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1．目的：
采购管理制度
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ZLZD-CG-11002 2011年1月01日
确保采购能做到适时、适量、适质以配合生产经营之所需，提高采购原材（物）料、零组件等质量，
降低成本，提升产品竞争能力。规范采购流程，特制定本制度。2．范围：
本制度使用于采购管理本部所有物资之采购管理，其他管理本部下属公司的采购管理依照本制度规
定参照制定管理细则。
3. 职责：采购管理本部作为集团公司所有生产物料、生产设备等物资的采购管理部门，品控、仓库、财务等其他相关部门，配合采购管理本部做好物资采购的相关工作。4．采购方式规定
4.1采购方式确定，采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：4.1.14.1.24.1.34.1.44.1.54.1.6
4.2
物料使用状况。物料需求数量。物料需求频率。市场供需状况。经验。价格。
采购方式，物料采购方式一般有下列几种：4.2.14.2.2
集中计划采购：通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。
合约采购：经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。
4.2.3
一般采购：除上述方式之外的物料，采购部依《请购单》逐单位办理询价，议价之作业。
5. 询价、议价 5.1
询价5.1.15.1.25.1.35.1.4
凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（
1）条所限。
凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。
5.1.55.1.65.1.7
5.2
议价5.2.15.2.2
凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。
询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。议价时应注意品质、交期、服务兼顾。
5.3 询价、议价注意事项，以下状况、采购部应加强与供应商议价：5.3.15.3.2
市场价格下跌或有下跌趋势时。采购频率明显增加时。
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5.3.35.3.45.3.55.3.65.3.7
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本次采购数量大于前次时。本次报价偏高时。
有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。公司策略需要降低采购成本时。其他有利条件时。
5.4 其他注意事项5.4.15.4.2
专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。
供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。
5.4.3
询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。
6．订购采购流程 6.1
请购申请6.1.16.1.2
生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。
请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。
6.1.36.1.46.1.5
请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。
交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章
6.2 请购核准权限
6.2.1国内物料采购核准权限6.2.1.16.2.1.26.2.1.3
请购金额预估在人民币请购金额预估在人民币请购金额预估在人民币
1万元以下才者，由管理本部总经理核准。1万元以上，5万元以下者，由分管副总裁核准。5万元以上者，由总裁核准。
6.2.2国外物料采购核准权限6.2.2.16.2.2.26.2.2.3
请购金额预估在美元请购金额预估在美元请购金额预估在美元
1万元以下者，由管理本部总经理核准。
1万元以上，5万元以下者，由分管副总裁核准。5万元以上者，由总裁核准。
6.3 请购的撤消6.3.1
已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。
6.3.26.3.36.3.4
请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。
未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。
6.4 请购单呈核及核准6.4.16.4.26.4.3
采购人员询价、议价完成后，于《请购单》上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购管理本部总经理审核，再呈申请部门财务部及总经理核准。
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6.5 订购作业6.5.1
采购人员接获经核准之《请购单》后，应以《订购单》形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。《订购单》由采购管理本部总经理审批。
6.5.26.5.3
若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。
6.6 验收与付款6.6.16.6.2
依相关检验与入库规定进行验收工作。依财务管理规定，办理供应商付款工作。
6.7 国外采购作业规定6.7.1
询价、议价
参照国内采购作业方式进行。6.7.2
订购作业
采购部接获核准之《请购单》后，应以《订购单》形式向供应商订购物料，形式确认交期。
6.7.2.26.7.3
需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相关事项，并呈核示。
并以传真或E-mail
6.7.2.1
进口事务处理
依国家法规办理进口签证。办理进口保险与公证。进口船务安排。进口结汇。
依国家法令申办进口税。提供提货文件。办理进口报关手续。报关。公证。退汇。
6.7.3.16.7.3.26.7.3.36.7.3.46.7.3.56.7.3.66.7.3.76.7.3.86.7.3.96.7.3.10
7．采购价格管理 7.1
价格审核规定7.1.1
报价依据
研发中心提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供研发中心确认可用后，方予报价。
7.1.1.17.1.1.27.1.2
价格审核
供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。
采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。采购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管（经理）审核。
采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。
7.1.2.17.1.2.27.1.2.37.1.2.4
7.1.2.57.1.2.6
采购部主管审核之价格，呈管理本部总经理审核，并呈总裁确认批准。《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。
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