管理学第十四章答案

1.麦当劳公司控制系统的主要特点包括如下： （1）控制主体：麦当劳公司总部（在美国）

（2）控制客体（对象）：全球各地的各连续分店。 （3）控制条件与手段：

（a）出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。

（b）制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。 （c）员工的培训

（d）走访、巡视式日常监控

（e）成本、利润业绩方面的反馈评估

（f） 要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，体现企业的文化价值观。

2. 麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。 保证一流品质的产品一切用数字衡量

QSCV中的Q：是英文quality的第一个大写字母，就是品质、质量。 麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查。

麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。 QSCV标准化执行的核心

周到的服务100%顾客满意

QSCV 中的S：是英文service的第一个大写字母，即服务。

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳对服务视如性命般重要。 在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。 首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。餐厅内外要窗明几净，员工仪表整齐划一，洗手间也始终保持清洁卫生，没有异味

QSCV标准化执行的核心

清洁的环境——创造舒适的销售氛围

QSCV 中的C：是英文cleanliness的第一个大写字母，即清洁、卫生。 提供清洁幽雅的就餐环境，是麦当功营业场所追求的目标。麦当功餐厅布置典雅，适当摆放一些名画或卡通玩具，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还

能得到优美的视听享受。另外麦当劳还非常重视餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。

QSCV——标准化执行的核心 让顾客感受物有所值

QSCV 中的V：是英文value的第一个大写字母，即价值。

所谓价值，就是要价格合理、物有所值。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，这就是全世界近4000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。

营养 + 价格合理

麦当劳除了尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受之外。麦当劳的食品非常重视味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。

麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。

结尾案例 1． 现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理控制机制。科学、合理的组织结构设计和项目控制模式应该是： ――管理层级要少，力求最大可能地扁平化；

――高管副职人员尽量要少，避免因为职责不清和利益冲突而扯皮； ――职能部门数量尽量要少，以减少接口关系（接口关系＝n×(n-1)/2） ――纵向、横向工作接口一定要明确；

――公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确 ――各项目公司之间要实现资源、信息共享； ――在项目制初期，权利尽量上移。

可惜的是，这些顺驰几乎都没有做好。例如，在管理层级方面，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部－区域集团－城市公司－项目公司，机构极为不扁平。在部门设立方面，单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。没有建立一套科学的控制标准，采取控制措施纠正偏差，没有采用预算控制和非预算控制方法进行绩效分析。总的来说，控制职能的薄弱导致管理链的断裂，进而导致了顺驰的失败。

2. 最大问题：“现金-现金”模式的‘抗震系数’很低。操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的“多米诺骨牌”效应就会突然间显现；资金链条脆弱；对上下游的挤压导致企业短期内得益但长期生存环境恶化。

行业人士认为，戴尔模式不适用于房地产业，主要理由是：首先，在房地产行业，其产品的个性化太强。戴尔模式并不排斥产品的差异化，相反正是因为产品的个性化定制缩短了成品交付到客户的时间。其次，我们来看一下事实，目前中国房地产业已经出现了异地复制，最典型的是万科城市花园等品牌产品已经在不同城市被复制。再次，从房地产业的主要产品——住宅来看，客户细分的基础除了目前大肆炒作的概念外，还可以按消费者的生命周期来分，如单身、没有小孩的夫妻家庭、有小孩的家庭、空巢家庭等，这些细分家庭对住房要求的差异相对较小，是可以用相同或相近的产品来满足各细分客户群需要的。最后，从采购的角度看房地产业，由于规模效应降低成本的效果是很明显的，以及建筑体量大，在建筑招标中控制质量降低成本也是容易实现的。因此，戴尔模式在房地产业还是能应用的，但是顺驰在应用时却不具备相关条件。 目前，房地产行业可分为客户导向型战略集团和土地导向型战略集团，前者又可分为规模复制型和项目定制型，以特定的客户群体为目标，在土地购买、产品设计、价格确定以及物业服务等方面都有明确定位和协调一致的要求，土地导向型企业则根据地块的位置进行差异化客户定位。从能力的培养和积累来看，客户导向型战略更容易复制，也更容易规模化，而土地导向型战略在规模复制方面则面临困难。土地导向型的企业如顺驰，适用于选择高销售利润率的模式。而客户导向型的企业万科，由于万科内部管理严谨、运营基本实现标准化，则适用于戴尔模式。在同样的宏观背景下，我们看到万科与顺驰的表现大相径庭。我们的结论是：房地产业可以适用戴尔模式，其前提是客户导向型战略的企业，而非土地导向型战略企业。

思考题 1. 阐述控制的概念。

作为管理的一项重要职能，控制被定义为管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。

2. 控制与计划之间有什么样的关系？

控制与计划既有区别，又紧密联系。控制职能指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。各项计划能否如期完成取决于控制工作是否有效。计划是控制的目的和依据，控制则是完成计划任务的手段。两者的关系具体表现在以下几个方面：

（1）两者的内涵有相互交融之处。 （2）计划起着指导性作用，它是管理人员设计控制系统的基。

（3）计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。

（4）计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。

3. 控制的目的是什么？

（1）适应环境的变化

（2）维持现状 （3）实现管理突破 （4）应对组织复杂性 （5）保持竞争优势

4. 有效控制遵循科学的控制原则有哪些？ （1）关键点原则 （2）及时性原则 （3）灵活性原则 （4） 控制的经济性原则 （5）组织适应性原则

5. 简述控制的过程。

无论是哪种控制对象，其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控制的基本过程都包括三个步骤：一是确定标准；二是衡量绩效；三是纠正偏差。

6. 建立控制标准的基本方法有哪些？

控制对象的不同，为它们建立标准的方法也不一样。一般来说，可以使用的建立标准的方法有三种：统计方法、工程方法、经验估计法。

7. 按照控制信息的性质控制包括哪几种基本类型？

按照控制信息的性质，可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。

8. 前馈控制的好处表现在哪里？

前馈控制又叫预先控制，事事想在前面，准备在前面，把握将来的发展趋势，把偏差消灭在萌芽状态，损失最小，效率最高，是最科学最经济的控制方法。

9. 简述预算编制的步骤。 （1）提交预算。

（2）提出建议和提供资料。 （3）编制预算和协调问题。 （4）汇总整理。

10. 简述预算编制的方法。

传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：

第一步，以外推法将过去的支出趋势延伸到下一年度；

第二步，将数额酌情予以增加，以适应物价上涨等因素引起的人工成本和

原材料成本的提高；

第三步，将数额再予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。

这种传统编制预算的办法在适应组织的环境和组织内部条件变化方面有一定的局限性，可以考虑使用以下几种预算编制方法。

（1）弹性预算。 （2）滚动预算。 （3）零基预算。 （4）概率预算。

11. 非预算控制方法主要有哪些？ （1）财务比率控制

（2）审计控制 （3）现场管理 （4） 控制报告 （5）盈亏平衡分析 （6）标准化管理 （7）目标管理

12 这个神话故事生动地阐释了管理学上的“木桶效应”。美国管理学家彼得提出：盛水的木桶是由许多木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定。假如其中有一块木板很短，那么整个桶的盛水量，无论其他木板有多长，都是由这个最短的木板来决定。也就是说，最短的木板了整个木桶的容积，如果想要木桶的容积增大，只能通过更换最短木板来达到目的。后来人们就把这一规律总结为“木桶效应”，或“短板原理”。从阿喀琉斯角度来说，管理者在管理实践中应准循关键点原则，即控制工作应选.择控制重点。管理者必须选择需要特别关注的地方，以确保整个工作按计划要求执行。因此需要特别关注的控制点应当是关键性的，它们或是经营活动中的因素，或者能够比其他因素更清楚地体现计划是否得以有效实施。从阿波罗角度来说，管理者在管理实践中应该建立信息控制系统。除了要求信息的准确性以外，还要求：

(1)信息的及时性。及时有两层含义，一是对那些时过境迁就不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录；二是信息的加工、检索和传递要快。

(2)信息的可靠性。信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性相关。要提高信息的可靠性，最简单的办法是尽可能多地收集有关信息。

(3)信息的适用性。信息适用性有两个基本要求，一是管理控制工作需要的是适用的信息；二是信息必须经过有效的加工、整理和分析，以保证在管理者需要的时候能够提供精炼而又满足控制要求的全部信息。

网络练习

1. 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。 美国国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。

答： 哈勃望远镜的例子说明了在一个组织机构中控制的重要性。一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。

2. 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报1231技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。

海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌

战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。 答：海尔的控制系统的特点是建立符合国际化大企业结构扁平化、信息化、科学化的事业部制的管理控制模式。从而形成了责权明确的四个层次的管理体系，即集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。实现整体大于各个部分之和的经营效果。集团总部设有集团销售中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导。采用的主要控制方法是预算控制。海尔T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系。进行全面预算影响该企业绩效的关键要素有三项。一要加强工程项目治理，把好三个关：立项审核关、投资预算控制关、项目验收关；二要加强物资资产管理，建立统一的库存物资管理体系，完成固定资产清帐和处理工作，落实固定资产治理责任；三要加强欠费整治。在此基础上，通过MIS系统预算控制治理职能，实现预算工作的“系统化，扁平化、信息化、精细化。”

自测题

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

C ABCD C A A D C B A

10. B