吉利

沿革与经营情况

浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强,连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

浙江吉利控股集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。

浙江吉利控股集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

浙江吉利控股集团在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点；投资数千万元建立国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先实施了基于SAP的销售ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理；率先实现汽车B2B、B2C电子商务营销，开创汽车网络营销新渠道。截至2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

浙江吉利控股集团投资数亿元在浙江杭州、临海建有吉利汽车技术中心和吉利汽车研究院，已经形成较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-6款全新车型和机型。自主开发的吉利熊猫轿车以C-NCAP安全碰撞45.3分的成绩，被誉为国内最安全的五星级小型车；自主开发的帝豪EC7轿车以C-NCAP安全碰撞46.8分的成绩，位居中国自主品牌同类车型五星级首位；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，获得中国汽车行业科技进步一等奖。目前，吉利拥有各种专利3200多项，其中发明专利300多项，国际专利30多项，被认定为国家级“企业技术中心”、“博士后工作站”和“高新技术企业”。“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”荣获2009年度国家科技进步奖二等奖（一等奖空缺）。

浙江吉利控股集团现有员工17000余人，其中工程技术人员2000余人。拥有院士三名、外国专家数十名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

浙江吉利控股集团投资数亿元建立的北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院等高等院校，在校学生超过4万人；每年有近万名毕业生走上工作岗位，为中国汽车工业和社会输送了宝贵人才。受中国汽车工程学会委托，投资建立的浙江汽车工程学院，是中国首个专门培养汽车车辆工程硕士、博士的研究生院。2007年5月“吉利－同济汽车工程研究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、联合办学的新模式。 贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，浙江吉利控股集团现已通过了ISO9000质量体系、TS16949: 2009质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSA S18001职业健康安全管理体系等体系认证以及环境标志产品认证。为适应国际市场需要，开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。

本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，浙江吉利控股集团有限公司制定了中长期发展规划：到2015年，吉利汽车将在五大技术平台、15个整车产品平台上衍生出以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型；将拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器；将在海内外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。

并购沃尔沃轿车面临的商务决策

吉利与沃尔沃俱有惊人的互补性：吉利代表着最具潜力的一个消费市场和最能进行成本控制的加工能力，而沃尔沃拥有的研发能力、核心技术以及品牌价值则恰恰是吉利所渴求的。

吉利2009年的营收预测只有沃尔沃的16%，员工也只有后者的一半。要收购沃尔沃一方面是时机恰当，另一方面有支持。此次收购，吉利获得的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，4000名高素质研发人才队伍与体系能力，卓越的低碳和能满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，接近60万辆生产能力的自动化较高的生产线，这包含了沃尔沃轿车相关的知识产权。由于靠近主要供应中心对沃尔沃而言很重要，吉利计划保留欧洲生产线，沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。

与此同时，吉利面临的挑战主要有：其一，庞大的运营成本，这在目前已经成为攸关并购的头等大事，沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计应该在15亿美金左右，李书福在新闻发布会上表示融资方案无需担心，但考虑到2009年吉利的全部收入不过50多亿人民币，无法不令外界担忧资金链的持续性；其二，核心技术的处理方案，沃尔沃轿车即使下嫁福特之时，其核心技术并未完全转让，目前的协议并没有告诉我们，核心技术是如何处理的，如果吉利拿不到核心技术，这个收购亦要大打折扣；其三，国际化的运营团队如何流畅运转，吉利收购完成后，在组建国际化的董事会之后，保留了原有的运营团队，这是确保沃尔沃高端和贵族血统的必要选择，但如何运作，难题多多；其四，国产化的问题，对于沃尔沃而言，与其说其选择了李书福，不如说其选择的是中国汽车市场的巨大潜力，唯有中国市

场才可以救沃尔沃，而如何尽快使得沃尔沃国产化，这是其扭亏为盈的关键。2009年，沃尔沃轿车亏损依然高达6.53亿美元，全球销量减少了10％，但在中国市场却劲增80％。

并购成功后要面临的问题及考验

第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。

第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。

第三，高昂的品牌运营成本 。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题 。

第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。

第五，如何让沃尔沃扭亏为盈。相关资料显示，沃尔沃虽然被称作最安全的车，但近年来业绩并不理想，2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆。连年处于亏损之中。如何让沃尔沃扭亏为盈，对吉利来说也许是一件十分困难的事情。

最后，在知识产权和专利上，还会有不少剪不断，理还乱的问题纠缠。美国车企作为卖方，在剥离品牌和资金投入的同时，一定要在知识产权、专利技术方面争取利益最大化，这无疑给买方造成了巨大障碍，甚至比收购价格的讨价还价难度还要大。

境外工厂和员工：沃尔沃目前在全球有数万名员工，其中约1.6万人在瑞典。吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。

福特汽车提供支持：为确保剥离过程的平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承诺会在工程技术、信息技术、常规部件的模具等方面提供支持。

研发人才：研发人才是决定沃尔沃能否重生的重要因素。吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。并为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。

全球经销商网络：吉利还将拥有沃尔沃分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。这样的经销商网络不仅是沃尔沃的财富，也将可能有益于吉利汽车海外梦想。

供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等各方面的质

量保障。吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。

在HRM面临最大难题和可能策略

海外并购，加上并购双方规模、层次的巨大落差，吉利集团面临着的是一个巨大的福利包袱、两种文化的融合以及一家中国民营企业对一个国际品牌的整合能力所带来的风险。

企业高素质人才是非常关键的，并购的一个重要因素就是获得高素质的企业人才，如果人力资源整合不好，很可能导致关键人才的大量流失，甚至流人竞争对手那里，这对收购企业来说是非常有害的。在并购过程中，由于并购会给员工带来很大的心理压力，他们担心裁员以及薪酬变化，从而影响到他们的工作效率以及积极性。竞争对手这时往往也会乘虚而人，挖走企业的高素质人才。大量的优秀人才流失给企业带来很大的损失，如果没有了优秀的人才，再好的企业也会垮掉。对于中国企业并购而言，人才流失的主要原因有：海外被并购企业对中国企业文化认同度低，被并购企业的员工对中国企业并不看好，再加之中国企业的海外形象就是廉价品制造机器，所以员工对中国企业的认同感低，因而造成人才外流；有的优秀员工担心新环境下的适应性问题，担心存在天花板效应，以及会存在排挤外籍员工的问题，因此大部分人会随着公司的被兼并而跳槽，争取主动。因此，如何留住那些对企业有重要价值的人才，是我国企业并购过程中必须面对的重要问题。

并购沃尔沃后，吉利组建了庞大的高管团队，在这个全新的中国组织架构中，有将近一半的人来自海外，沃尔沃全球总裁兼首席执行官雅各布在加盟之前，是大众汽车北美区的一把手。即便是来自国内的人士，也都有相当丰富的汽车业背景，有的还有公司工作经历，如担任全球高级副总裁兼沃尔沃中国区董事长的沈晖，此前任职于菲亚特；中国区首席执行官童志远来自于华泰汽车；中国区总裁王召兴则由吉利集团本部派出。

这其中最奇特的，是分管销售和人力资源的副总裁采用了“中外双副总”的组合。其中，拉尔施 丹尼尔森担任负责生产和质量控制的中国区副总裁；施瑞翔担任沃尔沃汽车集团中国区销售公司的总裁兼首席执行官。

这样的高管“混搭”，或许在中国企业中是独此一家。对此，有人理解认为是平衡中外两方的利益，而一位业内人士的分析则一针见血：吉利集团此前几乎没有管理国际大型汽车企业的经验，而沃尔沃的海外团队又不了解中国国情，利用这种“一带一”的搭配方式，可以更快地提高沃尔沃汽车的整体管理水平。

对于沃尔沃这样的企业来说，管理难度应该不小。甚至有人认为，即便其财务问题解决了，由于全球行销能力的缺欠，要重新扶持起沃尔沃这样的公司几乎是不可能的事。吉利虽然之前也成功收购过海外企业，但在管理国际化大品牌的经验方面很欠缺。事实上，对于中国企业来说，现在到境外进行国际并购，钱已经不算什么大问题，而最关键的是缺乏国际化运作经验。在汽车业前有上汽和双龙的失败案例，电子电器行业则相继有TCL和施耐德、

联想和IBM。曾经风光无限的TCL在收购施耐德后，因为消化不良，不仅没有强大，反而衰落下去了；收购IBM虽没让联想衰落，但也吃了不少苦头，逼得杨元庆下课、退休的柳传志复出，而且业务重点也不得不由西方市场重归新兴市场。

对于李书福来说，收购沃尔沃是其走向全球化的捷径，但捷径背后也有很难的关口要过，如企业文化、复杂的法律环节等。要想在短期内逾越这些难关，显然，让管理团队“混搭”，是最有效的路径。

整合过于草率，缺乏有效的沟通体系，势必会造成企业的磨擦与内耗，要规避这些风险，首先要在各个领域有自己的专家组，清楚地了解企业的各个方面，真正地关心企业员工在想什么。其次，对HR来说也提出了更同的要求，需要具备一定的专业知识这是基础，同时还要有全人局观，大局意识，对本土和海外法律的熟知程度，对本行业本企业在国际国内市场处于一个什么样的位置。

为了避免吉利的控股使沃尔沃低端化，李书福采取的方式是让沃尔沃和吉利成为两个完全运作的品牌。因此HRM方面更多可能策略是根据吉利和沃尔沃的特点施行两套管理模式，结合各自文化特点，做好薪酬、绩效考核管理工作，避免核心人才的丢失。在并购的不同阶段也采取不同的策略：并购准备阶段做好员工调查和安抚计划，并购中加强员工沟通和员工保障，并购完成后尽快重树员工期望和实现企业文化的融合。随着吉利集团的滚动转型，人才结构也随之变化，并购创造的大量岗位吸引了大批高端管理、技术骨干，而这些骨干又带来了他们相关行业的其他优秀人才。除了融合企业已有的中外人才的先进技术、理念，吉利还有可能依托自身的教育资源来培养适合本土化和国际化全面发展的高新技术人才。做好企业人才结构调整，形成核心竞争力是HRM今后制定策略的重点。

全球创业领导力模型与选拔策略

实现全球创业的战略转变，就必须要引入新鲜的血液和更新的思路。

沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全环保技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球１００多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展，确保沃尔沃品牌价值不被稀释。

沃尔沃中国总部业务范围会增加产品开发、制造、质量控制、采购、投资、财务、法律、人力资源、公共事务等十多项，加之原来沃尔沃中国的销售、市场与客服等，随着沃尔沃中国总部挂牌，沃尔沃汽车在中国的业务将从过去的全国性销售公司，变成一个全智能的业务集团。与瑞典总部职能接近，基本上形成了双总部格局，组织结构更加扁平化，沃尔沃中国总部将向斯蒂芬。雅克布直接汇报。

成立沃尔沃中国技术中心，未来将与瑞典研发总部一起工作，包括汽车造型、整车设计、研发能力，开发和设计面向全球和中国市场的产品。

沃尔沃轿车的运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全环保技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球１００多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。

吉利集团针对包括下属旗下七个分布在不同区域的生产基地在内的员工进行调查，希望找到能够有效提升员工敬业度的驱动因素，。通过对数据的初步分析，发现员工对薪酬和福利的评价远低于其它因素，按照以往的做法，吉利需要投入大量的宝贵资金，提高员工的薪酬和福利待遇；然而，和致咨询的经验表明，薪酬和福利因素通常比其它因素低一定的比例，初步分析的结果只是表面现象。通过对众多因素的分析，随后，和致咨询通过数据分析，为吉利建立了员工满意度和忠诚度数学模型，发现发现与许多企业不同的是：在吉利，有效驱动对员工忠诚度与满意度正向影响最大的有四个因素，依次的因素是品质与顾客导向、工作参与、职位前景、公平感和品质与顾客导向等，而不是员工评价最低的非薪酬和福利因素。从调研中发现，大部分员工不仅对于吉利的未来保持乐观态度，而且还发现吉利的员工自上而下对于吉利的发展现状、对品质卓越的追求都有着非常高的评价。

中国汽车产业现在是处于一个群雄逐鹿的局面，一方面需要有效的保留核心技术人才，尤其是发动机等关键技术领域的人才，整体提升现有员工的敬业度，促进产品品质的提升，；同时，又要吸引更多的优秀人才加入，这对于汽车企业的人力资源管理者们而言无疑是巨大的挑战。

“另类”的评测中心:吉利搭建了一个人才“评价中心”。对于即将引进的人才进行评估。首先有网上的测评,从性格对经理人进行分析:他是谋划型人才,还是直觉型人才？是适合带兵打仗,还是适合坐镇后勤？并且吉利还采用极为“另类”的方式,对人才进行“入门试”。

“我们有一个环节是用习惯的方式做事。”魏梅介绍道。这一测试要求每一个应试者用右手写自己的名字,然后换用左手写,通常时间差是9倍。“而有一个总监的名字比较复杂,中间有一个'曦’字,在尝试无数次之后,始终无法完成。我们对他做出的评价是:能力无限大!因为有一边的系数是0”!

“另类”的人才理念:一方面李书福大张旗鼓地招徕知名经理人加入,另一方面吉利自身的人才培养体系同样敢于投入,足以令很多中国企业艳羡:吉利大学早已声名在外,而数量不菲的职业院校的投资建设,为吉利的基层人才补充提供了充足的新鲜血液。

“吉利想要搭建一个人才森林,主要通过两种方式:一是引入高端人才,这些是森林中的大树,他们扎根之后,可以形成足够的'气场’;二是我们通过职业教育栽进去一棵棵小树,两者相得益彰。”李书福对《中外管理》道出了其中奥秘。

“另类”的人力资源定位:在中国民营企业中,人力资源部门更像是摆设,其发挥的作用远没有资本运作、技术研发甚至后勤的作用大,但在吉利,每一个人都能够惊讶地发现,人力资源有着更重要的地位。