商贸公司绩效考核制度

制度

2020年4月19日

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商贸公司绩效考核

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通 辽 日 升 商 贸 公 司 绩 效 考 核 制 度(补充)

第一章:总 则

第1条 目的:为提升员工工作热情与技能,客观评价员工的工作表现和能力,营造公平、公开、公正的竞争机制,充分调动员工的工作主动性与积极性,激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能,特制定本规则。

第2条 考核范围:适用于本公司月薪制所有职员。

第3条 权责:

3.1人力资源部负责制定公司的绩效/人事考核规则;

3.2公司绩效考核小组负责部门经理的目标达成绩效考核;

3.3各部门主管负责本部门员工的职责/人事考核;

3.4人力资源部负责公司部门经理以下员工(不负责目标管理的员工) 的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档,做好绩效

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考核与薪酬体系的链接。

第4条 考核小组人员构成:

组长:总经理助理(考核过程中能够视部门工作情况邀请总经理和相关副总、部门经理共同考核)。

组员:财务部经理、人力资源部经理

第5条 考核频率:

本公司绩效考核为每月一次。

第二章:考核规则

第6条 考核依据

6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核,对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式,对不负责具体目标的职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。

6.2对部门经理的考核主要考核年度目标(分解至每月)达成情况与每月工作完成情况,采用两种表单,即<＊＊部*年＊月份定量目标考核表>和<＊＊部*年＊月份定性目标考核表>;对不负责具体目

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标的职员考核主要考核职员的工作职责完成情况与综合素质情况,采用两种表单,即<职员工作考评表>和<职员综合考评表>。

第7条 考核表单项目设置:

7.1各部门目标定量考核项目(供参考)

A.技质部

西裤版开发数量

产品质量控制

当月材料成本控制

工艺文件下到生产后的修改次数或延误

费用控制

市场退货和投诉(质量问题造成)

B.工厂

工厂效率(产能)

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营销部定单完成结果

定制部定单完成结果

产品质量控制

设备完好率

费用控制

安全事故

批量交期 C.采购部

面料采购达成率

采购单价控制

面料质量控制结果(技质部提供可控质量)

辅料质量控制结果 (技质部提供可控质量)

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费用控制

滞呆面料数量或金额控制

D.人力资源部

干部离职率(科长及8等职员以上)

招聘完成情况

培训达成情况

工作晤谈数量

费用控制

员工满意度

内部投诉件数(配合方面)

E.开发部

成本核算准确率

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系列开发数量

开发系列产品的市场命中率

外协系列产品质量控制(技质部提供数据)

费用控制

F.营销部 新品铺市数量

老品补单数量

销售额或销售数量

费用控制

市场开拓或规范数量

库存控制

终端网络建设数量

客诉处理数量、时间

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市场培训完成量

G.财务部

会计各项项目核算时间限定

外部报税统计的时间限定

公司费用控制

本部门费用控制

各项成本核算时间

外部呆帐死帐金额

仓库盘点次数和效果

财务培训时间

H.定制部

计划接单量

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交货及时率 定制数量 回款

费用控制

客户数量增加

客户投诉率

I．生产计划部

J．总经办

7.2各部门定性考核项目(部门经理)

各部门定性考核项目由各部门根据职责和下月重点工作目标自行制定。部门例行性工作与各部门通用项目不作为工作目标纳入考核表单。但绩效考核小组能够对各部门定性工作通用项目进行检查,对未按规定落实的部门将从考核总分中扣分。扣分标准为根据完成情况每项扣1—5分。

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各部门定性工作通用项目有:总经理当月交办的事项;部门横向纵向间的沟通;公司部门经理周例会决议的落实;部门早会落实情况和问题解决;按时按质提交下月目标考核表单;管理上是否有创新提案或方法(加分项)。

7.3其它职员(不负责具体目标的职员)的考核项目见表单,此处不再罗列。

第 考核表单分数配比

8.1对部门经理的考核表单具体配分如下:

考核分数=目标定量考核分数+月工作计划定性考核分数

各部门月目标定量考核分数和月工作计划定性考核分数的配比:

月目标定量考核分数 月工作计划定性考核分数

A: 行政部 3070分

B: 技质部 6040分

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分

分

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C: 采购部 6040分

D: 人力资源部 30分

分

70分

E: 开发部 40分

F: 营销部 30分

G: 财务部 60分

H: 订制部 40分

I: 生产部 40分

8.2非目标管理职员的考核表单分数配比为:

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60分70分40分60分60分11

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考核分数=<职员工作考评表>得分+<综合考评表>得分。

具体所占分值为:<职员工作考评表>60分;<职员综合考评表>40分。

第9条 考核结果

9.1月绩效考核结果等级划分

公司绩效考核采用打分形式,最终归结八等:A等,B等,C等,D等,E等,F等, G等,H等八类。

考核分数与等级的对应关系如下:

A=95分(含95分)以上

B=-91分-94分(含91分)

C=88分-90分(含88分)

D=85分-87分(含85分)

E=82分-84分(含82分)

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F=77分-81分(含77分)

G=72分-76分(含72分)

H=71分以下(含71分)

9.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系

月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励,考核结果与绩效奖金的对应如下:

A等可获得当月120%的绩效奖励

B等可获得当月110%的绩效奖励

C等可获得当月100%的绩效奖励

D等可获得当月90%的绩效奖励

E等可获得当月80%的绩效奖励

F等可获得当月70%的绩效奖励

G等可获得当月50%的绩效奖励

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H等可获得当月40%的绩效奖励 第10条 考核时间要求:

10.1部门经理目标考核表单:

每月25日前各部门完成次月部门两项考核表的初步修订;

25日至27日与部属沟通、初步制订和主管审核,27日18时前报总经办;

27日至29日总经办和绩效考核小组将完成两项考核表的修改与审定,29日18时前返还各部门最终修订;

30日将各部门将最终修订后的两项考核表提交总经办,总经理签核后备案。

每月15日前各部门完成本部门上月目标达成情况自评,并交主管和财务审核完成情况。

每月20日前各部门应完成上月部门两项考核表的配套资料准备,绩效考核小组20日(如遇特殊情况可提前或顺延)组织对各部门上月目标达成情况进行考核。

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每月25日前人力资源部负责提交各部门绩效考核报告,并将考核结果统计备案。

10.2非目标管理职员考核表单:

各部门在每月28日前完成所属职员次月的考核表单内容的初定并完成与下属沟通、签字确认;

每月15日前完成对下属职员上月工作完成情况与综合素质表现的考核并完成与下属的沟通、签字确认,15日18时前交人力资源部;

每月20日前人力资源部完成对公司职员上月考核情况的审查、异议沟通与处理、统计、备案。

第11条 定性表单项目设置要求:

定性表单的项目设置应注意以下事项:

11.1凡是日常必须执行的项目, 不要列入月工作计划中。如:

[1]”上下班员工交通安全的宣贯和维持”。宣贯是培训的内容;维持是日常必须作的分内工作。宣贯和培训的目的是确保无交通事故,能够改为量化的目标”全月无任何交通事故发生”来衡量。

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[2]”食堂卫生与伙食的监督检查”。监督检查是经常作的工作,其工作质量能够透过员工对食堂的满意度来体现。

[3]”办公室人员的考核与纪律监督”。列入工作计划毫无意义。

[4]”制定下月份工作计划”或”完成下属的月考核”不能列入考核项目,这本是日常必须做的事项。

11.2月工作计划的各个项目,应有明确的数量或时间界定,无法用数量和时间界定的不应列入。如:

[1]”加强员工思想教育”应改为”每月与员工晤谈不少于10人次”。

[2]”通讯报道组指导写稿”无法考核认定,能够改为”出一期墙报”或”几日前为写几份报道”。

11.3月工作计划的各个项目达成结果,应有明确的规定和描述,以便考核进行参照。如:

[1]”附近节日期间附近店堂的布置”,到底布置到什么内容?布置到什么程度?本月计划几号前完成?这些应在月计划内的”达成基准”栏内说明清楚。

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[2]”严格审核财务收支票据”,用什么方法审查?审查到什么程度?

[3]”继续对帐、催收余款”催那几家款?催回多少?

第12条 评分要求

12.1考核主管定性、定量目标的, 要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分,不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。也不能简单按当月达成多少, 给多少相应配分的计算方式。定性工作评分要重在完成质量与效果,而不是某件事有没有做。而定量目标的得分指标也应先行规定。如:生产部目标产能为人均每小时0.75条,那么达成0.75条/小时/人,能够按100％计分,若未达成,应事先规定:低于0.7高于0.65得80％,低于0.65高于0.6得分70％,低于0.6高于0.55得分60％,低于0.55得50％、40％或零分(本举例为假设,具体应按实际操作)。

12.2考核主管定量和定性目标,凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下,未完成项目不得给分,相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的,按该项工作目标所占分数的50％计算。

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12.3有时间的,无正当理由延误的,每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事项,根据事件的重要性和给公司带来的损失情况,由绩效考核小组另行扣分。

第13条 考核方式

13.1对部门经理的以目标管理为导向的绩效考核,一般采取三级考核。先由被考核人自评,然后主管考核评分,而后由考核小组组织考核。考核小组考核为最终考核。

13.2一般管理人员和职员的考核按三级考核程序。考核分为职责工作考核和态度综合类考核两类。职责考核按职位说明书的工作事项,由直接主管制定、配分和考核,综合类除考勤外,均由直接主管负责考核。一般也分为自评、主管考核、上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处理、统计等工作。 第四章 附则

第14条 副总经理的绩效奖金按分管部门绩效考核的平均分值计算。总经理的绩效奖金按全公司各部门绩效考核的平均分值计算。

第15条职员若对绩效考核结果有任何的疑义,均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职

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员投诉后,将按程序给予调查澄清。

第16条 本规定的解释权归人力资源部。

绩效考核补充要求( )

一、 总则

本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核,对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式,对普通职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。本公司绩效考核基本规则已另有文件规定,本要求为<绩效考核制度>的补充。

二、 表单规范与填写要求:

1、表单规范:

部门经理考核使用的表单为<**部*年*月份定量目标考核表>和<**部*年*月份定性目标考核表>。表单格式一律按本要求统一格式,各部门不得任意修改和变动。职员考核的表单按<绩效考核制度>规范统一的格式不变,具体考核项目各部门按职位不同、工作内容

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不同自行设定。

2、表单填写要求

a科目设置:无论定量或定性表格,部门在科目设置时应充分考虑工作的重要性与必要性。尽可能全面地反映本部门当月主要工作目标内容。可是,考核表应反映的不是流水帐,而是每月的主要工作项目。因此在科目设置时应把握重点,抓住关键工作。要杜绝为了填写表单而拼凑工作项目的行为。

b配分要求:各部门要依据部门实际工作情况进行配分。不必故意将配分复杂化(如定性31、8分、定量68、2分的配分方式),配分要求科学合理,部门经理考核表单的配分应事先征得主管副总的审核,或经目标管理推行小组评价后决定。每张表单的小项目配分,应按工作占全月的工作比重、该工作对公司影响程度、工作开展与控制的难易程度来全面衡量。原则上工作量小、较易达成的项目少配分,一些需投入较大工作量、体现工作责任心、完成难度高的项目要多配分。

三、 自评要求:

自评的标准:自评分应尽可能客观真实,严格要求自己。要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己

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部门打分,不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的情况下,未完成项目不得给分。

四、 财务审核要求:

鉴于有关部门的数据是公司下步决策的基础,公司要求各部门目标达成的数据必须真实有效。财务部对各部门的目标达成的具体数据真实、准确负责。各部门在完成自评后,应将<**部*年*月份定量目标考核表>交财务审核。财务部必须在财务准确数据完成后及时对部门目标进行审核。审核应本着对公司负责、对职能部门负责的态度进行,不能签字了事。财务部必须对审核后的数据负完全责任。

五、 主管评价要求:

主管副总对所辖部门的目标达成情况和工作完成情况负责。因此各部门两项考核表在月底全部工作完成并自评和财务审核后交主管副总评价。主管副总应及时对所辖部门的目标达成和工作完成情况进行严格审核,对部门自评分有权根据实际情况增减,并签字确认以示对审核负责。

六、 最终评分要求:

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最终评分由目标管理推行小组负责。评分依据为:1、对照年度目标和当月修正目标,部门两项考核表内容完成情况(定量部分以财务审核数据为准);2、部门自评分和主管副总评分情况。目标管理推行小组必须以公正、严格、认真、负责的态度对所有部门进行审评。最终评分以两项考核表单为依据,各部门必须提供相关辅助材料和图表加以详细说明。特别是对未完成项目,部门应据实说明原因,以便于目标考核推行小组充分考虑主客观因素给予公平、公正地打分。

七、 与薪酬体系链接要求:

人力资源部负责将最终考核结果记录保存并与薪酬体系进行链接。考核结果一经目标管理推行小组确定,除经董事会研究决定以外,任何人不得更改。人力资源部依据目标管理推行小组的考核结果将各部门经理考核最终得分按<绩效考核制度>标准定出A、B、C、D、E、F、G、H等,并计算出该部门经理当月应得绩效工资,呈报总经理审批后交财务部做薪资核算和发放。(具体绩效薪资发放办法公司另行规定)。

八、 绩效考核时间要求:

具体时间要求<绩效考核制度>,未按时间要求完成的部门,每延误一天扣该部门主管绩效考核总分的2分(最高扣分10分)。如到公

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司绩效考核小组组织对该部门考核时,部门考核表单仍未自评、未审核者,扣该部门主管绩效考核总分10分。

科长以下级职员考核附则

1. 目的:为指导各部门对所属职员进行有效公正的考核,特制定本附则。本附则为<绩效考核制度>的补充,绩效考核基本原则见<绩效考核制度>。

2. 范围:适用于本公司科长以下级(含科长)的管理位职员。

3. 职责:

3.1部门主管是本部门科长的主考人。科长是科长级以下(不含科长长级)的主考人。

3.2主管副总经理(或总经理)是科长级职员的考核审批人。部门主管是科长级以下(不含科长级)的考核审批人。

3.3人力资源部负责组织公司的考核工作,制订规则,复核部门考核结果,调查处理考核中发生的争议,统计汇总最终公布考核结果。财务部负责根据人力资源部提供的考核结果与薪资的链接。

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4．工作考评表给分基本标准

(1) 达成标准是百分比的,如”统计错误≤3%”, 错误率每增加10%(即统计错误=3.3%),扣原配分的10%,依次类推。

(2) 达成标准是具体时间要求的,如”销售报表要求每天上午9:00前报部门主管”,任何一天不按规定的时间上报,或漏填、误填、随意涂改,每发生一次,扣原配分的30%,发生两次,扣原配分的60%,发生三次,该项配分为零。如”15日完成武汉片区上月库存统计并报送”,若延误一天,扣原配分的30%,延误两天,扣原配分的60%,延误三天以上,该项配分为零.

(3) 参加公司组织培训项目,若培训考试≥60分,给该项目的所有配分,若该项目考试不合格,该项目为零分。

(4) 考核项目无法量化的,按达成度由主管决定给分,达成多少给多少分,不做硬性规定。如达成60%,就给60%的原配分。

(5) 财务人员工资算错,每发生1件,扣原配分的5%。

(6) 发生严重的工作失误,如样品丢失,扣该项所有的原配分。

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5.请假超过10天(含10天)的职员,不参加当月的考核,产假期不参加当月的考核,直接按E等计算。

6.综合性的态度考核(综合考评表)由主管根据日常工作中考查情况进行考评。主管应本着慎重、公平、激励的原则给分。

7.考核出现问题后的处罚

(1) 若主管不认真核对数据或随意给分配分,经高层主管或人事部门发现,当月扣该主管3分。

(2) 若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准,但未督促其采取纠正或预防措施的,经高层主管或人事部门发现,当月扣该主管2分。

(3) 若主管未公正给分,造成员工异议,经高层主管或人事部门核查确实的,扣当月该主管10分。

8.本附则的解释权归人力资源部。

本附则自 5月1日起作为<绩效考核制度>附件正式运行。

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人力资源部