浅谈人力资源结构不合理及对策思路

人力资源结构不合理主在存在人员结构不合、年龄结构不合理、学历结构不合理、职称结构不合理、技能等级结构不合理、岗位类别结构不合理几种现象。 一、从结构上，存在着如下问题： 1.企业个体间用工总量分布不均 2.年龄结构性不均衡现象严重 3.岗位结构性缺员与冗员并存 4.人才梯队结构不合理 5.用工效率不高 二、原因分析

人力资源管理，包括劳动组织、薪酬、绩效、人才开发、福利保障等模块，这些模块政策与管理的叠加，最终体现在企业员工结构的变化。现阶段员工结构存在的问题，既有政策因素，也有理念与管理的因素导致；既有战略上的不协调不匹配，也有具体工作上落实不到位的原因；既有历史与客观因素，也有实际与主观原因。分析主要原因如下：

1.历史沿革与发电企业发展形势迅猛。过去的10年里电力发展迅猛，由于历史沿革因素，如减人增效政策，企业进人意愿不够，也有因用工政策，员工的引进受到限制的原因，造成年龄结构老化、后续力量严重不足。

2.人力资源管理战略与企业总体战略不够匹配。没有随企业战略的调整而及时优化，有时存在对企业战略支撑性不够的问题，两个战略没有形成有效互动。

3.企业求稳怕变缺乏改革创新精神与员工“保险箱”观念并存。企业领导者过于强调国有企业的社会责任，为了稳定员工队伍，在处理涉及职工队伍问题时，如用人、分配激励方面，存在较为普遍的经验主义、老好人现象，例如管理岗位超编，干部能上不能下问题，很大一块因素就是企业领导人有畏难情绪，对已经提拔使用的，无论称职优秀与否，不进行优胜劣。员工方面，存在国企就是“铁饭碗”，“干好干坏一个样”“不行我就去告状”等陈旧观念，对自身的能力提升缺乏动力，习惯凭经验、凭直觉办事，针对新情况、新问题，缺乏应对的解决能力。

4.用工需求制定缺乏前瞻性、科学性与计划性与人才引进缺乏梯队建设。对内部人力资源盘点不够，存在进人的盲点。基本来源于毕业生招聘，招聘时未考虑人才梯队储备，招聘大学毕业生设置较高的要求和门槛，技能型学生偏少，造成人才队伍结构不合理。

5.组织机构与岗位设置缺乏科学性与合理性。部门超设主要是为满足某些时期的发展或改革重点要求，增设了阶段性的机构，但是没有根据企业的战略发展需要而及时进行整合，导致机构设置不断膨胀。

6.人才开发不够。从企业方面分析，主要在于专业化、差异化的人才培养机制未建立或不完善。在人才培养规划上，有的企业缺乏培养规划，或制定的规定与企业发展需要、人才成长需要有脱节。在人才培养理念上，对人才重使用轻培养，对员工培养锻炼不够。在人才培养机制上，各基层企业对专业技术、技能人员的培养和激励措施不足，员工的培训与薪酬待遇、岗位晋升等刚性挂钩不够，缺乏有效的人才培养联动机制，或是联动机制执行不到位，难以激励员工主动自我学习成长。在培训效果上，未对培训对象进行分层分类培训与开发，培训手段较为单一，培训形式缺乏针对性灵活性，不注重培训效果评估工作等。从员工个人方面，

没有完全树立“培训即是福利”的观念，缺乏自我学习、自我提升的积极性与主动性。近年来分配的新员工均是专科以上毕业生，他们侧重职称评定，缺乏申报技能鉴定积极性，技能水平有待进一步提升。

7.人力资源的配套机制不够完善与紧密。在职位晋升、薪酬分配方面与业绩管理方面，未建立与岗位能力提升相挂钩的机制。绩效薪酬激励机制未起到指挥棒作用。薪酬制度未向一线与核心岗位倾斜。绩效管理停留在常规的绩效考核，未形成绩效管理闭环体系，与人员奖惩、调配、使用脱钩，绩效“指挥棒”不明显。人员任用选拔与晋升机制不完善，“能进能出、能升能降”未能落到实处。 三、对策思路

从组织体系到三支队伍建设，从机制到文化上优化人员结构。 1.优化组织管控体系

编制并实施公司人力资源规划纲要。制定企业人力资源规划，做好人员需求预测，进行人力资源供需方面的分析比较，制定相应的政策和措施。各年度人力资源工作重点以人力资源规划为指导，以规范人资体系。

优化管控体系。整合资源优势，增强全面管控能力。探索研究适合企业特色的管控模式；主动面对电力体制改革，加强人才培养和储备，研究改革涉及的机构设立与整合，理顺管理主体之间职责界面划分。 2.规范内设机构和管理岗位

规范内设机构，严控管理人员。并将人资工作评价、与绩效挂钩，通过退休减员、岗位竞聘、调动调整等方法对机构和岗位逐步规整。促进企业用工总量和岗位数量符合要求，岗位结构日趋合理。 3.优化人力资源配置

推进企业内部人员的调整、优化、互补。注重人才梯队建设，充分考虑生产一线员工的文化程度和年龄结构，结合企业实际和人才梯队建设需要，统筹安排岗位交流。有计划地加强轮岗锻炼和交流挂职，在机关与一线间建立优秀人才互挂、轮岗锻炼机制。

推行竞争上岗机制。强化内部调配管理，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，制定完善科学的人才选拔任用程序，采用民主推荐、公开竞聘、招聘、选聘等多种方式给员工创造选择岗位的机会，逐步建立和完善择优录用、竞争上岗的用人机制，全面激活人才队伍。 4.强化人力资源开发

完善人才队伍建设的中短期目标与工作措施，统筹推进全员素质提升工程、技能人才培养计划、企业领军人才培养工程、特定专业人才培养计划。

完善人才培养开发机制，增强人岗匹配度。逐步建立一个系统的、与企业发展以及人力资源管理相配套的教育培训体系，实现培训标准全覆盖。构建员工个人学习、探索与发展的路径，通过学习提升企业整体运作“群体智力”和持续的创新能力。 5.完善人才成长激励机制

完善人力资源制度体系。推进人力资源管理工作信息化与流程化。完善基础资料，建立信息资源共享机制，发挥大数据管理作用，以信息化促进入力资源管理科学化、现代化，提升人力资源的管理效率。

推行岗位浮动晋级和职位序列。进一步规范和拓宽员工职业发展通道。打破“独木桥”和“天花板”的现象。把员工教育培训情况作为职位职级晋升的依据之一，鼓励员工结合自身特点钻研专业技术技能，注重专业技术技能的学习提升。

完善薪酬、绩效考核联动机制。提高技术技能人员的待遇，完善技术工人培养、评价、使用、激励、保障等措施。强化薪酬管理。构建一个核心，两个层次，三个维度的薪酬体系，突出效益和效率导向，强化薪酬与岗位价值、个人贡献的紧密联系，做好企业工资总额分配方案，确保在工资总量有限的情况下，薪酬分配持续向关键岗位、核心人才和生产一线倾斜。完善绩效考核。建立健全富有特色的考核体系，推进全员业绩考核，发挥绩效考核指挥棒的作用，并把业绩考核与干部员工岗位晋升、薪酬收入、选拔任用等进行联动，充分激发干部员工积极性，实现员工与企业的共同发展。

抓好监督落实。结合大党建、人力资源工作评价等各项考评工作，形成完整的闭环管理，并辅以激励机制，增强主动性，促进企业人力资源管理工作更规范化、科学化和系统化。 多方合力形成尊重技能人才环境。重视弘扬“工匠”精神，待遇上向生产技能骨干倾斜，规定生产一线人员岗级高于同职位的职能管理人员，在评先评优、外出培训、职位晋升上同样侧重于生产技能人员，为他们提供钻研技术技能的平台，树立优秀技能人才典型，大力宣传先进事迹，切实增强他们的荣誉感，营造尊重技能、尊重工匠氛围，创造良性的人才生态。引导一线生产人员立足岗位安心工作，建功立业。