第一章 管理与管理学
1.管理:管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2. 技术技能:管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。
3.人际技能:又称人际关系技能，即成功地与人打交道并与别人沟通的能力。
4.概念技能:管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
第二章 管理理论的形成与发展
1. 霍桑试验: 20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
2. 2.行为科学:它有广义和狭义两种理解。广义的行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学，如心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
3.管理理论的丛林:第二次世界大战以后，现代科学技术日新月异的发展以及生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。
4.企业文化:一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成:精神文化、制度文化和物质文化。
第三章 计划
1.计划工作:它有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制订计划。
3. 预测:根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向，并做出估计和评价，以指导未来行动的过程。
4. 滚动计划法:它是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
5. 第五章 战略管理
6. 1.战略:组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
7. 2.战略管理:组织为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。
3.公司层战略:企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略。它主要回答两方
面的问题:是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组合;二是确定每. 种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。
4.业务层战略:处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是:在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。
5. 职能战略:在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
第六章 决策
1.决策:为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
2.德尔菲法:美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。
3.头脑风暴法:也叫思维共振法、畅谈会法，是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是:邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。
第七章 组织结构设计
1.组织结构:组织中反映人、职位、任务以及它们之间特定关系的网络。
2. 组织结构设计: 一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
3. 事业部制组织结构:分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若千个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
4. 第八章 人员配备
5. 1.人员配备:根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织既定目标的活动。
6. 2.内部提升:组织内部成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
7. 3.外部招聘:根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
8. 第九章 领导
1.领导:由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系。
2.领导者:领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
9. 领导者素质:在先天禀赋的生理素质的基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。
10. 4.领导班子:在一个最高领导者统率下具有一定结构、一定层次的领导集体。
11. 第十章 激励
1.激励:人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，包括欲望、需要、希望、动力等都构成对人的激励。
2.需要层次理论:由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕.马斯洛提出。他认为，人类的需要可归为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。
3.双因素理论:赫茨伯格围绕着需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用;激励因素可以调动积极性，具有激励作用。
第十一章 沟通
1.沟通:两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是激励或者影响他人的行为。
2.正式沟通:按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。
3.非正式沟通:以非正式组织系统或个人为渠道的信息沟通。
4.冲突:组织发展中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以是隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。
第十二章控制基础
1.控制:为保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，还要及时采取纠偏措施。
2.现场控制:又称为即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
3.前馈控制:又称为预先控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。
4.反馈控制:管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后报定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。
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