顾客的终生价值

顾客的终生价值

引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。为此，专门多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业制造的利润，还设法推测以后他们将为企业带来的价值，并依照顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。

罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节约开支，他决定要砍去部分以后价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，然而购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，然而一次购买的数量专门大；第三类顾客和公司有着长期的，然而零星的购买关系。

加德夫陷入了逆境！怎么说该砍掉哪一部分顾客呢？如何从这些资料中判定顾客的以后价值呢？

企业实行客户关系治理差不多有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。应付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值”衡量方法就派上了大用场。

“顾客终生价值”（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在以后可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来治理推论偏见》中指出：关于大多数企业来说，他们要紧的营销策略确实是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业坚持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。”

事实上认真分析加德夫的顾客，能够按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。情愿与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。喜爱不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。顾客情愿与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客在众多企业中比较选择，只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。

伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究说明，专门多大企业差不多开始运算单个顾客或某个细分市场以后30年的顾客收益率了。他们按照管客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。如同某种产品一样，顾客关于企业利润的奉献也能够分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。关于那些终生价值专门低的顾客，企业差不多上可不能对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。

然而，专门多企业却认为顾客终生价值专门难以捉摸，第一，它专门难以准确地测量与运算，其次，它专门难以应用。要推测顾客会和公司能保持多长时刻的关系，以及他们的“成长性”，的确不是一件简单的情况。

解析顾客终生价值

每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止差不多实现了的顾客价值）、当前价值（假如顾客当前行为模式不发生改变的话，今后会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（假如公司通过有效的交叉销售能够调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人举荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。

分析顾客终生价值的要紧步骤包括：

1.收集顾客资料和数据

公司需要收集的差不多数据包括个人信息（年龄、婚姻、性别、收入、职业等）、住址信息（区号、房屋类型、拥有者等）、生活方式（爱好、产品使用情形等）、态度（对风险、产品和服务的态度，今后购买或举荐的可能）、地区（经济、气候、风俗、历史等）、客户行为方式（购买渠道、更新、交易等）、需求（以后产品和服务需求等）、关系（家庭、朋友等）。这些数据以及数据随着时刻推移的变化都将直截了当阻碍顾客的终生价值。

2.定义和运算终生价值

终生价值包括或阻碍终生价值的要紧因素是：所有来自顾客初始购买的收益流，所有与顾客购买有关的直截了当可变成本，顾客购买的频率，顾客购买的时刻长度，顾客购买其他产品的喜好及其收益流，顾客举荐给朋友、同事及其他人的可能、适当的贴现率。

3.顾客投资与利润分析

能够直截了当基于交易成本或资金投入进行运算，或者依照过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术推测客户今后的利润。

国外的汽车业早已进入了“潜在顾客终生价值”治理营销时代，他们是如此运算顾客的终生价值的：他们把每位上门顾客一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上顾客可能需要的零件和修理服务而得出那个数字。他们甚至更精确地运算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。通过如此的运算，一个忠诚顾客终生平均能够为公司带来40万美元的收入。

为了最大程度地挖掘顾客的终生价值，丰田汽车信奉的是“我们不是在卖汽车，而是在关心顾客买汽车”的经营理念，推出了“保姆式”的服务打算。美国卡迪拉克想得更周到，在他的每一个汽车修理点都已备好车，只要他的用户车一坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车一修好，赶忙开到你的门上去，一点也不耽搁用户的时刻。

4.顾客分组

从第三个步骤中，企业能够看出如何在顾客终生价值中赢得最大的利润，随后企业能够依照这些数据将顾客分成具有不同特点、不同行为模式和不同需求的组。比如说企业能够用聚类分析法将顾客分成苛刻的顾客、犹疑不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客，依照每个组制定相应的措施。

5.开发相应的营销战略

衡量“顾客终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（Cros s-Selling）、向上销售方法(Up-Selling)、附带销售方法（Add-on Selling）、多渠道营销（Multi-Channel Marketing）和其他手段。这些手段都能够关心企业运用RFM（见相关链接）模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。

测量顾客终生价值的方法

顾客终生价值的复杂性和变化性，使得采纳何种方法准确地测量和运算成为了企业面临的最大挑战之一。目前，比较流行和具有代表性的顾客终生价值推测方法为DWYER方法和顾客事件推测法。

DWYER方法

1985年，J acks on依照顾客购买行为的差异，把工业客户分为两大类：永久流失型和临时流失型。永久流失型指的是如此一类客户，他们要么把其业务全部给予现在的供应商，要么完全流失给与另一供应商。这类客户如此做的缘故是，或者其业务无法分割，只能给予一个供应商；或者其业务转移成本专门高，一旦将业务给予某供应商则专门难转向其他供应商。这种客户一旦流失，便专门难再回来，故称之为“永久流失”客户。

临时流失型指的是如此一类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的一部分（一份）。这类客户的业务转移成本低，他们能够容易地在多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不一定意味着差不多失去了那个客户，客户也许只是临时中断购买，沉静若干时刻后，有可能突然复原购买，甚至给予更多的业务份额。

1997年DWYER将J acks on的客户分类应用到了直效营销中，他依照两类客户的行为特点差异，开发了两个分别针对这两类客户的推测模型——适用于永久流失客户的客户保持模型（Cus tomer Retenti-on Model）和适用于临时流失客户的客户转移模型（Cus tomer Mig ration Model）。然而DWYER方法的缺陷是，它只能推测一组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值，无法具体评估某个客户关于公司的终生价值。

顾客事件推测法

利用“顾客事件”的概念推测以后的顾客终生价值是一样营销领域比较常用的方法，一些咨询公司，如Qube Cons ulting Limited甚至推出了基于这种方法的推测软件。这种方法要紧是针对每一个客户，推测一系列事件发生的时刻，并向每个事件分摊收益和成本，

从而为每位顾客建立一个详细的利润和费用推测表。

顾客事件推测能够说是为每一个顾客建立了一个盈亏账号，顾客事件档案越详细，与事件相关的收益和成本分摊就越精确，推测的准确度就越高。

然而，顾客以后事件推测的精准度并不能完全保证，要紧有两个缘故。其一，推测依据的基础数据不确定性专门大，顾客以后的变数、企业估量的资源投入和顾客保持策略，以及环境变数等都具有专门多不确定性。其二，推测的过程不确定性专门大，整个推测过程是一个启发式的推理过程，涉及大量的判定，需要推测人员具有丰富的体会，因此推测过程和推测结果因人而异。

顾客终生价值对营销政策的阻碍

Harrah's娱乐集团的赌场业务能够确实是顾客终生价值的一个成功案例。他们从收集到的客户信息中运算出“某位顾客会在何时刻顾赌场，他进门后第一会去哪个游戏机前，他在不同的赌桌前将停留多久，他随着时刻的推移消费适应有何改变等等。”Harrah's会依照这些信息来优化场地布置和人员分配，调整赌博游戏。

医药行业和信用卡行业等服务业从顾客终生价值中获益更大。因为关于这些行业来说，顾客随着时刻的推移，需求和消费行为可能会发生庞大的变化。有的顾客目前的购买量较大，但不一定在以后具有增长潜力；有的顾客目前的购买量专门小，然而以后的潜力惊人。

沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔和他的同事认为，关于那些获得新顾客和爱护客户关系成本较高的行业，顾客终生价值专门有意义，例如金融服务行业、航空业和酒店业。贝尔还说明说：当企业是运用‘不对称的分配体系’（Skewed Dis tributi-on）来处理业务

时，顾客终生价值就更加有用了。以酒店行业为例，一小部分客户推动了企业的大部分业务，因此企业能够通过奖赏和鼓舞手段来阻碍他们的消费行为；航空公司能够给一部分顾客免费升舱，这关于顾客来说受益专门大，但事实上企业付出的代价专门小。”

贝尔教授还补充，按照管客终生价值来收集客户资料和数据能够为企业带来一些专门的好处，比如企业或企业联盟能够选择出他们觉得最具潜力的顾客，并对他们交叉销售其他相关产品和服务；按照管客终生价值分配营销资源能够大大节约企业的经费，甚至能够依照顾客终生价值的推测来修正企业的产品和营销组合。

例如加拿大的Sears连锁零售集团，在对他们的顾客数据库进行整理分类，研究消费者购买行为和购买潜力时发觉：只通过邮寄名目购物的消费者平均每年的购买金额为492美元，只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。而令他们吃惊的是，那些既通过邮寄名目同时也亲自前往商场采购的顾客，平均每年的购买金额为1883美元。那个发觉使得加拿大Sears的治理者决定调整他们的营销战略。他们在所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地点和收银台旁边都摆放了精美的邮寄名目和邮寄订单。那个小小的举动第一年就使得公司的销售额增长了2.5亿美元！

然而，目前推测顾客终生价值的模型和准确性仍旧是营销研究的一个难题，尽管专门多商学院的专家提供了各种详细复杂的方法，推测的模型越来越复杂，需要考虑的变量越来越多，然而还没有一种方法能称得上专门客观、精确。而如何利用顾客终生价值进行交叉销售和向上销售也成为了营销界近年来的一个热点。

最近，沃顿商学院的Fader教授在其和同事合作的研究中指出，将顾客终生价值模型过于复杂化也是一种不正常的趋势，对企业并没有什么好处。尝试用消费者购买的时刻（Recency）和购买频率（Frequ-ency）如此的简单易得的数据来作为推测标准，有时候

反而能够得到较为准确的推测结果。

相关链接：ＲＦＭ模式

RFM是客户关系治理的一种分析模式。在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时刻有多远，F(Frequency)表示客户在最近一段时刻内购买的次数，M(Monetary)表示客户在最近一段时刻内购买的金额。一样的分析型CRM着重在关于客户奉献度的分析，RFM则强调以客户的行为来区分客户。

RFM专门适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电等；它也适合在一个企业内只有少数耐用品，然而该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机等；RFM关于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV等也专门适合。

RFM能够用来提高客户的交易次数。DM常常一次寄发成千上万封邮购清单，事实上这是专门白费钱的。依照统计，假如将所有R的客户分为五级，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，因此会更注意同一公司的产品信息。假如用M来把客户分为五级，最好与次好的平均回复率，几乎没有显著差异。

有些人会用客户绝对奉献金额来分析客户是否流失，然而绝对金额有时会曲解客户行为。因为对不同产品的促销会有不同的折扣。企业用R、F的变化，能够估量客户消费的异动状况，依照客户流失的可能性，列出客户，再从M（消费金额）的角度来分析，就能够把重点放在奉献度高且流失机会也高的客户上，重点拜望或联系，以最有效的方式挽回更多的商机。