我国IT行业的营销渠道和管理研究

一．行业发展现状

就中国来讲，IT产业在过去的5年里面经历了28％的年增长速度，是同期国家GDP增长

速度的3倍，对GDP增长起到的拉动作用进一步增强，对国民经济增长的贡献率不断提高。2003年，我国IT全行业实现了销售收入1.88万亿元，完成了工业增加值4000亿元，利税总额1000亿元，IT产品的出口额达到了1421亿美元。软件、和系统集成销售收入1600亿元，软件出口额高达20亿美元，创历史最好水平。IT产业占全国工业比重的12.3％，占GDP的9.1％，成为第一大产业。

在未来一段时期，我国将利用国际产业转移带来的重大机遇，聚集各种资源，突破核心技术的制约，在集成电路、计算机信息处理、软件、移动通信、信息安全、信息服务和系统集成等一系列技术领域加强创新，促进IT产品更新换代，推动中国由IT大国向IT强国的转变，进而推动国民经济的信息化进程，以信息化带动工业化，走出一条新型的工业化道路。所以，无论是从大的方向讲，或者从小的方面看，培养和储备高素质IT人才都显得非常重要。 岁末年初，国内专业的人才招聘网站纷纷针对2006年人才市场现状发布“求职指数”。昨日获悉，2006年，在这些专业招聘网站登记的有效职位中，IT职位需求量最大，IT业就业前景被大家看好。

（1）IT人才登需求榜首。

在这些需求的职位中，IT职位需求量最大。网站上全年新增职位排名前面的大多为计算机信息服务行业，占总量的近30%。除了需求量大这一特征之外，IT人才的薪水也在节节上涨，高级IT人才年薪都在6万以上，有的年薪甚至超过10万。据专家称，根据经验，2006年的人才供求走势还会延续，专家预计IT人才未来的就业形势不错。 （2）四种IT人才最为缺乏。

据各大网站显示，IT人才中最缺乏的是软件人才、实用技能型网络人才、系统集成工程师、数据仓库和数据挖掘人才。 ①IT行业的收入情况。

本次调查的数据是从2010到2011通过互联网收集的，被调查者主要集中在北京（26%）、上海（17%）、深圳（6%）、广州（5%）以及天津等城市。统计结果显示，IT业(包括电子、微电子技术，互联网、电子商务，通讯、电信业和计算机业)的平均年薪为58327元。

从具体职位来看，IT业各职位年薪均值同样具有领先优势，属于高薪行业。以项目管理职位为例，IT业年薪均值比总体年薪均值高出了27.72%；工厂管理职位则高出了23.48%。上海、深圳、北京是IT高薪城市。其中上海IT业薪水水平最高，年薪均值达到了607元，深圳紧随其后，为68886元，北京第三，为65608元。接着依次为杭州、成都、南京、广州、苏州等地。

②技术、管理高薪对垒项目管理收入最高。

在IT业的各主要职位年薪排名中，技术、管理类职位高薪对垒，其中项目管理最高，其次是经营管理类和研发类。

二．渠道结构

三．渠道建设中遇到的问题和管理方案

职能转换障碍

首先是厂商职能转换困难。多年来，IT厂商一直都在自觉或不自觉地将自己定位为产品研发商和方案供应商。这就必然关系到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调的问题。如果可以将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道到底是否能担当这一重任呢？回答是否定的！

因为中国的IT市场从形成到今天也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，或是从渠道规模和专业化角度来看都缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有出现上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散有限的，离专业系统化还有遥远的路子。

在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展已经陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也被迫在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的后果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面也影响了其他分销和服务方面的集中投入。

由于中国IT业商品化服务市场还没有正式发展起来，渠道企业从生存角度考虑的话显然可以尝试去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。

因此可以大胆预测，至少在今后3年之内，我国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。

但是这显然又与经济学原理和西方企业的关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种冲突中寻求突破，正是这些年IT企业渠道重整的内在动力。

心态转换障碍

中国IT渠道企业虽然经过20多年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。令我们深思。

在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业争先恐后打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业到底还有没有一两样现代的营销手段？

1997年，自从中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就盲目跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子

商务”来，搞得中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。

可以毫不夸张地说，中国IT业的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏理性。

事实上，中国企业家太习惯于感性认识了，而这种典型的东方文化特征暴露了我们在数字调研统计和系统定量分析方面的严重缺乏。

众所周知，规模化的产品要靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。

在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我们更希望中国能在5～10年内产生严谨的和专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的重要条件。

人才转换障碍

中国的IT企业中从业人员80％以上是技术人才。缺乏管理人才，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。

这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。

IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！

在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的“跑腿＋嘴皮”的单一推销职能。真令人悲哀。

事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。由此可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！

而营销人员素质的提高又依赖于IT市场管理人员的自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业整体发展还位于初级阶段有关。因为渠道企业实力都不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理这块很难被提上层面。

可是，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务经营之中的，是来源于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不得不考虑的大问题。

关系转换障碍

与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？

如果厂商与渠道在职能分工明确后再来看这个问题的话显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊和尖锐。

市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。

正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。

“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。

另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。

在这一点上，也有厂商已经注意到这一问题的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳入自己的分配体系和交化体系，以最终向一体化关系过渡。然而，这种过渡绝非一蹴而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。

在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。

增长转换障碍

中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。

好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的借鉴意义。

曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售风波。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。

人们注意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。

事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的管理平台和渠道网络都纳入

定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地去谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？

增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢„„

当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。

从深层次来看，要解决这一难题必须从以下三个方面的整合上做文章。

一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。

对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，管理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点强调的一个方面。如果把最优投资水平看成企业前提性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力就是企业基础竞争能力。

在我们把风险投资看成1998年融资热点的时候，在我们把管理重组看成1998年管理热点的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供应商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。

只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。

一个机制健全、战略稳健、经营细致的IT厂商一定能够吸引更多的外来融资和外来人才。只有吸引了更多的资金和人才的IT厂商才能吸引住更多的渠道企业。而这正是增长方式的转换唯一能够带给我们的。

四.渠道的改进或创新的建议

1 分销渠道日益扁平化

面对更为激烈的市场竞争，目前国内IT市场已经呈现扁平化的特点，而未来该趋势将日趋明显。一级经销商通过压缩流通环节，代理层次日益减少，直销的比重逐渐加大。减少渠道的中间环节，经销商可以节约成本、提高效率，更直接地接触市场。

渠道的扁平化将使零售终端位置突出，但也会带来管理的困难和成本的增加。不管是厂家还是渠道商，都必须在直销和代理之间博弈，寻求最佳的平衡点。扁平化的主要方式有：减少二、三级经销商，建立直销队伍，发展专卖店；发展行业代理商；开发OEM销售等。 2 提供整体解决方案

随着IT市场的全面成熟，厂商关注的重点从产品转向了用户。单纯提供软硬件产品已经远远满足不了用户的需求，只有设计出既充分考虑用户目前的应用基础又符合未来应用趋势的整体解决方案，才能真正吸引用户。渠道商只有努力挖掘各行业的深层应用，激发用户需求，才能最终达到促进产品销售的目的。因此，渠道商的整体解决方案提供能力将是未来IT市场的竞争要素。

在管理服务之外，另一种服务也需要引起渠道商的重视，那就是商业咨询。IT服务方面的领军渠道商，已经由技术和IT专业服务逐步过渡到为客户提供商业流程咨询。这样一来，方案商就能切入到与客户未来发展相关的核心领域，帮助客户在制定战略时作出恰当的技术决策。

3 向增值渠道商发展

IT产品的消费群体的需求正在发生变化。从消费类产品的用户来看，越来越多的个性化的应用、培训需求，要求IT厂商的渠道调整其未来的策略。从商业类的用户来看，其需求更多地集中在信息化过程中的战略性或战术性问题上，因而要求在产品基础上附加更多的价值。渠道商需要树立在未来增值服务中的核心优势，专注于一个或几个优势行业，提高增值能力，通过协作与分工，逐步拓展相关业务。

目前IT厂商已经认识到发展增值渠道的重要性，增值渠道已经成为其共同的发展目标。通

过改善产品分类、价格列表、产品供应、定单状态跟踪等来改进产品的最终制造、获取和运输，是渠道增值的重要内容。此外，对售后服务提供支持，使之拥有高利润空间也不能忽视。 4 经营日益多品牌化

渠道商经营产品的多品牌化已经是当今市场上一种很普遍的现象。渠道商进行多品牌经营有利于增加其对厂家的谈判筹码，因为厂家总希望渠道商侧重推销自己的品牌，所以不得不开出优于竞争对手的条件来吸引渠道商。而多品牌也成为渠道商的护身筹码，渠道商可以在出现经营危机、被厂家抛弃的时候，将重心转向其他品牌。

品牌的多元化降低了渠道商的经营风险,而且可以让渠道商进行合理的产品组合，针对不同的目标市场选择不同的品牌经营，有利于渠道商进一步做大做强。 5 向网络渠道商蜕变

随着基于Web的电子商务技术的发展，跨组织信息系统、电子数据交换网络(EDI)、共享数据库的日益普及，企业电子商务网站、新的网上信息中介和创新商业模式纷纷涌现，信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者，使得企业与消费者的直接交互沟通成为可能。传统渠道商日益式微，迫使其必须掌握更多电子商务技术，逐渐向网络渠道商发展。 在网络营销日渐盛行、网络分销渠道日益重要的今天，一个关键的问题是，渠道商必须认清自己的地位、作用，处理好网络营销与传统营销的关系，建立市场竞争优势，以免被淘汰出局。

目前，已经有部分厂商开始采取行动。例如，海尔率先在全国建立了网络渠道商，这一方面是为了给消费者提供更好的服务，一方面可让部分传统商出来，培育更多的新型网商，适应市场新需要。

宏图三胞、大正电脑城已开辟了自己的网上销售渠道，让一部分适宜网上销售的电子产品以较优惠的价格直接面向全国消费者，建立直邮业务，取得不错效果。 6 转向渠道策略联盟

何谓策略联盟？渠道商尤其是中小渠道商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，由此捆绑成为规模较大的渠道商，共同享受厂家，抵御强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。这类策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等方式的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。

在联盟对象的选择上，中小IT渠道商之间应努力实现错位经营，避免过多的品牌重叠，避

免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突。在竞争层面上，应该理性竞争，避免价格过低与乱涨价的行为。 7 向细分化渠道发展

随着渠道同质化加剧，IT渠道商正面临着来自市场、厂家、终端、自身四个方面的挑战。渠道商必须进行渠道的整合与细分，才能提高渠道利用率、减少渠道费用，并达到利益最大化。

渠道的整合与细分需要从以下四个方面来进行：一是根据市场形势的变化和产品的特征，将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道；二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是在兼并、整合的同时，进一步根据市场变化和消费者的服务需求细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品类的整合，以提高渠道的利润率和利用率。

做好渠道细分，前提之一就是做好市场细分。厂商内部要做好数据积累和客户消费历史的纪录，外部要做好用户类型和外部用户需求特征的调研，而且要把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。如此细分，渠道商就能在千差万别的市场需求中游刃有余。 8 向物流提供商转换

有远见的渠道商早已开始探索转型之路，从战略上重新定位，如核心业务由批发转向物流。 近年来，我国供应链商业模式发生了巨大而深刻的变革，渠道商的功能定位、角色扮演也发生巨变。渠道商利润的主要来源不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT渠道商可以以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，自己也从中获利。

从渠道商到物流提供商，是市场分工的产物。IT中小渠道商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，获取厂家在这方面的补贴、返利。

除此之外，渠道商也可以通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展区域性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

此外，部分渠道商在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品。他们通过收购一两家中小企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道或实行OEM贴牌生产，经营自主品牌

五.总结

在新的机会与挑 战到来前，IT渠道商应该更多关注合作伙伴（厂商）对于新发展趋势的响应，观察合作伙伴（厂商）是否在公司战略、产品研发、行销策略 上有及时的调整。IT安全渠道商自身也应该结合不同行业新的需求热点，联合厂商推广有针对性的解决方案，以获取更大的利润空间。

020309107 刘晓峰