三、３６０度绩效考评表设计……………………………………………………２５四、３６０度绩效指标权重计算及检验…………………………………………３３五、小结………………………………………………………………………………………………．．４０第四章Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核案例分析…………………．４２一、Ｒ教育机构简介……………………………………………………………４２二、Ｒ教育机构软件研发人员考核制度现状…………………………………４２三、Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系的构建………………．４３四、Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核结果分析……………………４５第五章研究结论与展望……………………………………………………………４７一、研究结论…………………………………………………………………．．４７二、研究展望与不足…………………………………………………………．．４９参考文献………………………………………………………………………………５０第一章绪论第一章绪论一、研究背景在全球迈入知识经济的大时代背景下，教育机构是一个具有代表性意义的机构，因为这个机构在风险和收益，还有创新能力方面，都比其他行业要高得多，这符合知识经济的相关特性。知识型人才是教育机构在竞争中取得胜利的主力军，也就是说，教育机构要持续拥有强大的核心竞争力，取得不断的发展进步，就需要以知识型人才为人力资源主体。在我国，对教育机构的建设工作，虽然起步较晚，可速度并不慢。随着科学技术的不断发展创新，企业都在短时间内实现了效益的不断增长，因而需要更多的能够与时俱进的人才，这也就对专门培养人才的教育机构提出了更多的要求。因此，人才抢夺战在各个教育机构之问打响了，而且日益向白热化程度发展，而目前高科技企业前进的步伐，却受到了企业员工的效率不高的管理水平的严重拖累。如今，教育机构正面临着严峻的考验，怎样做好知识型人才的管理工作，增强其工作动力，提高工作效率，使人才能充分发挥自身的价值，是决定教育机构成败的关键性问题。在高等教育机构中，研发人员是最具核心意义的人才，对这方面人才的管理，要运用特殊的手段，因为研发人才具有与众不同的特性；在教育机构里，智力劳动是工作重点，因而有效配置研发人员，充分发挥其工作积极性，是该机构能否拥有核心技术能力的重要保障。因此，实施绩效考核，既能使企业在一定阶段内实现关键性目标，又能进一步取得激励员工的效果。最近几年，绩效考核制度在软件企业中越来越受欢迎，受到重视，在教育机构里，也开始实施了，不过收效甚少，因为形式主义盛行。软件研发人才，对于教育机构能否正常运转，有非常重要的功能，是一项重要的知识型资产，如果将他们与普通员工同等对待，在进行绩效考核时采用相同的考核方法和考核指标，那么也就抹杀了进行绩效考核的本意，不能充分发挥绩效考核的激励功能。另外一些教育机构反其道而行，誓将考核做好做周全，不惜投入大量人力财力物力，考核表做得异常华丽，结构错综复杂，以致在实施的时候考核人员１研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例颇感难度巨大，考核最终流于形式。在入行不久的软件开发人员眼里，都非常看重个人能力，有能力才有说服力，这类人员投入多却产出相对少；而入行多年的老一辈中，则更看重态度，时常他们低投入却能带来高产出。针对不同的情况，需要区分开来，已达到公平公正，否则极有可能带来工作上的负面影响。目前，我国对教育机构业的绩效评估还存在着许多问题，软件研发人员的３６０度绩效考核能够对行业管理提供建设性意见，甚至解决管理中的一些问题。首先，上级考核时难以避免很多心理误区，如首因效应（第一印象效应）、晕轮效应（人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象）、刻板效应（是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象）、投射效应（从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征）等，３６０度绩效考核不存在这样的问题。［２８１其次，相关的行业性标准没有出现，而现实存在的大公司的成功管理的例子，又不能完全照搬套用。在我国，软件行业尚未出现一套标准，对企业的管理工作进行指导规范；过去，ＩＳ０９０００质量体系在软件行业大受欢迎，很多企业都对这个体系的认证工作十分热衷，希望能利用该体系的建立一套有效的管理规范；不过，该体系更像是硬件生产制造行业的专用体系，而并非为软件企业量身定做，其管理规范可以作为生产制造和服务行业的通用标准，对这些企业各方面的工作质量进行标准化管理控制，但对软件行业的管理却非力所能及，不能产生应有的效果。当世界进入２１世纪，也就是０１年５月后，在国际上获得普遍接受使用的ＣＭＭ认证，也称Ｃｉ哪ＩＩ认证，被引入国内；不过，这套管理体系，也不是适合我国所有的软件企业，尤其是规模较大的中小型软件企业。也就是说，在我国，一套对软件行业行之有效的、完整成熟的、可以广泛借鉴的管理体系还没出现，即使三大互联网企业腾讯、百度、淘宝有成功的管理经验，在中小型软件企业里也很难起到很好的效果。３６０度绩效考核体系通过反映研发人员状况，促进团队效率提升，也会使管理事半功倍。第三，具有导向性的文化才是为软件行业所崇尚的，因而人力资源管理很难渗透到软件的业务管理流程的核心，因而绩效考核的应有效果不能充分发挥出来。软件型产品是无形的，是各种程序的集合体，是大量智力劳动的成果，对这类产品进行研发的过程就显得较为抽象，研发人员往往通过专业术语进行第一章绪论沟通，这些导致大部分管理人员难以理解软件开发的各过程，由于工作职责的不同，双方沟通时，心态不一致，信息自然也不对称，遑论ＨＲ通过沟通能清晰了解业务流程及产品开发流程，设计的考核体系自然难以反映出软件研发价值链的变化及价值的关键点所在。３６０度绩效考核是所有相关人员均需参与进来，这就增加了ＨＲ对业务流程认识的机会，通过各个方面的反馈信息，能使ＨＲ更好地把握绩效设计的核心，设计出科学合理的考评体系。第四，绩效管理体系还不健全。软件项目开发一般以项目为基准，设置相应的里程碑，有些时候几个项目同时进行，在绩效考核期内（一般为半年或一年），个人工作目标不是简单的一个或两个，大多复杂交叉进行，组织设置的计划表也是经常随着需求的改变而改变，这就很难从绩效目标进行考核，岗位考核也无从谈起。而由技术性人员成长起来的管理人员缺乏管理方面的投入，与真正的管理人员还有一定的差距，让其做绩效管理体系设计也不太现实。３６０度绩效考核体系的建立可使管理人员拿出精力关注实施，在绩效反馈方面也能做更多的工作。第五，软件企业受外部因素影响大，易变的组织结构对绩效管理造成较大的影响。软件业发展迅速，技术更新换代周期很短，而市场不会给落伍者机会，逼着企业跟着进行技术换代，这也造成公司人员变动频繁，使得组织结构内部动荡，同时组织的部分目标可能随着变动，甚至被取消。由此导致以往单向考核中，设置好的评估项无从做起，即使及时做调整，也不一定能保证考核的效果。３６０度绩效考核虽不能完全避免外部因素的干扰，但其多维的考核能将这种影响降到最小。第六，绩效实施中，大多停留在考核中，只关注考核结果，却没有从深层次去改变结果，没有让绩效考核发挥其真正价值。绩效评估最终的目的还是提升组织的效率，让企业创造更多的价值，那么，绩效考核必须包含信息反馈、绩效改进的过程。很多考核都有完整的实施过程，但评估者大多注重计划阶段和评估阶段，却容易忽视后面的重要阶段——反馈改进阶段。这样的评估对评估者而言只是工作使然，并没有按照系统科学的方法去实施，最终取得的效果也会大打折扣。员工从整个考核下来，最多只是切身利益发生变化，能力并没有得到提升，组织的效率也没有改观。３６０度绩效反馈着重强调反馈的过程，研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例这种反馈包含着对出现的问题进行讨论，并提出建设性意见，可使研发人员切实提升自身能力。在教育机构采用３６０度绩效考核，还有利于促进绩效管理共同体组织【１】的建设。绩效考核应当渗入企业各方面的管理工作，对企业的各个部门、各个系统进规范指导。而且，各个部门的管理人员在绩效考核体系中，起到了重要的作用；这个管理体系，能满足软件技术和市场快速革新的特点，在适当的时候做出有效的调整。从而成立这样一个绩效共同体组织，包括中高级管理层、人力资源部门、技术部门、以及别的部门，在这个组织的指导下，各部门各司其职，共同推进企业的绩效管理体系建设。在考核的反馈阶段，主管人员或项目经理还会参与到结果改进之中，使得绩效管理组织的力量范围进一步扩大。本文采用３６０度绩效考核，对Ｒ教育机构研发人员进行全面的分析，设计详细的指标，并将结果指标和行为指标结合起来，为教育机构提供一个绩效考核的新思路。二、研究目的与意义任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题，３６０度绩效反馈的出现就是为了弥补单向考核的不足，同时又能对软件研发部这样的职能部门进行细致的考核，对员工的培养和发展也有着指导意义。此外，３６０度绩效考核可以激励员工，并为其带来培训机会和职业生涯规划。在考核的反馈期，来自领导当面的认可无疑是研发人员的兴奋剂，上级的意见或建议也是其继续奋斗的动力。同时，对于反馈中出现较多的范围较广的薄弱之处，企业应该会拿出配套的培训措施，这也是反馈改进的一个方面。而通过考核的细节以及上级的指导，研发人员应该能够清晰地认识自己目前的优劣势，对未来的发展方向会有一定的认识，职业规划也可能做相应的改进。因此，本文以教育机构为例，如何对Ｒ教育机构软件研发人员进行有效地激励，已成为Ｒ教育机构发展战略的重心任务和重点内容。但实际上教育机构的研发人员，无论从工作性质和工作内容上，都与教务人员相比来说更具创造性、复杂性，对考核激励的需求也有着其特殊性，对他们的绩效考核不能仅仅取决于其个人的工作能力，还要取决于其工作意愿，因而在针对研发人员绩效４第一章绪论考核管理的实施推广过程中存在着一些难度，对研发人员进行有效地绩效评估和精准地考核管理成为困扰教育机构的一大难题。所以，在Ｒ教育机构里，为了有引导性地激励软件开发人才和研发团队，要重新定位绩效考核的功能，确定相关的绩效考核目标，建立完善的考核指标体系，使评定主体向多元化方向发展，并设置专业的考核者辅导培训，使沟通机制向实用高效的方向发展。从而，创建更富有竞争力的教育机构，增强自己的核心竞争力。三、国内外研究现状（一）国外研究现状国外对于绩效考核的研究早于国内，绩效考核萌芽于“科学管理之父”泰勒的“工作定额管理”，是对工人劳动绩效的管理。真正意义上提出绩效考核的是彼得・杜鲁克，他全面系统地提出对企业和主要管理者运用“目标管理法”进行绩效管理，将企业的目的和任务转化为目标，各级管理者对目标非常明确。在目标管理法的实施中，国外一些大企业认为单纯的上级对下级的考核具有主观性和片面性，制定科学，合理的目标有很大难度，由此引发研究其他的考核方法【２］。这时候出现绩效考核方法有关键绩效指标法和平衡记分卡法，这两种方法都要求企业目标清晰具体，能够反映到每一步的工作上，且每个部门管理人员必需十分清楚他们的工作目标及如何实现目标。前者针对企业战略制定的，但它是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；后者更适用于企业内部部门考核，标杆清晰。同时也出现了一个进行全方位考核的方法——３６０度绩效反馈，事实证明，这是一种很好地针对具体人员进行考核的方法。３６０度绩效反馈（３６０一ｄｅｇｒｅｅｆｅｅｄｂａｃｋ）‘３１，也称为３６０度绩效评估，最早是由英特尔公司提出来，并具体实施的；该公司在美国是一家典范企业，有美国力量象征的别称。而此评估方法，也有一个别称，就是全方位评估。最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业——英特尔首先提出并加以实施的。这种全视角考核法在２０世纪９０年代，一经提出就迅速传播开来，成为人力资源管理的一大热点。当时，全球化竞争曰益激烈，企业要想获得生存，必须全方面５研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例提升自身的管理能力，而３６０度绩效考核能够更好地反映企业状况。因为，对于任何一个企业个体而言，从多个角度（上级、下级、平级、客户等）得到的反馈结果肯定比单从领导评价得出的结论更具有说服力，也更真实，更有参考意义。另外，３６０度绩效考核能够使被评估者及时发现Ａ己的不足，做到及时更正；也使企业发现自己的短板所在，能够迅速做出调整，如及时进行培训，促进企业更好的发展；对于考核的优势方面，加以大力推广，做到精益求精，以提升企业的核心竞争力。国外的一些研究者认为，３６０绩效评估最重要的地有调查表明，采用这种方法的企业，包括ＩＢＭ、诺基亚、迪斯尼等等大公司，在全球《财富》榜排前一千名的公司里，占有９０％以上的比例。在反馈上，评估出来的结果需要及时反馈，并做出调整才是评估的价值所在。（－－）在国内的相关研究是怎样的状况随着全球经济一体化的发展模式的快速形成，跨国企业的规模不断在国际市场得以进一步深入扩张，这种情况下，我国企业如果要在国际市场里占得安身之地，并进一步发挥重要作用，就必须尽快完成与国际接轨的工作。而影响企业发展竞争的核心要素之一，就是人才；所以，加大对人力资源的管理，已经成为许多企业的重要战略政策。要做好人力资源管理工作，提升企业整体业绩，激励员工奋发上进，就不能离开绩效考核这一重要法宝。如此一来，对员工定期进行考核，能使员工对自身的不足之处有所了解，并尽力改善。通过实施绩效考核，可以将效率低下的工作行为显露出来，并鼓励员工进一步强化正确的工作行为。我国对绩效考核的研究也经过了四个阶段【４】：平均主义的赏罚调剂、主观性的模糊评价、公务员式的德能勤绩考核、目标考核和量化考核。其实国内的绩效管理大多是借鉴国外的管理经验。随着各种西方观念在我国不断得到普及，我国许多企业也渐渐接受了３６０度绩效考核，一种定性的考核办法。不过，这种方法并非万能灵药，有的企业采用后效果很好，有的却未能泛起涟漪，甚至还有恶化企业内部关系、影响公司管理的适得其反的现象出现。我国在绩效考核方面要晚于西方国家，但在人员的考核方法选取上，对于３６０度绩效考核表现出来的优势是给予充分肯定的，也在进行一定范围的摸索和使用。目前，中国的一些大型企业已经开始使用３６０度绩效考核系统【ｓ】。与此同时，国内的一些国有企业效仿，开始这种评价方法第一章绪论并受益匪浅，例如，联想集团有限公司在干部培养方面建立了３６０度绩效考核，此外，还有金蝶软件、李宁公司等企业。四、研究思路与方法（一）研究思路首先，介绍了本课题的研究背景和课题研究的意义，以及国内外现状，并指出了研究的可能创新；然后，分别介绍了绩效考评工具概述和３６０度绩效考核原理及流程，接着分析了３６０度绩效指标确立原则、３６０度绩效考评指标说明、３６０度绩效考评表设计、３６０度绩效指标权重计算及检验等。最后以Ｒ教育机构软件研发人员为例，对Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系进行了构建并提出了Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系实施流程，提出了Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系实施保障。具体研究思路如图卜１所示。７研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考Ｒ教育机构简介Ｒ教育机构软件研发人员考核制度现状Ｒ教育机构软中冲开发人员３６０度绩效考核体系的构建Ｒ教育机构软件研发儿员３６０度绩效考核结果分析图１－１技术路线简图（二）研究方法１、文献研究。本文通过阅读大量的国内外相关文献，收集翔实可靠的数据资料，以保证论文有充分的论据和坚实的基础２、问卷调查。本文通过对Ｒ教育机构的调查研究，基于绩效考核理论分析了其在绩效考核方案设计方面存在的不足，并强调了运用３６０度评估的重要性，为Ｒ教育机构运用３６０度评估设计绩效考核体系给出了对策。３、案例研究。通过实证案例的分析，对研究理论加以验证。五、可能的创新点首先，对于软件研发产品的价值，以往的绩效考核中，并没有很明确的表现出来。只是从测试方面出发，认为只要出错率低、运行良好的软件质量就高，没有考虑其市场上的价值。具有价值的软件产品必然是受欢迎的产品，本文中考核体系包含客户的评价，从软件受用者的角度来考核软件研发人员，必定对其产品价值有一定的认知，可以潜意识地反映到实际考核中。其次，针对不同的评估者，设计不同的考核表，充分考虑评估价值角度的变化，真正做到全方位考核。本文共设计四套考评表，分别从客户、上级、同级、下级的角度出发，从他们看中被考核者的价值方面，设置出不同的指标体系，使考核做到全面细致，更能真实地反映被考评者的状况，为其反馈改进提８第一章绪论供宝贵的资料。第三，传统的软件研发人员考核各指标不设权重，使得考核的效果单一。本文通过ＡＨＰ方法设置各指标的权值，根据需要可调整不同的指标权重，可以实现不同的考核目的。工作业绩的权重高可以引导研发人员提高工作效率，研发更多的产品；工作能力权重大时可以鼓励研发人员挑战高度，做更多的创新工作。研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例第二章绩效管理相关理论概述一、绩效考评工具概述目前，中小型企业采用的研发人员的绩效考核方法或工具主要有层次分析法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、３６０度绩效考核等。下面对各方法进行详细说明陌ｌ。（一）层次分析法２０世纪７０年代中期，美国运筹学家托马斯・塞蒂‘７１（Ｔ．Ｌ．Ｓａａｔｙ）正式提出了层次分析法ＡＨＰ（ＡｎａｌｙｔｉｃＨｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｃｅｓｓ）。该方法将问题映射到目标层、准则层和方案层上，将问题的影响因素定性或定量化，运用系统的数学方法建模，将原问题进行分解，根据计算结果进行判断，最后综合得到解决方案。这种绩效考核方法常常被运用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题，特别是战略决策问题的研究，具有十分广泛的实用性，结果比较令人满意是系统科学中常用的一种系统分析方法。层次分析法具有系统性、实用性、简洁性的优点，但是它也有自己的缺陷：只能从原有的方案中优选一个出来，没有办法得出更好的新方案；方法中的比较、判断以及结果的计算过程都是粗糙的，不适用于精度较高的问题；从建立层次结构模型到给出成对比较矩阵，人主观因素对整个过程的影响很大，这就使得结果难以让所有的决策者接受。一般情况层次分析法适合其他方法相结合使用。层次分析法在绩效考评中使用最多的是确定考评指标权重，其基本过程大致可分分析问题、建立结构层次模型、构造判断矩阵、层次单排序、层次总排序和一致性检验等六个步骤。分析问题的任务是确定问题的范围，找出问题中的各要素，弄清楚它们之间的关系等，然后根据要素类别等级的不同进行分组，每组即为一个层次，层次划分完后，依次按照目标层、准则层、措施层进行排列。其结构模型如图２—１所示。１０第二章绩效管理相关理论概述目标层准则层措施层图２－１ＡＨＰ层次结构示意图有这样的可能，下一层的某些元素不是如图所示，它只与上一级（准则层）的某些元素有联系，而不是对上一层所有元素产生联系，只相当于准则层的一个子层，那么这个时候就需要建立子准则层了。子准则层的元素只属于准则层的某一元素，并不能单独开来。建立判断矩阵是ＡＨＰ的一个关键步骤。判断矩阵表示同级元素，相对于他们共同的上级元素，各个元素之间相对重要性程度，是一个正互反矩阵。判断矩阵的形式如表２—１所示。元素之间重要性程度有特定的标度方法，即ｂｉｊ的取值，见表２—２。表２－ｉ判断矩阵样表Ａ１Ｂ１Ｂ２Ｂ１ｂ１１ｂ２１Ｂ２ｂ１２ｂ２２Ｂｎｂｌｎｂ２ｎＢｎｂｎｌｂｎ２ｂｎｎ表２—２判断矩阵元素ａｉｊ的标度方法标度（ｂ¨）１３５７含义两个元素ｂ；、ｂ，具有一样的重要性ｂ；比ｂｊ稍微重要ｂ；比ｂ；明显重耍ｂ；比ｂｊ强烈重要研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一９２，４，６，８以Ｒ教育机构为例ｂ；比ｂ。极端重要上述两相邻判断值的中值ｂ。相对于ｂｊ的值ｂⅢ则ｂｊ相对于ｂ。的值为ｂ，；＝ｌ／ｂ。ｊ倒数一般而言，根据数据资料，加以统计分析，或者听取专家意见并结合分析者的认识，再加以适当地平衡，可以得出判断矩阵的数值。如果所建立的判断矩阵的所有元素满足以下条件：％＝瓦ｂｉｋ（ｉ，ｊ，ｌ（＝ｌ，２，３，．．．，ｎ）称这样的判断矩阵完全一致，元素之间的判断是合理的，可以采用。如果不符合，需要对判断矩阵进行一致性检验，以查看是否则合理范围之内。合理与不合理的下一步均是计算判断矩阵的最大特征值和最大特征值对应Ｃ／＝—九ｍａｘ—ｍｎ刀一１的特征向量。对于判断矩阵Ｂ，设）Ｌｍａｘ为判断矩阵Ｂ的最大特征根，ｗ为对应于入ｍａｘ的正规化特征向量，Ｗ的分量ｗｉ就是对应元素单排序的权重值。检验判断矩阵的一致性的方法是先算出其一致性指标ｃＩ，其公式如下：若计算结果为０，则判断矩阵是完全一致的；否则，需用计算ＣＩ与平均随机一致性指标ＲＩ的比值来得到判断矩阵的随机一致性比例ＣＲ，ＲＩ表与计算说明如表２—３所示：表２－３平均随机一致性指标表阶数ＲＩ１Ｏ６１．２４２Ｏ７１．３２３Ｏ．５８８１．４１４０．９９Ｉ．４５５１．１２１０１．４９阶数ＲＩ一般而言，Ｉ或２阶的判断矩阵总是具有完全一致性的。２阶以上的判断矩阵，需满足如下条件：ＣＲ：—Ｃ—Ｉ＜０．１０Ｒ／这时才认为判断矩阵的一致性在合理范围之内，可以接受；当ＣＲ＞＝０．１时，判断矩阵构造不合理，需要做适当调整，直到满足上述条件。第二章绩效管理相关理论概述在算出所有满足条件的矩阵和权向量之后，就是层次总排序问题了。相对于目标层而言，最顶层的准则层其层次单排序得到的结果，直接作为总排序的结果；对于那些依赖于上一层的某元素的子准则层，将其权向量与被依赖的元素所占总排序的权重想乘得出的新向量，即为这些依赖元素在总排序中占的权重，依此可计算其他出未计算的子准则层元素的权重，直到所有的元素权重均计算出来。在实际计算中，由于判断矩阵本身的建立就是根据经验而得，并不是十分准确，故可用近似法求解判断矩阵的最大特征根及其所对应的权向量，常用方根法、和积法、幂法等。现在计算机技术非常普遍，相应的计算软件功能非常强大，只要把原始数据输入进去，可以很方便地计算出对应的结果。层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。层次分析法把定性和定量方法结合起来，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了决策的有效性。层次分析法的基本原理和基本步骤简洁明了，其计算也非常简便，并且所得结果简单明确，容易被决策者了解和掌握。层次分析法只能从已有的方案中选择出最优的，并不能创造出一个更好的新方案。元素的关系判断是建立在对事物的认知上，并不能做到个个精准，相应其后期的计算也不能具备高进度的描述，故采用层次分析法对精度的要求不能过严。而人的主观因素对判断矩阵的影响很大，不同的人可能在对同一个问题上构造出相差较大的矩阵来，这使得不是所有人都信服所得到的结果，采取专家群体判断的办法是克服这个缺点的一种途径。（二）关键绩效指标法ＫＰＩ，是英文ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ的每个词的首字母缩写，就是关键绩效指标，是指针对这两个端口的关键点，即业务流程的输入和输出端，先设定相关的参数，再做相关的数据取样，通过分析计算得出的数据，对这项业务流程的相关绩效做出衡量，将目标量化，通过分解企业的整体战略目标，细化为各个可控的目标，并监控这些目标的实现，可反映公司各部门及整体的目研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例标完成情况，亦可表明相应团队组织及组织成员的绩效如何，是战略目标与企业组织、团队成员之问的温度计，反映他们的因果联系及价值创造关系【８１。ＫＰＩ考核法，顾名思义，注重关键点的考核，遵循“－Ａ原理”：该理论认为２０％的核心职员创造了企业价值的８０％，而２０％的关键行为完成了企业工作任务中的８０％。以此为依托的关键业绩指标考核法在实施考核时，必须找出那些关键行为，这样的分析和衡量才能使考核不偏离重心【９】。因此，必须清楚企业的核心竞争力，并找出核心竞争力的基础，才能准确地挖掘出全部关键行为。ＳＭＡＲＴ原则，是在确定关键绩效指标时，需要遵循的重要原则。ＳＭＡＲＴ这个词，其实是将这五个英文单词的第一个字母进行缩引１０１：Ｓ，即Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，代表具体，是指绩效考核工作不能太笼统，要有具体指标；Ｍ，即Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，代表可度量，是指将这些指标进行量化或行为化，从而能够获得验证这些指标的具体数据或信息：Ａ，即Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，代表可实现，是指通过努力，这些指标可以实现，避免制定的目标太高或者太低；Ｒ，即Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，代表现实性，是指执行指标是切合实际的，可以在现实中观察证明的；Ｔ，即Ｔｉｍｅ代表有时限，是指这些指标的完成期限。科学的关键业绩指标体系是考核的核心，其建立是通过分解企业的战略目标，来考量可控的分解目标，故ＫＰＩ必须兼顾企业的战略目标与部门组织的目ｂｏｕｎｄ，标，同时对职位、个人的目标也要做好掌控，最好把个人目标或团队的目标与公司的战略目标联系起来，让企业的战略目标来导向团队与个人的目标。关键业绩指标体系建立完成后，必须具有稳定性，业务流程基本不变，关键点就不会变，体系指标也不能改变。当然，各指标必须是清晰明确的，这样才能保证其操作性，理解起来不困难，执行起来也会得心应手。建立ＫＰＩ指标的要点在于流程性、计划性和系统性。ＫＰＩ指标建立的步骤如下‘１１１：第一步，确定企业的战略性发展目标，并运用头脑风暴法、鱼骨分析这两种方法，在企业高层领导会议上，将企业价值的评估重点找出来，也就是企业的业务重点，再通过头脑风暴这个方法找出相关的业绩指标（ＫＰＩ），也称作企业级ＫＰＩ。第二步，企业级ＫＰＩ一旦确定了，各部门领导就要以此为依据，设立部门１４第二章绩效管理相关理论概述级ＫＰＩ，并做进一步的分解，从而确定各部门的工作要素目标，并对驱动绩效的相关因素，如业务技术、部门组织、员工作进一步分析，确定相关工作流程，以便确定各项考核指标。第三步，对部门级ＫＰＩ，相关部门的主管和员工要一起做进一步的详细分解工作，得出更加细化的ＫＰＩ，确定衡量各个岗位的业绩的关键指标体系。这个体系，在对部门员工进行业绩考核的时候，可以提供主要的依据，也是设立ＫＰＩ体系和相关评定过程的核心要素；这个体系，能有效组织企业全体员工，努力实现企业的战略工作目标；对各部门的绩效管理工作，也有重要的促进功能。第四步，确定了各部门的关键指标体系之后，相关的评价标准也不能少。通常来讲，所谓指标，是指考核评价的具体对象，解决了评价什么这个问题，指在要从哪些方面做出评价和衡量；所谓标准，是指各项指标要达到一个怎样的水准，解决被评一方做得怎么样的问题。第五步，审核关键指标体系。比如，对以下问题进行审核：针对同样的绩效指标，几个或者多个评价者做出评价，能否达成一致意见？被评者要完成的工作目标，是否有八成可以参照这些指标总和做出解释？对这些指标的可操作性，进行跟踪监控，等等。这一步的工作，是要确定这些指标能否经过简单的操作，将被评者的绩效全面客观地反映出来。企业的所有岗位，对企业的业务实行的过程，或这个过程的某一个点，都会造成影响。在现实工作中，实施绩效考核的相关事项的时候，应考虑到任职该岗位的员工，能否对相关考核指标的结果进行控制，否则就不能以该指标为评定该岗位任职员工的标准。比如，考核基层员工的时候，就不能以跨越部门的考核指标去要求他们，这样的指标是考核那些部门领导，或者更高级别的领导的。绩效管理其实是这样的一个过程，管理者与被管理者二者之间，在工作目标和实现这个目标的方法这两方面，力求达成某种共识：绩效管理也是一种让员工能增强业务能力，从而成功完成任务的管理办法。管理者为被管理者制定的工作目标，是以被管理者所在部门提供的ＫＰＩ为依据的；这个部门级别的ＫＰＩ，脱胎于其上级部门的上级ＫＰＩ，而上级ＫＰＩ又脱胎于企业级别的ＫＰＩ。如此，才研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例可确保企业设定的每个岗位员工的努力工作，都符合企业的预定发展方向。可以这样说，通过ＫＰＩ进行企业考核，冗余的系统机构和繁琐的流程可以得到精简，企业的整体效率能够得以提高，从而实现企业内部组织结构的集成化。在实际考核中，运用ＫＰＩ进行绩效考核的并不多，一方面由于部分指标毕竟对于员工来说，太大太遥远，另一方面，也有其本身也有难点：首先，部门的ＫＰＩ不是轻易就能够被员工认识而被贯彻实施的。绩效管理中一个很重要的方面就是提高员工自身价值，以增加其对企业的贡献值，这与员工工作的开展以及如何改进自己的工作是息息相关的，也是ＫＰＩ设置的切入点。主管人员必须清楚企业的目标以及部门的目标，对建立的ＫＰＩ有个清晰的认识，同时对下级人员进行全面了解，才能更加准确的制定目标和围绕ＫＰＩ开展工作。相应地，员工在实现组织目标同时实现自身价值。其次，ＫＰＩ不太适合用来考评员工。绩效考核一般都是用作改良企业绩效和进行特定价值的评估。如果考核主要被用来改进绩效，那么这种考核一般是遵循戴明循环（ＤｅｍｉｎｇＣｙｃｌｅ），即计划一执行一检查一处理，其重点是后面的检查及处理，是绩效改观的主要步骤。这两个步骤中，主管人员与职员的目标达成了一致，因为工作主要还是由职员来做，提高与改进员工的工作能力是改良绩效的直接途径。在这个阶段，主管人员不断指导下属，并时刻记录下属的工作数据，以便针对性地进行检查和处理。通过ＫＰＩ主管人员能够给下属人员一个正确的定位，但有一个现实问题，主管人员只能关注下属的工作情况，对下属相匹配的福利待遇却没有办法干预。但是强调价值评估的绩效考核非常注重公平性和公正性，有相应的价值就会有与之匹配的收益，否则考核的效果会失色很多。而ＫＰＩ绩效考核却就是能改观组织效率，却不能很好地体现个体的价值，更适合于企业组织的考核。第三，ＫＰＩ对主管人员要求太高。ＫＰＩ中很多目标需要主管人员参与制定，同时指标的评价也得依赖主管人员进行。对于价值创造周期短可以很快得出职员行动成果的职位，主管人员考核可能很容易，如一线生产人员，可以从其产量进行统一评价，价值尺度也比较一致。但对于像软件研发这种人员流动性大、内容繁杂的职位，价值创造周期不固定，主管人员的评价尺度就不一定能保持一致。评价标准的变换不仅使得评价过程艰难，也会招致员工的不满，导致团第二章绩效管理相关理论概述队的不和谐。（三）平衡计分卡法平衡计分卡ＢＳＣ（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ），紧密联系财务指标、客户因素、内部经营管理过程、员工的学习成长这四个方面，以实现财务目标为最终目标，不断提高企业的绩效、提高企业的核心竞争力，实现企业的战略目标［１２１。它从组织的战略层面来看待绩效考核，并把绩效考核作为实旋企业组织战略的重要工具。适用于部门考核，其标杆清晰，主要作为企业内部考核。但其指标难以确定和量化，更新困难，执行也比较难。ＢＳＣ适用于对部门的团队考核，适用于对公司整体业绩的考核，不适合对单个个体的考核。因为平衡计分卡是促进战略执行的管理工具，组织或企业是战略的承载者，战略的实现情况与组织、企业的业绩直接相关。另一方面，单个部门和员工的努力是无法完成企业战略的，只有协作才能达成企业战略，这从反面证明平衡计分卡更适用于公司级，而非单个职能部门，或者员工个人。如果每名员工都按照平衡计分卡的四个维度制定考核指标，一是工作量太大，且重复太多，现实意义不强，二是需要耗费大量时间和人力，且效果甚微。运用平衡计分卡进行考核，要求企业愿景明确、使命清晰、战略具体；企业管理水平已一定基础，目标能够层层分解，还需要管理层及员工有较强的变革愿望与观念。一般包括以下步骤‘１３ｌ：第一步，制定企业的愿景，创建公司的战略。公司的愿景是公司从服务社会、服务人民的角度提出的奋斗目标。根据企业愿景可制定中长期战略，为每一部门设立自己的部门级战略提供依据。同时，成立平衡计分卡小组或委员会来建立相应的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。第二步，设计和建立绩效指标体系。根据企业的战略目标，分析企业的发展境况，寻找最能代表上述四类指标的绩效衡量指标。在指标设计完后，需要全方位进行交流，使当前指标能够被各部门熟知，同时征求各方面的意见，对好的意见建议予以采纳，并运用到指标的改进中。第三步，注重企业内部的沟通与教育。公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标一旦制定出来了，就需要被认真贯彻实施，这些信息需要通过各种媒介传达到公司每个管理人员手中，以保证组织战略的顺利执行。１７研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例第四步，及时调整指标具体值使之与公司预算相符合。可以逐步确定组织、企业月、季、年的绩效考评指标值。最后，完善绩效指标体系。平衡计分卡设计的初级阶段，可能存在种种不足之处，在实施一段时间的绩效考核之后，根据企业的发展情况，需对指标体系做修正，使其更加完善。对与考核中发现的不合理因素，修改要做到坚决果断，这样平衡计分卡才能更好地服务企业。平衡计分卡有益于企业家树立战略思维，有助于企业全面健康发展，能够加强企业内部沟通与协调性，可以使员工从宏观层面看待自身价值。其缺点是确定绩效的衡量指标往往比相象的更难，且并不能指导管理者怎样才能提高绩效。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也要随之重新调整，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。平衡计分卡是一种主观评价的方法，尤其是在权重和业绩标准的选择上，所以只具有相对的准确性。平衡计分卡只是提供了一种思路，构建了一种计量框架，而不是一种普遍适用的指标体系，各企业应根据战略管理的要求和外部环境的特点来选取不同的角度和指标进行平衡计分卡的设计。运用新系统时使企业经营情况的透明度加大，可能会损害一些既得利益者的利益。引人非财务性指标进行业绩评价，缺少系统的理论框架。当各种非财务性指标之问发生冲突时，很难做出正确的抉择。平衡积分卡本身也忽视了企业外部价值链中的供应商价值链，平衡计分卡属于财务驱动型测评工具，测评维度有失全面，对行业要求比较严格，不适合大部分企业使用。（四）３６０度绩效考核３６０度绩效考核（３６０一ＤｅｇｒｅｅＦｅｅｄｂａｃｋ），也称３６０度绩效反馈，全方位考核。３６０度绩效考核法增加了考核的维数，从单级转向客户、上级、同级、下级以及自我考核，从多个方面收集被考核者的信息，进行综合评定后的结果可以很清楚的确定被考核者的个人能力、工作态度、协作精神。是一种比较全面、客观，人性化的考核方法，结果也较公正，但也会表现出主体复杂，耗费大，易受感情因素的影响，比较适合协作性和流程性强的行业企业，像软件研发这种气氛比较和谐的企业１１４】。对中层干部和职能服务部门业绩考核，也能切实反映情况，在技能和管理的各个方面，通过指标评分能够看到自己的长处和短板。第二章绩效管理相关理论概述３６０度绩效反馈对员工能力和素质培养也有极大的帮助，评价结果能够让员工及时看到，而上层反馈能够让员工意识自己的不足，也能从上层获得一定的实际帮助；相对应，管理层也能通过员工的反馈及时把握员工的动向，以及现实的情况，已决定如何应对。３６０度绩效考核的优点是能够提高考核的全面公正性，多项对单人的考核肯定要比单项考核得到的信息更能反映个人的情况，而全面的数据信息也是个人能力素质的全面反映，可以使员工能够更好的定位自己。这项考核也是所有人要参与与接触者的所有考核中，即ｉｑ个人的团队每人共要参与考核ｎ次，员工参与感得以增强，也会感到自身价值的提升。另外，这项考核的一个重要机制是反馈，这项强调对内部员工或客户进行的服务，对组织团队的运作无疑是有益的，是团队协作的润滑剂，是团队效率提升的加速剂。美中不足的是３６０度绩效反馈的全面考核时问跨度较大，考核量也是极大的，带来的考核成本自然也就很高。由于范围广，时间相对较久，考核难免顾及方方面面，导致考核流于形式也不是没有可能。从上面可以看到，不同的绩效考核方法是针对不同的实际情况而被提出来的。层次分析法具有系统性、实用性、简洁性的优点，在解决多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化复杂决策问题上具有优势。在实际的软件研发人员考核中，受主观因素的影响较大，层次分析法的考核结果并不能让人信服，而通常用来确定各指标的权重。关键业绩考核法是将工作目标化为量化指标的一种管理体系，将企业的战略工作目标进行分解为可控的各个目标，并监控这些目标的实现，可反映公司各部门及整体的目标完成情况，亦可表明相应团队组织及组织成员的绩效如何，其聚焦点为企业的各级目标，对具体的软件研发人员的考核上显得乏力。平衡计分卡法以实现财务目标为最终目标，不断提高企业的绩效、提高企业的核心竞争力，实现企业的战略目标。它从组织的战略层面来看待绩效考核，并把绩效考核作为实施企业组织战略的重要工具，其标杆清晰，主要作为企业内部部门考核。３６０度绩效考核从多个方面收集被考核者的信息，进行综合评定后的结果可以很清楚的确定被考核者的个人能力、工作态度、协作精神，是一种比较全研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例面、客观，人性化的人员考核方法。全方位的信息获取，相比以上这些方法，它似乎是专门针对人员进行考核，这也是本文选取３６０绩效考核作为软件研发人员考核方法的直接原因。二、３６０度绩效考核原理及流程（一）３６０度绩效评判原理３６０度绩效考核作为一种人力资源管理方法的出现并不是偶然的，综合运用了心理学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科学技术手段，它的理论基础是把测验或考核的得分视为观察分或者实得分，看作是由真分和误差分的线性组合【１５】。３６０绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。与被考核对象发生联系的有客户、上级、下属、同级，如图２—２所示，在考核的时候这些对象的比重与其自评相比，每项平均占有的权重相差不大，这也就体现了全方位考核的思想，而不是单一的某一方面。图２－２考核者关系图３６０绩效考核法在设置各项指标权重的时候，强调服务对象的评价权重最大ｍ１。虽然３６０度绩效考核从各个方面来考核个人，但其服务对象的满意度是被考核对象追求的目标，最具有发言权。特别在软件业，服务对象是其产品的生存主导因素。如果客户、上级、同级、下级、自评的权重分别为Ｎｌ、Ｎ２、Ｎ３、Ｎ４、Ｎ５，第二章绩效管理相关理论概述图２—３所示，那么３６０度绩效考核遵循的权重设置原则为ＮＩ＞Ｎ２＞Ｎ３＞Ｎ４＞Ｎ５，如对工程部经理的考核中，自评占５％，其余各对象的权重设置如图３３所示。图２－３考核者权重关系图图２－４考核者权重实例（二）３６０度绩效考核流程３６０度绩效考核大致可分为五个步犁１７１：第一步，绩效计划。这个阶段有三个任务确定考核的对象、确定考核内容和设计考核表单：第二步，绩效实施。该阶段就是确定考核的周期，是做年终考核还是分阶段跟项目考核，确定考核的时间跨度以制定详细的考核时间任务表，使考核有步骤的进行。软件研发人员的考核偏重能力考核，一般以半年或一年为周期。如若狠抓态度管理，则需将考核周期调整为每月或每季度：第三步，绩效考核。考核需要人来实施，也要知道指标库中各指标的权重。这个时候可根据考核目的在原则下对指标权重做相应的调整，并通知各个打分，１研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例人员，进行匿名打分。由于考核量大，首先组织培训，确保考核必需的信息传达到位，可分批进行，直到所有人均完成考核打分。这个阶段需要防止打分人对考核内容不了解而敷衍了事，需要绩效管理人员对表格区分以待，对该项评分可不汁入总分，仅作为信息参考。同时对那些进行形式性质的打分人员进行思想教育，必要时拿出惩罚措施：第四步，反馈与沟通。这是３６０度绩效考核最关键的一步，也是其价值的体现之处。考核结果已出，上级和被考核者都知道了考核结果，一般由上级与被考核者针对考核结果进行确认，并与被考核者做进一步沟通，让员工知道他的不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法，上级对其提出改进建议，以促进员工更好的发展。３６０度绩效考核的结果说明岗位的符合度，对与个人价值的贡献度只是起到参考作用，在进行反馈指导时需要注意使用：第五步，结果的应用。如果没有实际的效用，再好的考核都会流于形式，考核的花费赚不到任何回报。因此，考核的结果也是考核效用的重要保证。典型的考核结果应用如薪资上的奖惩、职位的升降，这样能够直接体现效果的措施不仅可以提交员工的积极性，更可以促使考核更加真实，考核也变得有意义。三、小结３６０绩效考核注重客户的评价，其权重从大到小依次为客户、上级、同级、下级、自评。３６０绩效考核的五个步骤依次为绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈与沟通以及结果应用，其步骤顺序结构图如２—５所示。绩效计划＼绩效实施）｜绩效考核＞Ｖ‘／Ｖｔ确定考核周期＋组织考核反馈与沟通＼结果应用＼Ｖ‘＋考核结果见Ｖ’＋提出改进意丰确定考核对象＋确定指标的权ｉ！。上级与被考核，确定考核内容打；、沟术设计考核表单图２－５３６０度绩效考核顺序结构图第三章３６０度绩效考评指标体系的建立第三章３６０度绩效考评指标体系的建立一、３６０度绩效指标确立原则１、以人为主导，业绩次之。对研发部门人员的考核，不能够像销售人员那样看业绩就可以了，因为研发部门的价值链比较复杂，软件系统的规划、分析、设计、实施、运行和维护等各个阶段侧重点不一样，其关键价值驱动因素也不一样，各岗位交付的价值也不一样，这就注定了指标体系不能过于简单【１８】。在具体的指标设计上，评估表工作业绩只占一部分，还有两部分为工作能力和工作态度。这样的设计，单从数量上看，人的行为评定就会多于结果的评定，即对开发人员的考核是从实际出发的，不会单凭业绩说明一切。同时给员工一个发挥的空间，让他们有抛开一定范围的业绩约束，而来进行创新工作的机会。２、考核应能反映价值链的变化。当开发往前推进时，整个价值传递过程中关键的行为驱动因素也在变化，如系统设计注重更团队合作，软件代码块上交强调质量意识，运行维护是注重客户服务，这些都是需要在指标中加以体现的‘１９】。本次的考核没有过分强调软件阶段性的任务，如设计阶段、分析阶段、测试阶段等具有各自特性的阶段，而是以人为主导，价值链的传递从人员身上反映出来，不同的人员在不同的阶段其价值的大小不一。反映在指标上，即为同一种指标在不同的被考核者身上，其权重是不一样的，所代表的价值也就不一样了。３、考核也该适当关注产品市场潜力众所周知，软件最终为顾客服务，客户要在使用之后，才能判定软件是否有益于提高工作效率，是否有益于减少成本，是否有益于企业管理。这些，也就是产品所具有的市场潜力，能够吸引顾客的重要环节，但需要一定的周期，评定结果才能最终得出，软件企业才能从客户那里得到反馈信息。考核要能反映出产品的市场潜力，那就必须从日常的工作某些环节中加以研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例考核【２０１。因为对于未发生的考核无从做起，但它却依赖于软件研发人员的日常工作。对创新能力和责任心的考核设置相对较高的权重，这样两项指标的得分肯定是与产品的市场潜力高低直接相关的。４、团队协作也是考核重要的一方面软件研发一般以小组作为最小单位，并设组长等职务。系统一个最基本的概念就是整体效能大于各组成部门能力之和，成员若要有所成就，必须是一名很好的团队合作者。因此，对小组成员进行的团队协作力的考核，既关乎被考核者的成长，也关系到团队整体质量的提高眨¨。另一方面，客户对产品的反馈信息很滞后，一般软件使用过半年或更久，或者经过市场长时间的考验，有很深的理解才能正确反映软件的好坏，而对单个人员的印象不深；此外，客户的反馈一般是对软件整体印象来说的，这个涉及绝大多数研发人员，可以说，客户的反馈对每个人是一致的。从这两点考虑，指标体系设计也应反映团队的性质。指标体系中的团队精神、沟通表达能力的设计就是团队协作能力考核的直接反应。３６０度绩效考评指标说明软件竞争力的最终体现即为核心研发人员的竞争，对软件团队的考核最终落实到每个研发人员的能力素质上，由此将指标分为两大类：行为指标和结果指标：行为指标指在工作中，研发人员的能力、态度、精神面貌等体现出来的非实物指标，而结果指标指工作业绩等可以实际衡量的指标【２２１。本考核体系针对软件研发人员的行业特点，分五个方面对被考核者进行评定，分别是客户、上级领导、同级别同事、下级员工、自己，考核的主要内容是业绩、业务能力、作风态度三大指标准则层，不同的评估者所站的考核价值角度不同，绩效考核表的内容偏重也不同，指标的权重也进行相应的调整。客户对于研发人员的考核主要从与自己购买使用的产品这个价值角度进行的，其对应的考核表分为工作业绩、工作能力、工作态度三个层次。工作业绩层包括完成情况和工作质量两个指标，工作能力层包括基本业务能力、创新能力和沟通表达能力三个指标，工作态度层包含原则性和责任心两个指标。２４第三章３６０度绩效考评指标体系的建立上级的考核价值角度来自于员工的自身价值体现、发展潜力，其对应的考核表分为工作业绩、工作能力、工作态度三个层次。工作业绩层包括完成情况、工作质量和价值贡献三个指标，工作能力层包括基本业务能力、领导和策划能力、创新能力和沟通表达能力四个指标，工作态度层包含原则性、责任心和团队精神三个指标。同级可以通过自身的状况与被考核者进行比对，他们注重之间的协作能力，其对应的考核表分为团队协作、工作能力、工作态度三个层次。团队协作层包括全局意识、协作意识和服务意识三个指标，工作能力层包括基本业务能力、计划能力、创新能力和沟通表达能力四个指标，工作态度层包含原则性、责任心和品德诚信三个指标。因为被考核者与同级在考核中职能相同，他们的考核表是一样的。软件研发团队里，下级一一般视上级为自己的老师，看重营造氛围的能力，其对应的考核表分为团队管理、工作能力、工作态度三个层次。团队管理层包括公正性、民主性两个指标，工作能力层包括管理和培养下属的能力、计划调控能力、组织能力、授权能力和沟通表达能力五个指标，工作态度层包含原则性、责任心和品德诚信三个指标。３６０度绩效考评表设计我们可以通过四个层面来表述绩效评估表：客户代表、上级、同级及自己、下级：客户代表这一层次，是选择被考核者接触过的客户，进行评判打分；上级这一层次，是指被考核者的上级做出的评判打分；同级及自己这一层次，是指被考核者同级之问做出的评判打分，而且包括自我评分；下级这一层次，是指被考核者的下级做出的绩效评定∞】。每个指标从上到下分五个等级，分别记５、４、３、２、１分，故每个考核表的卷面分总分为二级指标数乘以５，绩效考核表的实际得分将在权重计算后给出。（一）客户打分表细则设计对研发人员的绩效考核还要加入外部人员的评价，因为这些人能做较公平客观的评价，关于软件类产品的质量、以及员工的职业情操和作风【２４１。其中客研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例户打分表细则设计如表３－１所示。表３－Ｉ绩效评估表细则（客户代表Ａ）评侈。指标评价内容能及时完成需求，甚至是提前完成，并能帮助改进客户体验；完成情况Ａｌｌ评定要求都能满足，并能及时和客户沟通解决问题；需求基本完成，产品能够满足所需；需求大多完成，部分由于客观原因，没有实现；多次推脱任务，甚至部分需求不予理睬；工作质量突出，对其产品很满意；工作业绩Ａ１工作质量Ａ１２基本没有什么问题，能够满足所需；整体可运行，有些地方需要改进；偶尔Ｈ｛现错误，改进后没有大问题；经常出现错误：工作能力Ａ２有很好的业务能力和悟性，处理本职工作游刃有余；基本业务基本能够胜任自己份内的工作；能力Ａ２ｌ对本职工作能清楚理解，处理起来得心应手：在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；对一些业务流程逻辑很费解；工作积极性高，不断创新进步，能开拓多项新工作；有较高创造意识，能积极投入新项目的开拓工作；创新有一定创造意识，对工作能够不断进行改善；能力Ａ２２创新意识不太强，有时有初步性意见提山，但对实质性工作的创新改善相对较少；创新意识很少，照章办事，不思进取，没有打破常规的勇气和能力；沟通表达能力Ａ２３有很强的说服力，在进行沟通时亲和力很强，有很好的技巧，在文字表述方面，有简洁流畅、结构严谨的特点：较强沟通说服力，善于梳理引导，文字表述简洁，结构合理；有一定沟通技巧，他人接受程度还好，文字表述较简洁，语病甚少：说服他人能力较差，勉强还能使人接受，文字表述较差；２６第三章３６０度绩效考评指标体系的建立沟通说服能力差，相关技巧不懂，无亲和力，文字表述能力不行，结构散乱不合规范：原则性很强。严格遵守相关规章制度，态度强硬，对违反规定的行为能够勇敢斗争；原则性Ａ３１有比较强的处事原则，能明辨是非，批评工作及对自我的批评工作很有积极性；通常都能按原则办事；在工作时看重人情，而忽视原则，对违规行为持默许态度；工作态度工作过程中不能坚持一些基奉原则，甚至自身也做出违法规定的事；对工作中的新挑战和相关责任能够勇敢承担；为达目而标竭尽全力，能圆满完成Ａ３工作任务，让领导放心并托付更多的工作；责任心Ａ３２注重自我的学习进步，不断提高自己的能力，可以顺利地将负责的工作完成，而且值得托付更多任务；在工作中能改善存在的问题，负责程度还好，能按时完成布置的Ｔ作；在工作中解决问题的主动性不高，要经过监督和催促才能完成工作；对布置的工作挑肥拣瘦，还会出现工作不能完成的情况；（－－）上级打分表细则设计员工的直接管理主管和项目经理对员工的评价，就是上级考核。通常来说，员工的具体岗位职责和业绩评判标准，其上级是最为熟悉的；而且员工在日常工作中具体表现如何，也是上级看得较为明白清楚；另外，上级作为企业的管理层，也更能理解并把握企业组织实施绩效考核工作的相关政策和目的陟】。因此，实施绩效考核，就不能离开上级领导的直接参与，而且在考核体系中占有较高的决定性地位；其中绩效评估表细则（上级Ｂ）如表３—２所示。表３－２绩效评估表细则（上级Ｂ）评价指标工作业绩Ｂ１评价内容制定一个理想的目标，在预计的范围内完成更多的工作；评定完成情况Ｂ１１能够独自地制定起合理的目标，并且按时完成任务，同时主动地参与到其他的工作中去；按照原来的规定，按时完成工作；基本上都能够按时完成任务，除非有一些突发情况；有比较多的重要工作任务没有按时完成：工作不需要技术指导，工作效率比较高，能够独自完成高难度的工作：研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例绝大多时候都不需要进行别人指导，有着非常好的工作效率，代码很少出现Ｂｕｇ：在某些情况下需要别人的指导，能够按时按量的完成工作；在比较多的时候都要别人指导，工作的效率不够高；工作效率很低，代码经常出现Ｂｕｇ的情况；完成核心工作，经常攻克难题，为公司尽了最大努力并取得很大成果；能够积极主动参与核心工作，并有一定贡献：价值贡献Ｂ１３重人任务也和平常一样对待，完成分配的任务；能力平平，参与一些日常性的工作；整个项目过程没有参与：工作能力Ｂ２工作积极，有目标，努力学习新的知识，完成有能力完成自己的任务，除此之外还懂得一些其它方面的知识；有上进心，不断学习，丰富自己的知识，业务的能力非常好，熟练本职位的各项基本业务能力Ｂ２１工作内容；有一定的工作技巧和能力，能够完成本职交付的工作；自身基础和潜力比较好，但是却欠缺技巧和技能，还需要接受别人的指导和教育：未能够掌握一定的技巧和技能，自己又没有进取心，即使在别人的指导下也没有办法完成工作；有领导下级的能力，士气高昂，能够对工作进行有条理的策划安排，能够积极地完成工作；领导和策划能力Ｂ２２聪明地借助下级的力量，完美地完成工作任务；有一定的领导能力，并能够对一些简单工作进行策划，能够按时完成任务；领导下级能力一般，但是士气比较低，可以按时完成任务，但是策划能力不高；领导能力不行，无法获得下属的信赖，下属抱怨情况严重，没有策划能力；追求创新，不断自我改进，完成创新工作，并且有能力完成一些高性质的工作：创新能力Ｂ２３创新意识高，能够对创新工作进行开拓和参与；有刨新意识，也会对做的不好的地方进行改进；创新意识不高，很少能够做出实质性的工作；很少有创新意识，满足现状，只能按照规则做事，没有自己的思路；沟通表达能力说服能力很好，沟通技巧高，有较好的人格魅力，文字表达严谨，简明易懂；说服能力比较好，有较好的沟通能力，文字结构较好，文字简明易懂；第三章３６０度绩效考评指标体系的建立有一定的沟通能力，文章通顺，但是文笔一般：沟通能力不好，很难让他人接受，文笔能力不行；沟通能力很差，没有说话技巧，文笔比较差，语句不通顺；绝对坚持自己的原则，勇敢，按照规则做事，有正义感，能够勇敢和违规行为做斗争；坚持自己的原则，通情达理，会对自己进行检讨；原则性Ｂ３１除非有特殊情况，否则都会坚持自己的原则：原则性不够强，容易备受人情关系的影响，偶尔做出违规事情；原则性非常差，没有自己的工作原则，经常做出违规的事情；勇敢接受挑战的责任，为了目标奋不顾身，完美地完成工作，同时可以放心地向别人吩咐工作：不断地学习改进自己，能够按时完成任务，可以交给工作；工作态度Ｂ３责任心Ｂ３２不断在工作上进步，有责任心，能够按时完成任务；责任心不够高，没法主动解决问题，经常都需要别人的临督，才能完成工作；只选择容易做的工作，对工作挑剔，即使在别人的监督下也无法按时完成工作；有牺牲精神，集体精神，能够和别人共同合作，按时完成工作；明白团队的目标，并愿意为此目标付出自己的努力；理解团队的目标，愿意主动为领导者服务，为团队贡献；只关心自己的工作，不管别的工作；只关心自己的利益，很难和别人共同合作，造成团队氛围１ｉ好；团队精神Ｂ３３（三）同级打分表细则设计所谓同级考核，就是指对研发员工的团队协作能力进行考核。软件企业在研发工作的时候，往往需要很多员工的共同努力，这是一种非常重要的团队协作能力。另外，进行统计考核也能够将那些没有团队合作意识的研发人员认识到自己的错误。因此，同级考核对整个企业的团队精神有着很好的提升帮助。同级打分细则设计如表３—３所示。表３－３绩效评估表细则（同级ｃ）评筒指标团队协作Ｃ１评价内容有系统思考的能力，能够顾全大局，不计较个人得失；在大部分的情况下都有系统思考的能力，在大部分情况下都能够顾全大局；有较好的能力去处理问题和进行思考，但是还需要提升主次轻重的能力：评定全局意识Ｃ１ｌ２９研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例在多数清晰下，都没法顾全大局，没法认清事情的轻重；自私自利，没有集体意识，只计较自己的得失；愿意牺牲自己的利益，和别人合作，按时完成工作任务：绝对地理解团队目标，并愿意为团队付出自己的努力；协作意识Ｃ１２能够理解团队目标，并愿意为领导服务，愿意帮助其他的团队人员，共同合作；只关心自己的Ｔ作，不关心其他的工作；只关心自己的利益，不关心团队的利益，很难和其他团队成员共同工作；工作服务意识很强，愿意为其他的团队人员服务；服务意识比较强，在很多时候都愿意帮助别人；服务意识Ｃ１３服务意识一般，如果发现工作的难度不是很大，还是会愿意为别人服务的；服务意识很差，不愿意帮助别人；服务意识非常低，做任何事情都是以自己为原则，不顾及别人的感受；工作能力Ｃ２进取心很强，不断超越自己，拥有很高的能力去完成自己的工作，并且有一技之长：基本业务能力Ｃ２１能够小断地超越自己，有很强的业务能力，能够非常熟悉地完成自己的工作；有４ｉ错的业务能力，愿意学习，基本上都能够完成自己的分内工作：潜力和基础比较好，但是技术和技巧不够强，还需要接受别人的指导和教育；没有什么技能和技巧，自己也不主动学习增值，即使接受指导也无法完成任务；能够在第一时间发现自己的的问题存在之处，并且制定出严谨的解决方案；能够发现自己存在的问题，并且制定出较高的解决方案；计划能力Ｃ２２能够较快地发现自己存在的问题，但是没有能力制定出较好的解决方案；能够较快发展自己的问题，但足不知道自己错在哪里，无法制定有效的方案；没法发现自己的问题，因此更加不用说制定解决方案；创新意识很好，不断学习，自我提升，开展新的创新工作，能够完成比较多的开拓性任务；创新能力Ｃ２３创新意识比较高，也愿意积极地参与到创新工作中去；有一定的创新意识，也会在某种程度上改善自己的工作；很少有创新意识，有时能够提出一些建议，但是没有实质性的行为；没有创新意识，满足现在的情况，没有上进心，没有创新思路ｔ沟通表达能力Ｃ２４说服能力很好，具有非常优秀的沟通能力，人格魅力非常好，文笔也严谨流畅，简单易懂；有较好的说服能力，善于和别人沟通，文笔表达能力比较好，文字简明易懂；有比较好的沟通技巧，说的话有一定的说服力，文笔能力还可以，比较少出现语病：３０第三章３６０度绩效考评指标体系的建立说服能力不够好，沟通能力难以让人接受，文笔能力一般；说服能力很差，沟通没有技巧，文笔能力非常差；绝对坚持自己的原则，严格按照规整制度做事，也会勇敢和违法行为作斗争；原则性比较强，通情达理，也愿意进行自我反省；原则大部分情况下都能够坚持自己的原则；少数情况下会坚持自己的原则，会凶为人人情而做出违法的行为；没有什么原则，无法按照规整制度办事，有时会出现违法的行为；勇于承担责任和挑战，为了实现Ｅｌ标而尽力，能够绝对完成工作，可以安心地交办任务；有上进心和自我提升的能力，能够完美地完成自己的工作，可以交付任务；性Ｃ３１工作态度Ｃ３责任心Ｃ３２不断地改进自己的工作，有一定的责任心，也能够按时完成自己的工作：没有较强的责任心，１ｉ会主动地解决遇到的问题，经常需要别人监督才能完成任务；对Ｔ作挑剔，只会选择简单的工作，即使有别人监督也无法按时完成任务；有很高的品德，廉洁、自爱；有较好的品德、廉洁自爱，待人真诚；品德诚信Ｃ３３不会做出违法的行为，能够严格按照公司的规章制度办事；有可能会做出违法的事情，诚信度不高；道德观念很差，经常做出违法的事情，严重危害公司的利益，没有诚信度可言；（四）下级打分表细则设计为了让项目经理能够对研发团队进行比较好的培养，我们引入了下属考核手段，同时重视员工之间的沟通，确保从侧面顺利地进行工作‘矧。而且，研发人员经常会与企业的外部人员打交道，尤其是项目经理。因此，下级打分表细则设计如表４—４所示。表４—４绩效评估表细则（下级Ｄ）评价指标团队管理Ｄ１评价内容进行公开化管理，在事物处理上做到公平公正，并做好监管工作；进行公开化管理，在事物的处事上，是比较公平的。进行公开化管理，在事物的处理上，基本能做到公平，一般不会出现投诉的现象；在事物的处理上不是很公平，有时会出现投诉情况，但均是小问题，不会造成很大影响：评定公正性Ｄ１１研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例在事物的处理上，会出现欺骗行为，投诉情况非常多；在做出决策之前，会参考别人的建议，能对他人的不同观点进行探讨和接受；在做出决策之前，会参考别人的建议，并对不同观点予以接受；民主性Ｄ１２在做出决策之前，一般会参考别人的建议，但面对不同观点时，会沉默以对；在做出决策之前，偶尔能参考别人的建议，但有时候无法接受别人不同的观点；在做出决策之前，以自我为中心，不能对ｊ；ｌＪ人的建议进行接受；工作能力Ｄ２时不时地与下属进行探讨，为下属打气，并制定培养以及开发下属的计划。时不时地与下属进行探讨，帮助下属对其工作进行改进，为他们提供良好的发展下台：管理和培养下属的能力Ｄ２１时不时地与下属进行探讨，帮助下属对其工作进行改进，但是没有对他们进行很好地培养。与下属之间缺乏沟通，偶尔提出改进下属的想法：对下属只是一味地评判，不进行探讨，害怕下属的能力高于自己；为下属制定出明确的工作目标，并采用特有的考核方式，且他们能如期完成任务；为下属制定出明确的工作目标，并采用可行的考核方式，且他们能如期完成任务；为下属制定出明确的工作目标，并采用可行的考核方式，基本卜，他们能够如期计划调控能力Ｄ２２完成任务；为下属制定出明确的工作目标，但很少过问他们的工作进展情况，基本卜，他们不能如期完成任务；不能为下属制定出明确的工作目标，几乎不过问下属的工作进展情况，他们中很少有能如期完成任务的；对于多个复杂项目，能独立地对其进行资源分配，并能有效委派工作给下属，且他们能按时完成任务；对于某一个复杂项目，能独立地对其进行资源分配，并能有效委派工作给下属，且他们能按时完成任务；组织能力Ｄ２３对于自己比较熟悉的项目，能独立地对其进行资源分配，并能有效委派工作给下属，基本上，他们能按时完成任务；在对资源进行分配的时候，要依靠他人的指导，对有可能出现的情况不能快速做出反应：无法对资源进行很好地分配，对有可能出现的情况不能快速做出反应；能很好地行使自己手中的权利，能有效为下属分配工作，并为他们提供指导，让其完成任务；能很好地行使自己手中的权利，在必要时对下属进行指引，让其完成任务：授权能力Ｄ２４可以行使自己手中的权利，并对下属进行指导，让其完成任务；为下属分派任务时，有一定的困难；极其不善于行使自己手中的权利，下属常常怨声载道；沟通表达能力ｎ２５能很好地说服他人，且为人亲切，并具有良好的文字表达能力；有较好的说服力，能有效疏导下属，文笔简洁明了；３２第三章３６０度绩效考评指标体系的建立一般情况下能被下属所接受，文章基本不会出现语病问题；不能很好地说服他人，书面表达也非常一般；说服力比较差，态度不好，不能有效沟通，书面表达极不规范；能够坚持自己的原则，做事严格按照制度来；又很强的原则性，能够明辨是非，并有开展自我批评的勇气；原则性基本上能坚持原则；Ｄ３ｌ不能很好坚持原则，可能对下属的某种行为进行纵容；不能坚持原则，自己都可能违背原则；责任心极强，为了达成目标，能接受各种挑战，能很好地完成各种工作任务；会小断提升自己的能力，能顺利完成各种工作任务；工作态度Ｄ３责任心Ｄ３２具备工作责任心，能按时完成工作任务；没有很强的责任心，不能主动地解决问题，需别人的监督才能完成工作；对工作三挑四捡，即使别人督促，也无法按时完成任务；诚信度高，品行优秀，并且能够以身作则；品行良好，通常情况下能诚恳地对待他人；品德诚信Ｄ３３不会发生违纪的行为，不会逾越道德底线；可能出现一些影响小的违规行为，遭遇他人的信任危机；品行差，心计颇深，无法取得他人信任；四、３６０度绩效指标权重计算及检验本课题从搜集到的软件研发人员一直认同的数据（发放２０份问卷调查，回收１８份，有效问卷为１８份），充分考虑对软件研发人员实施考核的目的，并听取多名专家的意见，加上公司多年的软件开发经验，最终构造出各判断矩阵，下文依据图３—１的３６０绩效考核指标层次结构图依次详述各矩阵。研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例图３－１３６０绩效考核指标层次结构图（一）各考核者打分的权重３６０度绩效评估中注重服务对象的评价值，客户代表、上级、同级、下级及自己评分依次标记为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ，其重要性Ａ＞Ｂ＞Ｃ＞Ｄ＞Ｅ，判断矩阵如表３－５所示。表３—５各级打分人员判断矩阵为了方便计算，公司编写了ｊａｖａ程序，根据幂法求解矩阵特征值及特征向量，并计算出ＣＲ，对符合要求的向量进行标准化处理，不符合一致性检验的对矩阵做适当调整，然后重新计算，直到符合要求。矩阵的最大特征值６．９８６，特征向量（５．９３４，３．３６７，１．８５９，１．０，０．７４７），ＣＩ：０．００３４，ＣＲ－Ｏ．００３０＜０．１，归一后的权重向量：（０．４６０，０．２６０，０．１４４，０．０７８，０．０５８），分别对应Ａ、Ｂ、ｃ、Ｄ、Ｅ在绩效考核中所占的权重幽ｌ。综合后的权重见表３－６。第三章３５０度绩效考评指标体系的建立表３－６各类考卷权重表目标准则权重客户代表０．４６０上级０．２６０绩效评价总得分下级０．１４４同级０．０７８自己０．０５８（二）客户代表各指标的权重客户代表准则层工作业绩Ａ１、工作能力Ａ２、工作态度Ａ３相对于Ａ的权重如表４—７所示。表３—７客户代表准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：０．０，ＣＲ：（Ｏ．５７１，０．１４３，０．２８６）。０．０＜０．１，标准化后的权重向量：对于工作业绩的子层完成情况Ａ１ｌ和工作质量Ａ１２两项构造的矩阵肯定具有一致性，故直接给出权重结果为Ａ１１：０．５，Ａ１２：０．５；同样，工作态度的子层Ａ３１：０．５，Ａ３２：０．５。工作能力Ａ２的子准则层各权重指标见表３—８。表３－８客户代表子准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：（０．４，Ｏ．２，０．４）。０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：客户代表所用的指标各权重综合见表３－９。研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例表３—９客户代表指标权重综合表目标准则工作业绩Ｏ．５７１子准则层完成情况工作质量基本业务能力创新能力沟通表达能力权重Ｏ．５０．５０．４０．２０．４０．５０．５总打分中的权重０．２８５５０．２８５５０．０５７２０．０２８６Ｏ．０５７２０．１３０．１３客户代表打分工作能力０．１４３工作态度０．２８６原则性责任心（四）上级各指标的权重上级打分的工作业绩Ｂ１、工作能力Ｂ２、工作态度Ｂ３相对于Ｂ的权重如表３一ｌＯ所示。表３—１０上级准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ｃＩ：（Ｏ．４，０．４，０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：０．２）。上级打分中工作业绩的子层完成情况Ｂ１１、工作质量Ｂ１２、价值贡献Ｂ１３相对于Ｂ１的权重见表３—１１。表３—１１上级子准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：０．ｏ，ｃＲ：（０．４，０．４，０．２）。０．０＜０．１，标准化后的权重向量：上级打分中工作能力的子层基本业务能力Ｂ２１、领导和策划能力Ｂ２２、创新能力Ｂ２３、沟通表达能力Ｂ２４相对于Ｂ２的权重如４－１２所示。矩阵的最大特征值４．Ｏ，ＣＩ：（０．４４４，０．１１２，０．２２２，０．２２２）。０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：第三章３６０度绩效考评指标体系的建立表３一１２上级子准则层权重表上级打分中工作态度的子层原则性Ｂ３１、责任心Ｂ３２、团队精神Ｂ３３相对于Ｂ３的权重见３—１３。表３－１３上级子准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：０．０，ＣＲ：（０．２，０．４，０．４）。Ｏ．０＜０．１，标准化后的权重向量：上级所用的指标各权重综合如表３—１４所示。表３－１４上级指标权重综合表目标准则工作业绩０．４子准则层完成情况工作质量价值贡献基本业务能力权重Ｏ．４０．４０．２０．４４４０．１１２ｏ．２２２ｏ．２２２０．２Ｏ．４Ｏ．４总打分中的权重０．１６Ｏ．１６Ｏ．０８Ｏ．１７７６ｏ．０４４８ｏ．０８８８ｏ．０８８８０．０４Ｏ．０８０．０８上级打分工作能力０．４领导和策划能力创新能力沟通表达能力原则性工作态度０．２责任心团队精神（四）同级各指标的权重同级打分的团队协作ｃｌ、工作能力ｃ２、工作态度ｃ３相对于Ｃ的权重见表３—１５。矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：量：（０．４，０．４，Ｏ．２）。０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向同级打分中团队协作的子层全局意识Ｃｌｌ、协作意识Ｃ１２、服务意识Ｃ１３相对于Ｃ１的权重如表４—１６所示。研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例表３—１５同级准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：０．０，ｃＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：标准化后的权重向量：（０．３３４，０．３３３，０．３３３）。表３一１６同级子准则层权重表同级打分中工作能力的子层基本业务能力Ｃ２１、计划能力Ｃ２２、创新能力Ｃ２３、沟通表达能力Ｃ２４相对于Ｃ２的权重见表３－１７。表３—１７同级子准则层权重表矩阵的最大特征值４．Ｏ，ｃＩ：（Ｏ．３３３，０．３３３，０．１６７，０．１６７）。０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：同级打分中工作态度的子层原则性Ｃ３１、责任心Ｃ３２、品德诚信Ｃ３３相对于Ｃ３的权重如表３—１８所示。表３．１８同级子准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＣＩ：０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：标准化后的权重向量：（０．３３４，０．３３３，０．３３３）。同级所用的指标各权重综合如表３一１９所示。经计算，所有权重的判断矩阵所对应的ＣＲ值均小于Ｏ．１，符合标准。第三章３６０度绩效考评指标体系的建立表３－１９同级指标权重综合表目标准则团队协作０．４子准则层全局意识协作意识服务意识基本业务能力权重０．３３４０．３３３０．３３３０．３３３０．３３３０．１６７０．１６７０．３３４０．３３３０．３３３总打分中的权重０．１３３６０．１３３２０．１３３２０．１３３２０．１３３２０．０６６８０．０６６８０．０６６８０．０６６６０．０６６６同级打分工作能力０．４计划能力创新能力沟通表达能力工作态度Ｏ．２原则性责任心品德诚信（五）下级各指标的权重下级打分的团队协作Ｄ１、工作能力Ｄ２、工作态度Ｄ３相对于Ｄ的权重如表４—２０所示。表３－２０下级准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ＤＩ：０．０，ＤＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：（０．３３４，０．３３３，０．３３３）。团队管理的下层指标公正性Ｄ１１、民主性Ｄ１２权重都为０．５。下级打分的工作能力下层指标管理和培养下属的能力Ｄ２１、计划调控能力Ｄ２２、组织能力Ｄ２３、授权能力Ｄ２４、沟通表达能力Ｄ２５，各权重如表４－２１所示。表４－２１下级子准则层权重表矩阵的最大特征值５．０，ＤＩ：０．０，ＤＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：（０．２，０．２，０．２，０．２，０．２）。３９研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例下级打分中：［作态度的子层原则性Ｄ３１、责任心Ｄ３２、品德诚信Ｄ３３相对于Ｄ３的权重见表４－２２。表４．２２下级子准则层权重表矩阵的最大特征值３．０，ｃＩ：０．０，ＣＲ：０．０＜０．１，标准化后的权重向量：标准化后的权重向量：（０．３３４，０．３３３，Ｏ．３３３）。下级所用的指标各权重综合如表４—２３所示。表４－２３同级指标权重综合表目标准则团队管理０．３３４子准则层公正性民主性管理和培养下属的能力权重Ｏ．５０．５Ｏ．２总打分中的权重０．１６７０．１６７０．０６６６工作能力下级打分０．３３３计划调控能力组织能力授权能力沟通表达能力０．２０．２０．２０．２０．３３４０．３３３０．３３３０．０６６６０．０６６６０．０６６６０．０６６６０．１１１０．１１１工作态度０．３３３原则性责任心品德诚信０．儿１五、小结软件研发人员的绩效考核指标确立需要以人为主导，业绩次之，需要强调研发人员的各种行为，在考核表中当中，主要是包括了工作业绩的划分，工作能力的划分以及工作态度的划分；考核应能反映价值链的变化，要能反映研发人员各司其职的情况，具体表现为相同指标在不同考核表中有不同的权重；考核要能适当关注产品的市场潜力，即产品将带来的社会价值提升，这与研发人员的责任心和创新能力密切联系；软件研发人员的团队协作能力也是考核的重要组成部分，是企业生产力的直接来源，需要在考核中明确表现出来。根据软件研发人员的行业特点，从客户、上级、同级、下级、自身五个角第三章３６０度绩效考评指标体系的建立度进行考核，从研发人员的行为指标和结果指标两方面进行考核，主要设置工作业绩、工作能力、工作态度三大指标准则层。各人员打分出发的角度不同，反映在绩效考评表上为指标项的变化，也造成不同的考核指标下打分的选项不同。而在权重的设置上，不仅从信息获取的可信度来考虑，还需要根据考评出发点的不同，依据考核的目的，需将权重做适当调整。并以此为基础，对各种绩效评估表进行详细设计。权重的确定由考核目的以及实际获得的数据为依据，构造相应的判断矩阵，并检验其有效性，最终得到具体的每项指标对应的权重。４１研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例第四章Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核案例分析一、Ｒ教育机构简介Ｒ教育机构是一家以教育服务为主体的多元教育公司，主要包括幼儿快速提升中心（早教联盟）、幼儿艺术培训中心和自己品牌的幼儿园，总部位于安微省合肥市，拥有１５００平米的办公场地。发展至今，公司已拥有５００家联盟幼儿园，５家料品牌幼儿园，在国内一线城市设立了六个办事处，拥有１８０多名员工。Ｒ教育机构秉承“心灵教育，教育心灵”的精神，坚持“用心灵智慧培育孩子，以市场手段推广教育”的服务宗旨；为孩子和家长带来了更新更好的教育。因此，本文考核的主要对象是Ｒ教育机构的研发人员，选取Ｒ培训教育有限公司的研发部所有成员进行了一次模拟考核。公司是一家投资者培训教育公司，设有研发部，负责开发公司培训教育软件。研发小组共有１２名软件研发人员，我们考核的就是这１２名软件开发人员，一位项目经理，一个组长，４名研发工程师，两名实习生，４名测试兼文档工作人员，编号依次为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ、Ｇ、Ｈ、Ｉ、Ｊ、Ｋ、Ｌ。研发人员Ａ、Ｂ属于管理者，Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ为中级研发人员，Ｇ、Ｈ为下级学徒，Ｉ、Ｊ、Ｋ、Ｌ为辅助职能工作人员【２９１。当前，通信市场的竞争压力越来越大，为此，公司会想方设法地打造品牌优势，同时，在营销及技术服务上，也应日趋强化。并认为，随着公司的不断发展，原本的管理方式已经不适应了，公司要想在各方面均协调起来，强化自身发展，就必须建立其一个健全的绩效考核体系。二、Ｒ教育机构软件研发人员考核制度现状经历了十几年的发展，随着科技与体制的不断创新，Ｒ教育机构的业务得以快速发展，其规模也不断壮大。随着Ｒ教育机构软件的不断升级与转型，其经营的结构也进行了深化改革，基于未来发展的考虑，原有的管理制度不能一成不变，而应与时俱进地变革。为此，在Ｒ教育机构中，重点提出了绩效考核，４２第四章Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核案例分析对此，公司的管理层也积极响应，在考核过程中，以工作人员的能力以及所做出贡献的大小来考虑，从而打破了原有的平均化。Ｒ教育机构中的薪资报酬是根据绩效考核的结果来决定的，每个工作人员的收入直接与绩效考核相关。当前，绩效考核的维度有二级，首先，由公司对部门进行绩效考核，接着，再由部门对工作人员进行绩效考核。这种考核方式是２００７年开始执行的，而且，在每一会计年度，都会对此进行改进，考核的对象是不包括管理人员在内的全体工作人员。时问周期一般为一个季度。在绩效考核中，首先是要对业绩指标进行确定，以确保目标能够达成。目前公司把绩效考核仅用于员工奖金分配，对考核的过程不足，没有起到对研发人员的牵引作用‘３０１。虽然考核一定程度上展现出研发团队的薄弱环节，但配套措施还不够完善，没有给予对应的开发人员相匹配培训或引导。在整个考核期，软件研发人员除了自评，基本没有参与其他项，管理者也没有做好与他们的互动和沟通，使得绩效考核的效用没有发挥出来。另外，目前考核聚焦在短期目标上，以最近的项目为直接目标，较少考虑未来的发展，这对企业的可持续发展以及员工的发展是不利的，对企业核心竞争力的维持作用也无法谈起。公司期望通过３６０度绩效评价达到的目的：第一，找出公司的核心开发人员，实施保护，以保持企业具有良好的竞争力；第二，发现新人，加以培养，使开发团队得以延续，从人员上保证企业能够发展下去。另外，绩效考核结果作为晋升和奖金发放的重要参考。三、Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核体系的构建在前面，我们已经进行了软件研发人员绩效考核体系的详细设计，可直接进行实施。本次考核借助该公司现有的软硬件条件，将考核信息录入数据库后，所有考核通过企业内部管理平台软件发布，进行在线匿名评分，考核完成后由系统给出相应的评分结果。考核人员方面，公司总经理和公司法人担任最高级的管理者，客户从与公司长期合作的企业中挑选了两名代表，加上被考核的１２人，一共１６人参与考核打分，每人有对应的填表任务【３１１。在填表前，对每位参４３研发人员３６０废绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例与人员都进行３６０绩效考核培训。参与人员了解考核细节，从主观上重视起来，排除考核障碍，这是考核达到预期目标的重要保障。每张考核表的卷面得分均化为１００分制，将每项指标（子准则层）的卷面得分除以５，然后乘以相应的权重，接着乘以１００，即为该项指标的实际得分，最后将得到的各指标的得分累加起来，即为１００分制考核表得分。因为对于人员考核来说，小数点以后的分数其实很难说谁比谁强，故最终得分四舍五入后保留整数。如一客户代表打分如表４１所示。表４－１客户打分结果样表目标准则工作业绩０．５７１子准则层完成情况工作质量基本业务能力创新能力沟通表达能力实际打分５４５２４５４对应的权重０．２８５５０．２８５５０．０５７２０．０２８６０．０５７２０．１３０．１３客户代表打分工作能力０．１４３工作态度０．２８６原则性责任心该考核表的卷面得分为５／５＊０．２８５５术１００＋４／５米Ｏ．２８５５木１００＋５／５：ｌ：０．０５７２术１００＋２／５：ｌ：０．０２８６术１００＋４／５术０．０５７２木１００＋５／５术Ｏ．１３．１００＋４／５．０．１３．１００＝８６．２３－－≈８６同理可计算其他考核表的打分。各考核表得分转换后，需要进一步计算方能得到某考核者本次最终考核得分。方法为先将被考核者同类的考核表得分进行简单平均，然后将平均后的客户代表、上级、同级、下级得分与自己打分进行加权平均，五个打分对应的权重依次为０．４４２、０．２５３、０．１４２、０．１０２、Ｏ．０６１，即最终考核得分＝客户代表打分平均×０．４４２＋上级打分平均Ｘ０．２５３＋同级打分平均×０．１４２＋下级打分平均Ｘ０．１０２＋自己打分×０．０６１第四章Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核案例分析最后将所得结果进行四舍五入取整即得个人本次考核得分。本次考核网上发卷１９２份，有效答卷１８７份，空白卷５份（客户对部分员工没接触过），有效率为９７．４％。综合考核结果如表４—２所示：表４－２最终评分结果表人员代号…ＡＢＣＤＥＦＧＨＩ。得分８０８４７１７０７９６９６５６６６４７２６１６６～ｊ排名２１ａ６３７１０９１１４１２８ＪＫＬ四、Ｒ教育机构软件研发人员３６０度绩效考核结果分析从最终得分来看，效果还是较理想的，将开发人员区别开来了。不仅能使企业看到当前人员的分类，将核心人员和一般人员区分出来了，将奋斗型人员与安逸型划分开了口２｜。从这份考核中，可以知道，研发人员Ａ、Ｂ均属于核心职位。这和二者的职位特点想吻合的，Ａ为项目经理，Ｂ为组长，二者负责系统架构设计。在系统的规划方面起着决定性的作用，其丰富的项目经验和独到的见解差不多就是公司的品牌。其中，Ａ的规范性做的最好，可考虑让Ａ在继续发扬的同时带动全公司把整体规范性搞好，也要让Ａ了解到自己在员工沟通方面的不足，拉近Ａ与其他人员的距离可让他做得更优秀。Ｂ在其他研发人员心中，要比Ａ更容易接触，Ｂ也能处理一些难度较高的技术问题，而且Ｂ的职业精神可嘉，公司可以把Ｂ做重点照顾对象，这是企业核心竞争力的重要保证，同时提升团队的凝聚研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例力。这些与他们的考评得分是想吻合的。编码类研发人员ｃ、Ｄ都是比较有能力的，在主动性上稍显欠缺。如果能够给予有效激励，如配套的薪酬奖励，并在工作内容上加以调整，分配一些更有挑战性的工作，可使他们的业绩和能力同时提升，公司的整体竞争力也会得以有效增强口“。Ｅ在同类人员中表现优异，公司主要考虑采取有效办法让其留下，如许以有挑战性的工作及其相应的薪酬，让他感到在公司很有发展空问。Ｆ刚到企业，技术稍有欠缺，可以多给他些和其他人合作的机会，让他能在实际开发中同时学习别人经验。纵观结果表，研发编码类人员Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ的得分中规中矩，他们承担着大部分的编码架构测试工作，是公司任务完成的主力人员。正因为如此，应该加以重视和培养，他们有能力，而且年轻，是企业竞争力得以延续和发展的保证。测试人员是软件企业中流动性最频繁的聆４。。对于Ｇ、Ｈ，一方面要给他们一些参与开发的机会，提供他们学习的机会，并督促他们主动学习；另一方面也要让他们知道自己的工作也是很重要的，是软件高质量的重要保障；最后，公司也应经常与他们沟通，使他们感到自己存在的重要性。从工作性质上看，员工Ｉ属于不可代替的研发人员，但其得分处于倒数，公司应该及时采取有效途径，让其决心留在公司，如果不行，则为她寻找替代人员，以防止人员流失而造成巨大损失。Ｊ的考核成绩不错，可以考虑让她作为Ｉ的替补：Ｋ的考核最差，予以警告或适当的惩罚措施，让其调整工作态度，保证团队的整体无太大弱点。但同时考虑到，Ｋ、Ｌ同属实习生，应该予以照顾，给其一个成长的空间，或许不久的将来，他们将是企业的新主力。从得分表可以看到他们的总体得分都不高，这反映员工之间存在矛盾，或者说研发人员之间沟通不够，企业应该注意改进员工之间的关系，应采取适当措施，加强员工之间的联系，让他们彼此信任。另外，对于考核的优异者，给予奖励，最差的也要实行惩罚措施。一方面让员工知道考核的重要性，保证考核的实效性；另一方面，也有利于营造一种积极向上的氛围。第五章研究结论与展望第五章研究结论与展望一、研究结论软件企业最宝贵的资源是人，特别是研发人员，高素质、高效率的软件人才是其立足、发展的关键，而绩效评价的作用就是使这些研发人员保值，甚至是升值。好的评价体系有助于提升人员士气，提高工作效率，加强软件企业的核心竞争力旧５Ｉ。目前企业实际采用的对研发人员使用的绩效评价还存在一些问题，比如指标太大，包含内容过多，指标项过于简单等。而且，软件研发人员考核，由于可供选择的指标太多且关系复杂，指标权重不易确定，不同对象指标侧重不同等问题，一向被认为是个难题。本文比较了一些常用的绩效考核方法：层次分析法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、３６０度绩效考核等。最终得到适合软件研发人员考评的方法为３６０度绩效考核法，同时配以层次分析法进行指标权重计算。根据３６０度绩效考核的原理，设计出了一套软件研发人员绩效考核体系。该３６０度绩效考核体系针对软件研发人员的行业特点，从客户、上级、同级、下级、自身五个方面进行考核，对应的权重向量为（０．４６０，０．２６０，０．１４４，０．０７８，０．０５８），主要是对以下几个准则层进行设置：首先是工作业绩指标，其次是工作能力指标，最后是工作态度指标，对于不同的评估者来说，所站的考核价值角度应不同，绩效考核表的内容偏重也不同，指标的权重也进行相应的调整口“。客户是软件研发人员服务的最终对象，３６０度绩效考核也要求体现服务的意识，也就是价值的实现，故他们对评价结果起着重要作用，对应的考评表为绩效评估表（客户代表），分为工作业绩、工作能力、工作态度三个层次，对应的权重向量为（０．５７１，０．１４３，０．２８６）。工作业绩层包括完成情况、工作质量两个指标，工作能力层包括基本业务能力、创新能力和沟通表达能力三个指标，工作态度层包含原则性、责任心两个指标。绩效评估表（上级）对应的考核表分为工作业绩、工作能力、工作态度三个层次，对应的权重向量为（０．４，０．４，０．２）。工作业绩层包括完成情况、工作４７研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例质量和价值贡献三个指标，工作能力层包括基本业务能力、领导和策划能力、创新能力和沟通表达能力四个指标，工作态度层包含原则性、责任心和团队精神三个指标口…。绩效评估表（同级）对应的考核表分为团队协作、工作能力、工作态度三个层次，对应的权重向量为（０．４，０．４，０．２）。团队协作层包括全局意识、协作意识和服务意识三个指标，工作能力层包括基本业务能力、计划能力、创新能力和沟通表达能力四个指标，工作态度层包含原则性、责任心和品德诚信三个指标。因为被考核者与同级在考核中职能相同，他们的考核表是一样的。绩效评估表（下级）对应的考核表分为团队管理、工作能力、工作态度三个层次，对应的权重向量为（０．３３４，０．３３３，Ｏ．３３３）。团队管理层包括公正性、民主性两个指标，工作能力层包括了五项指标，即沟通表达能力、组织能力、调控能力、授权能力以及对下属进行培养与管理的能力，工作态度层包含原则性、责任心和品德诚信三个指标。通过对Ｒ培训教育有限公司的研发部所有成员进行考核的实证分析，得出的结论符合实际情况，能够达到考核的目的。成功的区分了研发人员的职位差别，同时也发现了团队中存在的一些问题，这些与现实情况相吻合。由此表明，３６０度绩效考核这一体系具有很强的可行性：基于各个层面的工作，因此，业绩也具有多种情况，面对同样的工作，不同的人员会有不同的感受，这对于软件开发人员来说，是一种非常普遍的现象。在这一系统中，会针对不同的考核对象，在方方面面对其进行精准考核。３６０度绩效考核是专门针对人员评估的，它能够从上级、下级、同级、客户等全方面来考察被评估人员。相比较而言，其他的考核方法的出发点就不显得是人员考核了。３６０度绩效考核主体复杂，实施耗费大，不易经常使用，但这正与研发人员的考核周期长相吻合。软件研发周期一般至少几个月，也有半年一年的，也可能跨度两年的，因此，对研发人员进行周评、月评的意义不是很大。一方面，短期内很少有研发成果，致使考核的业绩部分不起作用；另一方面，研发人员的行为指标也是在长期的开发过程中得以体现的，偶尔的行为并不能全面反映研发人员的真实能力。第五章研究结论与展望３６０度绩效考核的另一个重难点就是开发氛围的培养。这套方法需要一个开放活泼平等的环境，领导需要根据考核信息对被评估人员进行及时的信息反馈，让他们充分发挥自己的优势，同时要看到和改进自己的不足，发现问题要能有效解决问题，也要保证不给研发人员带来额外的思想包袱。这些都是一个优秀的团队所追求的。研发人员的考核虽然是基于个体的，但他们的价值是基于团队的。开发出的完整的应用软件才具有更高的商业价值，而不是某项功能。将他们各自的工作进行有机融合，组成系统，体现的是整体价值，他们的个人价值也得以体现。但企业想给人员排名，这就要看平时的表现了，反映到绩效考核中，也就是关注行为指标了。本文在研究中小型软件企业研发人员绩效考核的基础上，构造了一套详细的软件研发人员绩效考核指标体系，根据考核目的，适当给指标附加相应权重，使这套绩效评价体系真正能为企业所用。二、研究展望与不足当然，本考核体系还存在着缺陷。首先，绩效考核本身就是个难题，而国内软件研发产业也没有经过特别长的成长时间，将两个不完全成熟的对象结合在一起，其本身就有相应的缺陷。其次，本考核体系是依据在现有数据上，对数据的来源一般是在考评时收集到的，并没有做到随时间的推移而做相应的对等考核，即它并不是一个动态考评方法，对人员的真实实力考评不一定能做到同步。第三，考核体系没有很好的容忍新人犯错，错误带来的只有低分，这就使新人在积累经验的时期处于劣势，而不是由于其态度导致的较差评定结果。第四，研发出来的软件产品市场上的销售情况，包括未来的客户增长量，软件产品为企业树立的声誉等，也是说明一个研发团队好坏的重要方面，这主要缘于本考核体系市场考察方面的缺失，加上该指标本身的滞后性。任何考核方法的出现都是为了解决现实中所出现的问题，本考核也只能解决当前问题，对于一些未知的问题，如突发事故带来的负面影响，考核的效用就要打折扣。４９研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例参考文献［０ｌ】Ｒ．Ｃｅｌｌｉｎｉ，Ｌ．Ｌａｍｂｃｒｔｉｎｉ，ＷｅａｋａｎｄＳｔｒｏｎｇＴｉｍｅＣｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙｉｎａＤｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｌＯｌｉｇｏｐｏｌｙＧａｍｅｗｉｔｈＣａｐｉｔａｌＴｈｅｏｒｙａｎｄＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ，２００８Ａｃｃｕｍｕｌａｔｉｏｎ［Ｊ１．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ［０２］Ｊｅａｎ—ＰｉｅｃｅＭａｒｔｅｌ，ＧｉｌｌｅｓＤｕｐｕｉｓ，ＱｕａｌｉｔｙｏｆＷｏｒｋＭｅｔｈｏｄｏｌｏｇｉｃａｌＰｒｏｂｌｅｍｓ，ａｎｄＰｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎｏｆａＬｉｆｅ：ＴｈｅｏｒｅｔｉｃａｌａｎｄＮｅｗＭｏｄｅｌａｎｄＭｅａｓｕｒｉｎｇＩｎｓｔｒｕｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｓｏｃｉａｌ［０３】ＨｅｌｍｕｔｃｏｉｎｔｅｇｒａｔｅｄＩｎｄｉｃａｔｏｒｓＲｅｓｅａｒｃｈ，２００６，７７（２）．ｖｅｃｔｏｒＬａｔｋｅｐｏｈｌ，Ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌａｕｔｏｒｅｇｒｅｓｓｉｖｅ２００６ｉｎａｎａｌｙｓｉｓｆｏｒｖａｒｉａｂｌｅｓ［Ｊ］．ＡｌｌｇｅｍｅｉｎｅｓＳｔａｔｉｓｔｉｓｃｈｅｓＡｒｃｈｉｖ，Ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ［０４］ＳｕｓａｎｎｅＷａｒｎｉｎｇ，ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｄｕｃａｔｉｏｎ：Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ＥｍｐｉｒｉｃａｌＧｅｒｍａｎＨｉｇｈｅｒＡｎａｌｙｓｉｓｏｆＳｔｒａｔｅｇｉｃＧｒｏｕｐｓ［Ｊ］．ＲｅｖｉｅｗｏｆＩｎｄｕｓｔｒｉａｌ２００４，２４（４）．Ｙａｊｉｍａ，Ｓｅｍｉｐａｒａｍｅｔｒｉｃｅｓｔｉｍａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｌｏｎｇ－ｒａｎｇｅ２００３ａｓ［０５］Ｊ．Ｈｉｄａｌｇｏ；Ｙ，ｐａｒａｍｅｔｅｒ［Ｊ］．ＡｎｎａｌｓｏｆｔｈｅＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＳｔａｔｉｓｔｉｃａｌＭａｔｈｅｍａｔｉｃｓ，［０６】ＰａｕｌＷＢＡｔｋｉｎｓ＆ＲｏｂｅｒｔＥＷｏｏｄ，Ｓｅｌｆ－ｖｅｒｓｕｓｏｆｏｔｈｅｒｓ’ｒａｔｉｎｇｓｆｏｒｐｒｅｄｉｃｔｏｒｓｆｅｅｄｂａｃｋａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｃｅｎｔｅｒｒａｔｉｎｇｓ：Ｖａｌｉｄａｔｉｏｎｅｖｉｄｅｎｃｅ３６０一ｄｅｇｒｅｅｐｒｏｇｒａｍｓ［Ｊ］．ＰｅｒｓｏｎｎｅｌＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，Ｗｉｎｔｅｒ，２００２，Ｖ０１．５５，Ｎｏ．４［０７］ＳｃｏｔｔＷｉｍｅｒ．ＴｈｅＮｏ．９，Ｓｅｐ２００２ｄａｒｋｓｉｄｅｏｆ３６０一ｄｅｇｒｅｅｆｅｅｄｂａｃｋ［Ｊ］．Ｔ＋Ｄ，Ｖ０１．５６，［０８］ＥｖｅｌｙｎＲｏｇｅｒｓ，ＣｈａｒｌｅｓＷＲｏｇｅｒｓ＆ＷｉｌｌｉａｍＭｅｔｌａｙ．Ｉｍｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｐａｙｏｆｆｆｒｏｍ３６０一ｄｅｇｒｅｅｆｅｅｄｂａｃｋ．ＨＲ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ，Ｖ０１．２５，Ｎｏ．３，２００２［０９】ＫａｒｅｎＭｏｅｎｋｈａｕｓ＆ＲｏｂｙｎＲｏｄｇｅｒｓＥｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆａＷｅｂ－ＢａｓｅｄＣｏｕｒｓｅ［Ｊ］，Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆ＤｉｓｔａｎｃｅＥｄｕｃａｔｉｏｎ．１９９９［１０］ＤｗａｙｎｅＨａｒａｐｎｕｉｋ＆Ｔ．ＣｒａｉｇＭｏｎｔｇｏｍｅｒｉｅ，ＳｔｕｄｅｎｔＥｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆＷｅｂ—ＢａｓｅｄＩｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ［Ｍ］，１９９８［１１］ＤｏｕｇｌａｓＣ．Ｍｅｒｒｉｌｌ．ＷｈａｔＤｏＷｅＫｎｏｗ，ａｎｄＷｈａｔＣａｎＷｅＫｎｏｗ，Ｉｎｓｉｔｕｔｅ参考文献ｏｎＥｄｕｃａｔｉｏｎａｎｄＴｒａｉｎｉｎｇ，ＲＡＮＤ，ＳａｎｔａＭｏｎｉｃａ，ＣＡ，ＭａｒｃｈＷ１９９５【１２］ＡｌｌａｎＨ．Ｃｈｕｒｃｈ＆ＤａｖｉｄＢｒａｃｋｅｎ．Ａｄｖａｎｃｉｎｇｔｈｅｓｔａｔｅｏｆｔｈｅａｒｔｏｆ３６０－ｄｅｇｒｅｅｆｅｅｄｂａｃｋ［Ｊ］．Ｇｒｏｕｐ＆ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｖ０１．２２，Ｊｕｎｅ，１９９７［１３】陈园，李余生，胡婷．基于层次分析法的普通员工价值评估［Ｊ］．合作经济与科技，２０１１，ｆ２４）．［１４】叶艳，孟晓军，孟照俊，刘国强．云重心评价法在高校教育职员绩效评估中的应用［Ｊ】．出国与就业（就业版），２０１１，（２３）．［１５］李洋，蒋丰．基于数学模型的３６０度定性绩效评估公平性提升研究［Ｊ］．中国高新技术企业，２００９，（８）．［１６］张驶，纪德云．模糊聚类分析法［Ｊ］．沈阳大学学报，２０００，１２（２）．［１７】王秀珍．模糊聚类分析法及其应用［Ｊ］．长沙大学学报，１９９９，１４（４）．［１８］周瑞，陈仲强，金昌晓．ＤＲＧｓ相关指标值在医院绩效考核分配体系中的应用［Ｊ】．中国医院管理，２０１１，（０２）．【１９］王怀明．绩效管理［Ｍ】．济南：山东人民出版社，２００４。［２０】吴瑞明，田澎．区域性企业战略集团的划分与效率分析［Ｊ］．管理工程学报，２００５（０１）．［２１１张春蕾．绩效管理与绩效考核关系的探讨［Ｊ］．全国商情（经济理论研究），２００６．［２２】冯明，宋奇成．３６０度绩效反馈的艺术与技巧［Ｊ］．中外管理导报，２００２．［２３］李俊海．如何做好３６０度绩效反馈［Ｊ】．山西建筑，２００３．［２４］周黎莎，余顺坤．基于激励相容的企业绩效管理模式设计［Ｊ］．技术经济与管理研究，２０１２，（０１）．［２５】冯明．３６０度反馈及其操作、研究和应用【Ｊ】．经营管理，２０１１．［２６］孟学勤，郑喜喜，张智婷．企业战略绩效管理体系研究叨．内蒙古农业大学学报（社会科学版），２０１１，（０１）．【２７］孑Ｌ令强．基于ＡＨＰ及模糊理论的水库移民社会经济评价［Ｊ】．人民长江，２００６．［２８】马成功，ｔＺ．平，林平．基于行为的绩效评定方法的研究进展【Ｊ】．心理科学进展，２００２（４１．研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例［２９］时雨，张宏云，范红霞，时勘．３６０度反馈评价结构和方法的研究【Ｊ】．科研管理，２００２，２３（５）．［３０】王延娜，冯艳飞．基于ＦＡＨＰ的制造业精益供应链协同绩效评价研究［Ｊ］．工业技术经济，２０１０，（０４）．［３１】陈远，钟晓星，李元洲．平衡计分卡在信息系统效益评估中的应用［Ｊ１．图书情报知识，２００４，（０６）．［３２］张剑，郭德俊．企业员工工作动机的结构研究［Ｊ】．应用心理学，２００３，９（１）．［３３】孙健．３６０度绩效考评［Ｍ】，北京．企业管理出版社，２００３．［３４】李劲松，冯明．交叉文化背景下３６０度绩效考评反馈系统的思考［Ｊ】．经济管理・新管理，２００１，ｆ１８）．［３５］刘进．论绩效管理与员工主动性［Ｊ】．中国人力资源开发，２０１０，（０６）．［３６］陆昌勤，方俐洛，凌文栓．３６０度反馈及其在人力资源管理中的效用［Ｊ］．中国管理科学，２００１，９（３）．［３７】王安全，陈劲，谢洪源．基于互联网的３６０度反馈［Ｊ】．科技管理研究，２００１，（５）．［３８】曾德明，周青，秦吉波．高新技术企业Ｒ＆Ｄ绩效测度系统设计方法［Ｊ］．山西财经大学学报，２００３（２）．［３９】吴万铎，吴万钊．模糊数学与计算机应用［Ｍ】．北京：电子工业出版社，１９８８．［４０】饶征，孙波．以ＫＰＩ为核心的绩效管理［Ｍ】．北京：中国人民大学出版社，２００２．［４１１罗素娟．员工发展与组织绩效关系：研究回顾与思考【Ｊ］．前沿，２０１０，（１９）．［４２］谢宣正．层次分析法在绩效管理中的应用［Ｊ】．中国劳动，２００５．［４３】李海亮．３６０。绩效考核实施中存在的问题及对策［Ｊ］．经营管理者，２００９，（２４）．［４４］蒋翔，周萍，赵肖彤．巧用模糊综合评判法考评商场经理素质［Ｊ】．商场现代化，２００６．参考文献［４５］于秀芝．浅谈３６０。绩效评价反馈系统在实践中的应用［Ｊ］．大连海事大学学报（社会科学版），２００２，（０３）．［４６］黄勋敬．企业员工价值动态评估系统研究——构建“岗位、能力与绩效”三位一体的评估体系［Ｊ】．中国人力资源开发，２０１０，（０５）．［４７】安勇，王战军，侯定丕．评估指标体系权重问题研究［Ｊ］．学位与研究生教育，１９９９。［４８］王彩华，宋连天．模糊论方法学［Ｍ】．中国建筑工业出版社，１９９８．［４９】仇旺令，叶义成．组织绩效评价的ＤＥＡ模型及应用［Ｊ］．价值工程，２００５，（０４）．［５０】居民．高校行政管理人员“３６０度绩效考核方法”应用初探［Ｊ］．佳木斯教育学院学报，２０１０，ｆ０５）．【５ｌ】韩英杰．业绩评价指标ＥＶＡ［Ｊ］，合作经济与科技，２００６，（１）．［５２】唐爱党．国有企业效绩评价体系的评价与改进建议［Ｊ】，湖南农业大学学报（社会科学版），２００６．研发人员３６０度绩效考核体系构建研究一以Ｒ教育机构为例致谢本文在此撰写过程中，首先要特别感谢我的导师杜鹏程的指导与督促，同时感谢他的包容与谅解。杜鹏程老师给予了我这个将所学习的知识应用于实践当中的机会，同时能够了解和学习到一些前沿的思想和技术。他不仅在学业上言传身教，而且以其高尚的品格给我以情操上的熏陶。本文的写作更是直接得益于他的悉心指点，从论文的选题到体系的安排，从观点推敲到字句斟酌，无不凝聚着他的心血。其次，我还要感谢安徽大学商学院的李开、钱士茹等各位老师。在他们平时的专业高质量的悉心指导与教诲下，使我在论文的撰写过程中受益匪浅，让我从中学会了很多在书本上学习不到的东西。在这里向给予我很大帮助的老师们表示深深的感谢。同时我也要感谢我的同事和同学们，感谢他们平时对于我的帮助与支持。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的老师、同学、朋友、家人给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！徐芳２０１３年１１月研发人员360度绩效考核体系构建研究——以R教育机构为例
作者：
学位授予单位：
徐芳安徽大学
引用本文格式：徐芳 研发人员360度绩效考核体系构建研究——以R教育机构为例[学位论文]硕士 2013