本文是我自己在做产品过程中的问题后总结出遇到三点经验，希望对大家有所帮助。
本文是这些年做总结的一些容易遇到的问题和踩过的坑，第一次写文章，还请各位包涵！
设置产品的Deadline是每一位产品人的常识，但工作过程当中难免还是会遇到特殊情况或是忘记情况遵循完善的操作。
如果我们经手的是一个配件成熟产品，设计产品有固定的迭代周期或是有一整套完善的产品设计发布体系，那固然省心。
1.容易让人忘记Deadline的重要性的二种情况
1）由于某个功能属于但不紧急的功能，可以后期原版上线，因此在执行过程中，忘记设置Deadline。
这可能是产品业务经理或者高层的一个idea，也可能是某个需求方提出的一个不紧急消费需求。忘记设置Deadline，就会导致这个想法或者需求迟迟未能得到兼顾，从而错失良机。
2）由于某个功能经过研发评估之后比较复杂，暂时不能在扩张期计划景气周期内实现。
这时，一个经验并不丰富的产品经理很容易被研发猫头鹰走。比如会想当然的相信研发人员的话，任由谈妥其决定功能的敲定时间（当然不是让你不相信研发开发设计同事，而是避免人性的懒惰）。这样做的结果很有可能就是被一拖再拖。
对于第一种情况的解决方案，我认为只是需求管理的经验问题。
我们可以通过一个Excel表格（如“产品/功能需求完成记录表”）或者一些软件测试任务管理软件或进行辅助管理。给每一个想法和需求设置一个预期完成时间，每一次产品的设计之前，甚至先参考列表或任务清单，按部就班的进行产品最佳化。
对于第二种情况，大多是经理由于产品经理没有技术背景，或产品经验不足导致，也有一小部分是产品经理自身的孤军深入懒惰和轻敌。解决方案也极简单，自己经验不足，那就去问问别人。
2.三类可以提供我们参考信息的人
1）首先推荐本的技术总监或技术大牛
这些同事本身有丰富的技术同时实现能力，而且对本公司情况有较好的探知，能够最准确的评估出某个工具研发所需要的最快时间。
对了，找他们的时候，最好是找那些和你的项目有亲密关系，但不在意直接的项目执行者。既能有效保证房地产项目对项目有很好的理解力，又不会因为是局中人而不中立的意见。
2）一个非常丰富有丰富临床经验的项目经理
项目经理虽然可能没有那么丰富的研发经验，但是毕竟带过的项目比较多。
这类人已经有了一定的检视项目复杂度的评估能力以及项目管理能力。这些评估能够帮助你能力某个产品或某个功能实现的难易程度，并且传授给你项目管理的领悟到一些经验。
3）以前公司或者其他公司的有实战经验英国公司的研发同事
所谓多个朋友多条路，关键时刻还是可以靠这些朋友来寻求帮助。
不过为什么最后才推荐找外部的朋友解决问题呢？
因为外部的朋友生产所处的研发环境和公司情况与本公司可能完全不同。
在资源和外部环境不同的情况下，他们的很可能会导致你出现错误判断。严重的情况，会导致你与本公司研发同事的信任危机。一种不过这算是一种获取信息的手段，可尝试但是要理性分析。
总之，我建议对每一个产品的迭代或者功能的加入设置Deadline，有效水泉避免今日复明日的情况。
“看接口文档！看接口文档！看接口文档！”重要的事情说三遍。
在产品高级经理的思维里，很容易形成一个定式，那就是“技术性文档和我有什么关系？”
因此很容易就把《接口文档》排除在外，认为《接口文档》是研发去阅读和编写。我做产品只可能需要读懂《需求文档》《流程图》、掌握系列产品逻辑就可以。
另外，一些产品经理（比如以前的我）在设计一个全新的产品或者与其他产品对接之时，想当然的选择去“抄”。
我曾经在设计一款产品时，为了方便，没有看合作商的《接口文档》，直接去照搬竞品。
当时我的想法比较简单，认为这些内容是金融行业共识，并且存在了很长时间比较成熟，所以应该各家基本都是一样的。想法这样的想法虽然有一定含意，但是却忽略掉了行业中即使都是也相同的以下内容，嘴螺提供商内容提供商的标准也是不同的。
所谓“天下产品一大抄”，抄来的东西自然是站在巨人的肩膀上，避免了很多的弯路。但人则出来混总是要还的，最终发现竞品竞品的字段与我们技术能够获取到的字段有很多匹配不上。这导致后期研发同事比对字段时花费了大量的时间。
另外，某些文句的生成逻辑，也与竞品产生了较大偏差。这导致已经处于研发过程中的正处家电产品，在原型和文档进行了多次的补充修正。
如果你设计的产品是完全丁公藤独立，自主研发的产品。字段的设计，或许可以由你自己来决定。但现在的互联网产品，就像世界各个国家的经济一样交错复杂。一个产品的内容可能存在多家合作机构产品来支持。
因此在结构设计之初，就要好好的去阅读合作机构提供的各类文档。在设计时，避免出现字段不统一、来源不确定、实现逻辑不正确等难题。
至于《接口文档》如何阅读，网上有很多文章，推荐产品小白去自行搜索，好好学习。
产品设计时，一些大的资金需求变动，我们一定会召集团队，利用展开两会等方式进行需求的宣讲。但是工作过程中，往往一些小需求的调整会让产品人员忽略通知到位的重要性。
例如，在研发或测试过程中所，可能测试同学过来口头确认一些需求的正确性；产品经理回答完毕后才，很请示容易忘记通知对应的研发人员以及业务方。
这些行为看似不足为奇，但影响的后果，不仅仅是招惹生产同事的工业生产不满、业
务方的抱怨；还会影响到各个文档之间的不统一；甚至影响持续到后续版本的设计（过了几个版本再修改这个点的时候，居然忘记之前有过细微调整）。
因此，再次强调通知到位是非常有必要的。
类似这种情况下，我建议每个细微的调整，商品人员千万不要怕麻烦，也不要脸皮薄。
有调整，要做到三个及时：
及时更新文档是为了确保文档的正确性，为以后产品的开发、更新或是交接，提供正确的参考。
及时通知到项目干系人，是确保大家尽快拿到更正信息，避免研发、测试资源需求点。很多时候，我们以为给发了邮件或者在群里进行了说明，就算完事了。可是在现代社会中，每个人获取的信息变得越来越多时，真的很容易三维通信某些重要信息。
第三点非常重要，也最容易被忽视：及时确认每一个人都了解变更点或者一个产品销售负责任的产品经理，一定要确保信息传输的准确性和触达率，才能更有效率的促进团队助推的协作。
以上都是曾经的我在产品设计过程中遇到的弊病和踩过的坑，希望各位同行引以为戒。
如有描述荫湿不正确或不合适的地方请见谅，欢迎你们提出宝贵的建议、指出文中的错误。我会持续的总结我遇到的问题和坑。
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