2022年重庆财经学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

案）

一、选择题

1、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

2、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

3、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏

4、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

5、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误

6、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。 A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式

7、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。

A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策

8、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员

9、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验

10、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。

A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

二、名词解释

11、利益相关者

12、非程序化决策

13、效率

14、组织发展

15、团队结构

16、职权（Authority）与授权（Power）

17、集中战略

18、职位权力

三、简答题

19、区别种族和民族。

20、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

21、解释定量方法对管理学的贡献。

22、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力资源程序来提高员工的生产率？

23、简述有机式组织和机械式组织的区别。

24、简述预测的主要作用和类型。

四、辨析题

25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”

五、案例题

28、Winter图书公司的组织变革

Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6位地区经理共同讨司的形势。 艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。目前公司的6位地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。

一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以通过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 根据上述案例描述回答下列问题：

（1）图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。

（2）艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。 （3）如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析

原因。

六、论述题

29、企业社会责任表现与企业财务绩效的关系

参

一、选择题

1、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 2、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。 3、【答案】D

【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

4、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。 5、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

6、【答案】B

【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

7、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 8、【答案】C

【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 9、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 10、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

二、名词解释

11、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

13、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

14、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。

15、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的。

（2）

授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下

级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，

上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。

（3）

名词。

职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的

17、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。

18、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

三、简答题

19、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。

（1）

种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特

质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在2000年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。

（2）

民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征

——如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。

（3）

工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种

族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。

20、答：（1）前馈控制

前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制

同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制

最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中，控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势： ①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。 ②反馈可以增强激励。

21、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。

定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：

（1） （2） （3）

到优化解决。

力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型

来寻求决策工作的科学化。

各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得

22、答：（1）人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势，是组织战略的重要组成部分，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明，改善人力资源管理实践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调员工参与；②提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作，这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势，组织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。

（2）人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出合格的员工，上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进，绩效管理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此，管理者可以从以下方面来提高员工生产率：①自我管理团队；②分散化决策；③开发知识、技能和能力的培训计划；④灵活的工作安排；⑤开放式沟通；⑥基于绩效的报酬；⑦基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗；⑧广泛的员工参与；⑨授予员工更多的决策控制权；⑩增加员工知情权。 23、答：（1）有机式组织和机械式组织的含义

①机械式组织，又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

②有机式组织，又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能够根据需要迅速地做出调整。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。 （2）有机式组织和机械式组织的区别

①从组织内分工情况看，机械式组织按职能分工，任务被划分为的专业化部门；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程。

②从职责范围看，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。

③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。

④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。

⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。

⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。

⑦适用条件不同。在适用条件上，机械式组织的适用条件为：环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；任务明确且持久决策可以程序化；技术相对统一和稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。有机式组织适用的条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。

24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。

（1）预测的主要作用

①帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低限度； ②使计划的预期目标同可能变化的周围环境、经济条件保持一致； ③事先了解计划实施后可能产生的结果。

（2）预测的类型

预测的分类并没有明确的界限，主要取决于预测的内容以及预测的目的和要求。

①按预测的时期长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测通常指一个月至一年之内的预测；中期预测指二至三年的预测；长期预测主要是五年以上的预测。预测结果的准确度与预测的时间长短有密切的关系。一般而言，预测的时间越短，影响预测结果的相关因素的变化越小，预测误差就越小；反之，预测的时间越长，影响预测结果的因素的变化越大，产生的误差也会越大。

②按预测的属性，可以分为定性预测和定量预测。

a．定量预测指运用数学规则分析以往的数据来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。

b．定性预测指使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。

③按照预测内容不同，可以分为市场预测、生产预测、财务预测和技术预测等。 a．市场预测是指对各种商品的规格、销量、品种、价格的变动趋势作出预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费构成等方面的研究和预测。

b．生产预测是指对劳动力、流动资金、固定资产、生产过程的投入和产出等方面的变化所作的预测。

c．财务预测主要包括项目经济寿命周期、企业收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指技术发展、进步、设备更新等的预测。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。 ②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。 b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。

26、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：

（1）定义

矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）优点

①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。

②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。 ③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。

④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点 ①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。

②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。

③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

27、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）

使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）

使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。

（3）

即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。

（4）

使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

五、案例题

28、答：（1）Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。如图10-1所示。

图10-1 Winter公司采用的组织结构类型事业部制组织结构的基本特征主要有： ①按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。

②在纵向关系上，按照“集中，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

③横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。（2）艾米对两位副总有关集权与分权观点的合理性和局限性分析如下：

①副总约翰的分权观点。约翰认为应该给予分店经理进行控制指挥的权力，使他们成为有职有权、名副其实的经理。给予分店经理一定的权力，使他们对某些工作具有一定的决策权，比如分店人员任免、分店图书摆放，这样有利于增强他们工作的灵活性，提高他们工作的积极性。

但是，组织不可能彻底的分权。

②副总大卫的集权观点。大卫认为应该建立管理资讯系统，通过该系统在总部进行统一的指挥控制，统一策划广告，统一集中的管理方式就可以减少分店经理的人数。某些职能，像公司的整体战略、统一的广告策略在总部进行集中可以保证整个公司的目标一致及外部形象一致，但是这并不等于可以减少分店经理的数量。同样，组织不可能彻底的集权。 ③约翰和大卫的观点都有部分的合理性和局限性。集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有决策都集中于某一特定的高层管理者团体时仍能有效地运行；同理，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。

（3）如果该公司实行组织变革，地区经理所言的结果不会出现，具体分析如下： ①公司授权并不意味着所有的职责都要分店经理来承担。而是会根据各个职位所承担的责任授予相应的权力，使权力和责任相一致。地区经理和分店经理承担的责任是不同的，会被授予相应不同的权力。因此，这种方案不会将工作都推到分店经理的身上。

②公司的某些职能在总部进行集中，并不意味着总部就要包揽一切。总部只是要负责公司总体的发展方向，同时通过咨询管理系统对各个地区进行监督和协调。因此，这也不会削减地区性的部门，总部会成为各个地区性部门的有力后盾。

六、论述题

29、答：（1）古典观：

古典观是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。这种从纯经济的角度看待企业社会责任的主要论点有： ①企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命。 ②企业已经拥有较大的权力，不应扩张。

③并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题。 ④企业承担大量的社会责任不实际可行。 ⑤企业的社会行为会降低企业的国际竞争力。

⑥缺乏对企业参与社会活动的全力支持。 ⑦企业的社会参与可能使企业负担过量成本。 （2）社会经济观：

社会经济观认为，除了要赚取合理利润外，企业也应为相关利益群体承担其应负的社会责任。认为企业应承担社会责任的主要论点为： ①社会大众期望企业承担社会责任。 ②企业承担社会责任是一种长期的自利。

③企业拥有解决社会问题的资源和能力。 ④企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的。

⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境。 ⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生。

⑦企业参与社会工作，抑制了额外的法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。

（3）从个人的角度看，我更倾向于社会经济观点。企业除了取得一定的利润外，还应该为企业基本的相关利益群体承担其应有的社会责任。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的，充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象，这也是企业兴旺发达的首要条件。 我认为企业至少应该承担以下一些社会责任：

①对环境的责任。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用，以“绿色产品”为研究和开发的主要对象，同时治理环境。 ②对员工的责任。尊重员工，经常培训员工，为他们营造一个良好的工作环境，善待员工，实行人性化的管理。

③对顾客的责任。应该为顾客提供安全的产品、正确的产品信息、良好的售后服务和必要的指导，同时赋予顾客自主选择的权力。

④对竞争对手的责任。企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争，应该在市场经济的环境中与竞争对手公平竞争。 ⑤对投资者的责任。为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况。

⑥对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区创造财富和提供就业机会，还要尽可能为所在社区做出贡献。

此外，由于企业对社会造成了影响，所以，企业必须负担起这些影响所对应的责任。可以从三方面来承担社会责任：一是通过消除对社会产生不利影响的活动，来承担社会责任；二是把这些社会影响，转化成企业的发展机会；三是通过制定各种规章制度、法律法规，企业对社会的影响。企业承担社会责任的最有效的办法，是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。