摘 要
在科技高速发展的时代，企业之间的竞争已经从市场竞争和传统的价格竞争转变为的企业核心竞争力。如果晨光文具想要在激烈的文具市场竞争脱颖而出，需要抓住人们对笔的需求的变化并结合自身的情况进行战略转变，确定合理的竞争战略，促进企业自身的可持续发展。
论文以传统文具行业的特点和企业战略管理理论和方法为基础。首先，利用波特五力模型分析了晨光文具行业和发展趋势，并将差异化战略作为企业未来的竞争战略。其次从法律法规、市场竞争等方面对战略实施的风险进行了研究，明确了各类风险对晨光文具战略实施的影响。论文的研究成果为晨光文具竞争战略的实施和竞争实力的提升提供了强有力的理论支持。
从企业竞争战略的选择方面，采用波特五力模型分析了晨光文具的竞争态势。根据晨光文具的竞争优势和基本竞争力，决定了企业的竞争战略。
从企业竞争战略实施中将面临风险方面，分析现有技术革新、法律法规、市场竞争等各类因素所造成的风险。
从企业竞争战略实施风险解决方面，针对技术、产品创新、市场竞争等多方面的阻碍因素，制定出对应的策略，提出大力集中科技创新、继续坚持“以人为本”的发展理念。
关键词：文具行业；竞争战略；波特五力模型；风险分析
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Abstract
In the rapid development of science and technology, competition between companies has already transformed from the market competition and traditional price competition to corporate core competitiveness. If asakuro bungu wants to compete in a strong stationery market, he needs to grasp the changes in people's pen demand, make strategic changes according to his situation, establish a reasonable competitive strategy, and promote sustainable development of his own company.
The paper is based on traditional stationery industry features and corporate strategy management theory and methods. First, we use the five force model of Potter to analyze the trend of the morning light fixture industry and the development trend, and make the difference strategy as the competitive strategy of the future of the enterprise. Secondly, it studies the risk of strategy implementation from the aspects of laws and regulations, market competition and so on, and clarifies the various risks of Chenguang stationery war The impact of
implementation. The research results of this paper provide strong theoretical support for the implementation of the competition strategy and the promotion of the competitive strength of Chenguang stationery.
This analyzed the competitive performance of the choko bungu by adopting the potter five force model in the selection of corporate competitive strategy to establish the corporate competitive strategy. According to the competitive advantage and basic competitiveness of Chenguang stationery, the competitive strategy of the enterprise is determined.
In terms of the risks that enterprises will face in the implementation of their competitive strategies, this paper analyzes the risks caused by various factors such as existing technological innovation, laws and regulations, market competition, etc.
From the aspect of risk solution in the implementation of enterprise competition strategy, in view of the obstacles in technology, product innovation, market competition and other aspects, the corresponding strategies are formulated, and the corresponding solutions are put forward, such as vigorously focusing on scientific and technological innovation, continuing to adhere to the development concept of \"people-oriented\" .
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Key words: Morning stationery; competitive strategy; Porter's five forces model; risk analysis
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目 录
第1章 绪论 ............................................................. 1 1.1 研究背景及研究意义 ................................................... 1 1.1.1 研究背景 ........................................................... 1 1.1.2 研究意义 ........................................................... 1 1.2 研究方法和主要内容 ................................................... 1 1.2.1 研究方法 ........................................................... 1 1.2.2 研究内容 ........................................................... 1 第2章 相关理论与方法 ................................................... 3 2.1 理论基础 ............................................................. 3 2.1.1核心竞争力理论 ...................................................... 3 2.1.2 品牌理论 ........................................................... 3 2.2 企业战略分析方法 ..................................................... 3 2.2.1 SWOT分析 ........................................................... 3 2.2.2 波特五力模型分析 ................................................... 3 2.2.3 PEST分析 ........................................................... 4 第3章 晨光文具环境分析 ................................................. 6 3.1 晨光文具宏观竞争环境分析 ............................................. 6 3.1.1政策和法律环境分析 .................................................. 6 3.1.2 经济环境分析 ....................................................... 6 3.1.3 社会环境分析 ....................................................... 7 3.1.4技术环境分析 ........................................................ 7 3.2 晨光文具微观竞争环境分析 ............................................. 8 3.2.1供应商讨价还价的能力分析 ............................................ 8 3.2.2可替代品的替代能力分析 .............................................. 8 3.2.3客户讨价还价的能力分析 .............................................. 9 3.2.4行业内竞争者的能力分析 .............................................. 9 3.2.5 新进入者的能力分析 ................................................ 10 第4章 晨光文具简介及发展趋势 .......................................... 11
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4.1 晨光文具的简介 ...................................................... 11 4.2 晨光文具的发展趋势 .................................................. 11 4.2.1 晨光文具的现状及发展趋势 .......................................... 11 4.2.2 晨光文具的产品个性化 .............................................. 12 4.2.3 晨光文具的品牌意识 ................................................ 12 4.2.4 晨光文具的财务分析 ................................................ 12 第5章 晨光文具竞争战略的选择、实施和保障 .............................. 14 5.1 晨光文具的SWOT分析 ................................................. 14 5.2竞争战略可行性分析 ................................................... 14 5.2.1成本领先战略可行性分析 ............................................. 14 5.2.2集中化战略可行性分析 ............................................... 15 5.2.3 差异化战略可行性分析 .............................................. 15 5.3竞争战略选择 ......................................................... 16 5.4 竞争战略的实施 ...................................................... 16 5.4.1 市场细分 .......................................................... 16 5.4.2 拓宽营销渠道 ...................................................... 17 5.5 竞争战略的保障 ...................................................... 17 5.5.1大数据下的品牌管理 ................................................. 17 5.5.2 建立独特的企业文化 ................................................ 17 第6章 结论与展望 ...................................................... 19 6.1 结论 ................................................................ 19 6.2 展望 ................................................................ 19 参考文献 ................................................................ 20 致 谢 .................................................................. 21 附录一 中文译文 ......................................................... 22
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晨光文具竞争战略研究
第1章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
书写工具能够记录每个国家的重要时刻。尤其是在中国，传统的文房四宝为中国文化的传承做出了重要的贡献。随着改革开放、科学技术逐步得到发展，桌面文具办公用品得到迅速的发展并且市场需求逐步加大。但是文具产品作为日常用品是容易被人们忽视的，因此文具行业的规模比较小。
中国文具产生于20世纪80年代末90年代初，在当时文具行业已经成为发展最快的一种轻工业。中国是世界文具生产中心之一，伴随着人口的增长、教育的普及文具用品的需求随之扩大，学生用品的需求也呈现多样化。中国文具行业的竞争方式已经从价格竞争向服务竞争、购物环境等多种竞争模式转变。
1.1.2 研究意义
经过市场结构的变革，中国的文具行业竞争格局已经从价格为主导转向以品牌策略为主导，所以会使中国的文具企业进行竞争战略的调整，作为中国文具行业的领头者，晨光文具在文具行业中是如何继续保持老大地位，又在竞争战略方面的调整过程中有哪些忽略的地方，因此，本文通过查找晨光文具的各种资料、对比其他文具企业的发展状况以及对近几年的文具行业的财务状况等多方面因素进行分析，借鉴有利于文具行业发展的地方，并且对有问题的方面提出相应的解决策略。
1.2 研究方法和主要内容
1.2.1 研究方法
文献研究法：查阅相关文献并且获得足够的资料，以了解所研究课题的历史、现状、背景和前景。
1.2.2 研究内容
本文以我国文具市场的现状为背景对本文进行研究，通过自己使用晨光文具多年的感受、查找文具行业的资料尤其是晨光文具的发展、结合对比分析其他文具行业例如得力的发展现状等，发现其问题并对已经存在的问题提出相应的解决方案。在研究
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晨光文具前，首先了解了我国的文具的发展历史及现状，其次通过SWOT分析、PEST分析、波特五力模型分析，对晨光文具进行系统的分析，并且在分析过程中发现其存在的问题，研究晨光文具目前运用的策略并为发现其中的问题进而提出相应的解决方案。
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第2章 相关理论与方法
2.1 理论基础
2.1.1核心竞争力理论
管理理论研究者站在外部环境的高度上总结出三个核心竞争理论。之后，管理理论者认为企业的核心竞争力是不一样的，应根据外部环境的变化进行相应的调整。
2.1.2 品牌理论
品牌是伴随着商品交换产生的。“品牌”一词源自古挪威语Brandr,其意为“打上烙印”。在物质资料匮乏的早期商品市场,品牌作为产品标识起到了保护产品物权的重要作用。随着西方商品经济的繁荣和世界市场的拓展,西方尤其是美国的品牌理论日臻完善,成为指导品牌建设的重要思想武器。不断发展完善的商品市场中,围绕物品与人的关系,品牌理论从最初的物品意义开掘逐渐过渡到与消费者关系的建构,品牌内涵形成了产品标识、价值利益、心智定位、企业资产、组织管理、关系建构等等广泛的意义解读,品牌理论的知识谱系逐渐完善和系统化。
2.2 企业战略分析方法
2.2.1 SWOT分析
SWOT分析方法在企业竞争态势分析中占有很重要的位置，它又叫做优劣势分析法、强弱危机分析法、道斯矩阵法，在市场营销中由Albert Humphrey提出的一种基本的分析方法。
SWOT分析重在企业外部环境的分析，通过对企业的优劣势分析、威胁分析和机会分析制定适合企业自身的竞争战略和明确自身的竞争优势。在分析过程中，综合了各内部因素的优缺点。其次，利用外部环境的力量对这些因素进行评价。
2.2.2 波特五力模型分析
企业战略的制定受波特五力模型很大的影响。它是由哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授在上世纪八十年代提出的一种模型，主要用来分析顾客竞争环境和竞争战略。每个供应商都有价格谈判能力、替代品的替代能力、行业内竞争对手的能力、新进入者的能力和顾客讨价还价的能力，并且企业通过对五种力量进行不同的分组可以帮助企业增长不一样的利润值（见表2-1）。
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表2-1 波特五力理论
行业内的五种力量 新进入者的能力 客户讨价还价能力 供应商讨价成本领先战略 用砍价能力来阻止新进入者进入 具有向买家给出更低价格的能力 很大程度上控制大卖一般战略 产品差异化战略 提高顾客忠诚度来抨击新进入者的自信 由于选择范围狭小因此削弱了买家的谈判能力 能够把供方的涨价部分转移到顾客身上 替代品的威胁被顾客的习惯性购买降低了 可以不错的进行价格竞争 品牌忠诚度使顾客忽略竞争对手 集中战略 培养核心能力来阻挡新进入者进入 由于没有选择范围因此买家没有了谈判能力 由于进货量低因此供方的砍价能力就高 替代品的威胁被特殊的产品和核心能力能够降低 竞争对手无法满足集中差异化的顾客 还价的能力 家的砍价能力 可替代品的替代能力 行业内竞争者的能力
替代品被低价所抵挡 2.2.3 PEST分析
PEST分析是指影响各个行业和企业的各种宏观力量。具体分析内容分为：政治、经济、社会和技术，它是企业帮助检查外部宏观环境的一种方式
这包括国家政策、法律法规、社会环境和技术发展、当前经济环境等，不同行业、不同企业应根据自身特点和经营状况，分析宏观因素。（见表2-2）
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表2-2 PEST分析方法
政治环境Political 经济环境Economic A 政府政策/法规 B 外贸政策/法规 C 环境保护 A 年增长 B 消费者收入 C 通货膨胀 D 利率 社会环境Social 技术环境Technological A 人口/收入分布 B 工作/消费习惯 C 价值观 A 产品生命周期 B 新旧技术
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第3章 晨光文具环境分析
3.1 晨光文具宏观竞争环境分析
3.1.1政策和法律环境分析
按照“十三五”规划，提高教育质量，全面贯彻党的教育方针，深入完成道德建设和育人的根本任务，需要加强德智体美全面发展，大力发展教育的同时强化社会主义核心价值观，实施科技强国战略和人才强国战略并且努力建设社会主义文化强国。以推动2020年文化体制改革发展为目标，把文化产业发展成为重点产业。发展文化产业促进国民经济发展。规划期间，在文具行业领域中提出了以《墨水圆珠笔及笔芯》和《可擦性墨水圆珠笔及笔芯》为代表的准则。截止现在，我国文具行业的生产标准要按照学生文具国家标准进行生产。“十二五”（中国制笔协会）重点发展优质产品和环保产品，例如可生物降解的笔和纸棒，纸套、笔杆等低碳产品。
3.1.2 经济环境分析
在20世纪80年代末当时的计划经济正在向市场经济过渡，在此过程中文具行业便从百货行业中抽离出来。文具企业之所以在早期选择当经销商但不愿意当制造商是因为当时我国的科技比较落后，许多产品要依靠进口。但是随着时间的不断推移，科学技术的不断发展，我国的经济水平也得到了明显的提高，某些文具企业已经具备一定程度的设计、研发以及生产能力并且中国文具企业在漫长的发展过程中使文具行业变成一个拥有广阔市场的行业。虽然文具产品体型小、文具品种分散，但是整个文具行业却有着很大的市场空间。中国制笔协会 2015年发布的公告中显示，国际文具市场规模高达 2500 亿美元其中中国文具行业规模约为 1,500 亿美元由此可见中国市场的前景之大。通过对wind 的行业数据分析可得知近年来我国文具行业生产企业的主营业务收入保持了 10%以上的快速增长。
通过查阅资料显示，我国的文具市场每个品种的市场空间不一样（如图3-1），因此文具行业的发展规模变得越来越大，已经能够达到千亿元规模以上。
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各类文具用品所占比其他, 27%办公用品, 41%教学及学生用品, 9%书写工具用品, 10%文件处理用品, 13%办公用品文件处理用品书写工具用品教学及学生用品其他 图3-1 各类文具用品所占比
3.1.3 社会环境分析
在文具市场，制造企业一般分为办公产品类制造企业和学生产品制造企业。目前，北京全日制普通高等教育在校生约为75万人，小学1040所，中学有306所，普通高校91所。从数据上看，中小学规模很大，说明市场需求也是最多的。中国的大部分家长在对自己孩子教育方面的投资可谓是很慷慨的，绝大多数的家长都希望自己家的孩子能够在激烈竞争中脱颖而出。教育是最直接的实现梦想的道路，因此这种情况就导致了学生文具市场是一个发展非常快的传统的快速消费品市场。
3.1.4技术环境分析
作为中国文具行业的领头羊，晨光文具始终坚持以消费者的感受作为设计的出发点，不断进行产品的研发和设计创新。晨光文具之所以能够有5000多项专利并且掌握多种核心技术是因为公司每年在产品研发和设计创新方面投入大量的资金。晨光文具所设计的产品曾荣获德国IF奖、红点设计奖等世界级设计大奖。
晨光拥有最先进的技术中心研究室，而且晨光工业园担负着国家级工业设计中心、中国轻工业产品技术重点实验室等重大职责。它正在研究许多技术创新其中也包括“十三五项目”规划在内的许多技术难题。
科技还没得到快速发展之前中国的文具行业一直处于瓶颈期，由于当时制笔技术一直依靠进口，导致老一辈曾经总结过这么一句话：“中国能造出原子弹，却造不出圆
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珠笔头”。但是在2017年初，我国首次研制出圆珠笔笔头不锈钢材料，这一重要的成果在当时引起不小的骚动。晨光文具总裁陈湖雄曾说到：“加工精度和加工难度不亚于精密手表零部件”我们可以看出在那个时候制笔技术是多么困难。除了原材料的创新外，文具企业也在外观使用上有所创新，例如，2002年中国人首次使用自行研制的按动式中笔，当时，晨光推出k35和GP1008产品，优化了17道工序，完善了27个生产核心点。
3.2 晨光文具微观竞争环境分析
3.2.1供应商讨价还价的能力分析
我国有许多文具生产公司，由于文具行业利润高，生产水平低，很多企业进入文具行业进行代理生产，尽管有很多的自主品牌但是真正具有品牌知名度的企业却是少之又少。我国文具市场的供应商一部分都来自国内知名的企业，晨光就有自己的文具专卖店并且在全国各地都有自己网店，其中一部分来自代工企业。可见有自己的专卖店和拥有独立生产的能力对文具行业来说是多么重要的 。
文具行业的发展是我国比较成熟的制造业，国内较大的产品销售量集中于晨光等几个大型的文具公司，品牌化的竞争是目前文具行业内竞争的主要方式，由此可见品牌效应的重要性，一个拥有良好品牌形象和口碑的文具公司并且能够灵活结合市场，采用适合的销售计划，是企业获得更多的市场占有率的关键。
3.2.2可替代品的替代能力分析
替代品生产厂家之间的基本竞争体现在技术竞争、产品外包装、品牌效应、宣传方式四方面的竞争。随着科学技术的发展，文具行业也新增加了许多尖端技术产品，这给传统文具行业带来一定的冲击。伴随着人们生活水平的提高，人们从满足与物质追求过度到精神娱乐方面的追求，同时更看重外观潮流、品质过硬、具有高“逼格”种类的文具。因此在笔的设计上无论是晨光还是得力、真彩等都将重点侧重于产品的外观设计、使用手感创新。作为中国文具行业里的龙头晨光文具在面对得力、真彩等其他资深老牌的文化企业使新兴的文具企业面临着很大的难题。因此品牌效应给其他同类企业带来深刻的思考，如何推广自己的品牌使人们记住自己的品牌从而在文具行业脱颖而出。
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3.2.3客户讨价还价的能力分析
文具的客户目标群是非常庞大的，涉及的消费者年龄范围之广，小到幼儿园的小朋友大到花甲老人，使用者的行业之多。无论是私营的小企业还是上市的国营企业都会用到笔。
因此从需求结构来说可以将使用人群分为学生和办公人士。学生对文具的需求大多是看重文具的外观与质量，但是学生的购买能力相对较低；办公人士则更看重文具的质量，对于外观来说不是特别重视，一般更倾向于团体购买，大多数公司会定制带有本公司标志的文具提供给员工使用。
从消费者购买能力来说，将文具消费者分为学生、企业、普通家庭等。根据晨光文具的销售数据显示中性笔的销售量最高，圆珠笔的价格较为低，但是在质量有一定的保障前提下消费者更倾向于购买价格较为低的产品而文具产品是生活必需品，并且具有价格低、使用时间长等特点，消费者对于文具产品的购买能力是偏高的。
从购买数量及谈判能力来说，散买的消费群里一般为学生和普通家庭，购买的数量少，人数较为分散。因此对于这类的消费人群的谈判能力比较低；但是对于一些办公人士和公司企业来说，他们大多数都是以团购的方式，一次性购买数量大，因此谈判能力也比较强，一般公司会派有较高谈判能力的专业人士采购。
3.2.4行业内竞争者的能力分析
目前来说文具行业的知名企业比较少，中小型企业较多，企业的集中度较低，行业内能与晨光竞争的文具企业大致有得力、真彩、贝发、白雪等文具企业，下面以得力为例进行分析
（1）得力集团的概况
得力集团有限公司是一家综合性公司，拥有从产品研发、设计、制造到生产、销售的能力，其产品主要有文件管理、桌面办公、笔记工具、办公用品等。其书写工具的主要产品是圆珠笔系列。进入文具市场后，得力集团注重产品创新、品牌创新和渠道建设。
（2）得力集团文具制造创建新模式
为了顺应如今的经济新时代，得力集团专注于智能方面的创新。自从引入第一台机器人开始得力不断追赶创新潮流努力实现智能化，最为代表的有物流智能化、生产智能化和管理生产智能协同化。
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在日益严峻的文具竞争行业，得力集团从生产、物流和管理三个方面不断的提升自己，从而提升企业的核心竞争力来实现自身的品牌策略和产品创新。从2017年至2019年期间，得力集团计划在建设办公设计和产品智能制造项目上投入大量资金。此外，得力集团将会带动行业向前发展不断加强整体输出能力，计划进入智能办公产品领域大力推进云平台建设和发展数字互动设备。这将会给其同类文具行业带来巨大的挑战。
3.2.5 新进入者的能力分析
小企业想要在接近饱和的中国文具市场占有一席之地是非常困难的，由于没有成熟的技术和较大的生产规模会导致小企业无法生存。即便文具产业的生产国是中国，并且文具市场的空间广阔但如果想在文具市场创造出一个新品牌打开一个新出口却是异常的艰难。这将涉及到产品的质量好坏或者品牌宣传的投入，如何在成熟的文具企业面前取得竞争优势，是新进入企业需要考虑的重要问题。
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第4章 晨光文具简介及发展趋势
4.1 晨光文具的简介
晨光文具不仅是一家集创意价值和服务优势于一体的综合性文具供应商还是全球最大的文具制造企业之一，它生产的产品主要包括文具、办公文具等相关产品，能够给使用者在学习或工作中带来高效的体验和愉快的使用感。2015年公司在上海证券交易所正式上市，晨光文具拥有的零售终端多达78000个遍布全中国。为了顺应市场的需求扩宽自己的业务空间晨光文具与世界各地的文具企业达成合作，并且每年都会推出上千种新产品，晨光文具惊人的创新能力使它近些年都保持着高速的增长。2018年，公司实现销售总额85.35亿元，同比增长34.26%。
公司在上海拥有总面积350亩的“晨光文具工业园”，中国制笔工业基地、中国制笔中心、国家级工业设计中心等重点实验室都在此地。公司每年在产品和技术的设计、研发方面投入1亿多元。生产线的新产品能够在7天内展示全国所有零售终端。晨光文具所研发的设计屡次获得红星奖或金点设计奖等重要设计奖项。2019年晨光文具首次获得德国IF奖和红点奖他们都是国际设计大奖。晨光在中国文具的创新之路上逐渐创新，完成了中国制造的变革而且作为一个民族品牌得到了消费者的喜爱。近年来，在博鳌亚洲论坛、全球CEO大会等全国高级别会议上，我们可以看到晨光文具的各种产品，晨光文具正在绘画着 “世界级文具品牌”的蓝图。
4.2 晨光文具的发展趋势
4.2.1 晨光文具的现状及发展趋势
晨光文具拥有一套独立完善的业务体系。作为全球最大的综合性文具制造企业之一，它从品牌的建立、产品研发设计、原辅材料购买、产品制造、供应商管理、营销网络管理到仓储物流都在不断完善与发展。拥有强大的研发、生产和销售的能力。它有自己的原材料采购、产品生产和销售体系，在市场上树立了自己的品牌形象，在文具设计、研发方面也发展了自己的品牌优势。晨光品牌制造模式采用“自主生产、自主生产与OEM委外生产相结合”。
晨光拥有书写工具、笔、墨以及其配套技术等核心技术，参与制定多种产品国家和行业的标准制定并且拥有自己的模具开发技术。公司产品设计中心被命名为“国家级工业设计中心”。
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此外，晨光文具强调了技术创新和产品创新的重要性。在现有核心业务的基础上，不断开拓产品类别和扩展市场区域(如国内销售到海外销售)，不断对工作模式进行探索，比如，晨光文具一直对优秀产业链资源的整合和兼并工作非常重视并且不断努力，实现了中国第一文具品牌（集团）的目标。
4.2.2 晨光文具的产品个性化
晨光文具以体验式开发模式和消费者洞察为基础，不断探究消费者的心理不仅从价值设计到产品设计还从产品模具研发到品牌的形象设计都参考了消费者的意见。晨光文具创造潮流单品、研究创新主题，从多品种的角度开发新产品。如今90后00后已经成为当今消费的主力军，晨光文具善于把握消费者习惯，对产品进行个性化设计，提高产品附加值，增加一站式体验，将产品内容融入到产品中，提升产品的重复购买率。与此同时，晨光文具通过个性化产品的研发，结合当时的流行趋势，每周推出新品。
4.2.3 晨光文具的品牌意识
晨光文具作为民族品牌，获得了消费者的喜爱，晨光文具通过展览与体验相结合的方法，通过品质、洞察力和良好的创意，将中国文具推向世界。 2014年，国家提出中国产品要朝着中国品牌化的方向迈进。2017年，国务院于将5月10日设定为“中国品牌日”为此人们逐渐意识到中国自主品牌的重要性。晨光文具作为文具自主品牌的领跑者不断进行创新。
晨光文具一步一步的发展，30年来不断创新。不断突破自我，成功攻克油墨核心技术，并且质量不亚于进口品牌。面对未来的挑战和现有的竞争，晨光文具一直在产品、渠道、品牌升级等领域进行摸索，不断开发基于消费者痛点和不同场景使用的产品。用良好的洞察力、勇于创新的精神和人性化的设计感动了年轻消费者。30年来，它伴随着一代又一代人的成长并让人们体会到文字带给我们生活的乐趣和温暖。晨光文具向世界展示了中国品牌的力量而且进一步提高产品研发和品牌建设能力，朝着“全球文具品牌”的目标奋斗，努力让新时代的中国品牌走向世界，让中国文具品牌的故事家喻户晓！
4.2.4 晨光文具的财务分析
2019年上半年公司董事会按照规定的年度目标继续实施公司“促增长”战略。在经济下行压力加大、市场变换的复杂环境下能够稳定推进年度经营计划，积极推进产
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品升级、渠道升级和品牌升级，继续扩大业务往来同时加快零售店的发展。除此之外不断完善企业内部管理促进产品研发与创新积极推进兼并购战略使得各项业务平稳有序进行。在管理层和全体员工的努力奋斗下，公司保持健康稳定发展，经营业绩稳定增长。
归属净利润（万元）9000800070006000500040003000200010000 图4-1 2019上半年净利
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第5章 晨光文具竞争战略的选择、实施和保障
5.1 晨光文具的SWOT分析
表5-1 晨光文具的SWOT分析
优势S 1.晨光已经有很高的品牌知名度 2.技术先进能够大规模自动化生产使产品做到了高质量低成本 3.晨光全球创意工作室是一支极富创意的团队因此给产品带来了许多新颖的创意 4.晨光拥有较为丰富的零售终端的服务经验 5.晨光已经与全球一流供应商建立了长期战略合作伙伴的关系与此同时提高了自身制造笔类产品的工艺水平 机会O 1. 中国每年都会举办两次进出口商品交易会，这样的国际性盛会能加深晨光与西方制笔工业的交流同时也促进晨光品牌走向国际 2. 我国中小学以及大学专职等在校生历年来都在以一定的比例增加为此庞大的学生群体成为晨光的发展空间 3. 企业事业单位和民营商业公司的在职人员等，数量庞大的消费群体给晨光的发展提供了广阔的市场机会 劣势W 1.晨光的销售网络巨大因此导致企业面临着精细化管理的考验 2.没能形成完善的企业管理信息系统 3.缺乏完善健全的人力资源管理系统，管理人员不足造成市场混乱 4.盈利空间相对与其他同质品牌较小 威胁T 1. 网络时代的到来使传统书写工具的需求量下降 2. 同行的竞争激烈和国外知名品牌涌入中国市场 3. 假冒伪劣的产品不仅对晨光的市场份额和产品形象造成严重的影响还使消费者的权益造成损害 4. 存在技术及设计壁垒 5.2竞争战略可行性分析
5.2.1成本领先战略可行性分析
成本领先战略是指企业在经营过程中通过有效的方式来实现成本的降低，让企业以较低的总成本占据竞争优势的战略。
波特认为，成本领先战略的价格应该相对较低，但这不代表着降低成本是短期的成本优势。这一战略成功的关键在于在满足顾客最为重视的产品特点和服务，并且与竞争对手相比拥有可持续性的成本优势。综上所述，想要长期保持低成本优势，实施成本领先战略的企业应该找到低成本优势的可持续性来源进而形成阻碍竞争企业模仿优势的障碍。显而易见晨光文具无法找出成本优势的持续性来源，在激烈的文具市场
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中，利润空间本就狭小，还要面对人工的管理成本，晨光文具无法通过降低成本实现领先。因此，成本领先战略并不适合晨光文具的未来发展。
5.2.2集中化战略可行性分析
集中化战略是指针对特定客户群或特定产品线、特定区域市场的目标性战略。它具有向特定目标客户提供服务的特点，使用集中化战略需要完全不同的客户群。由于文具市场的种类相似，企业的资源无法得到充分的利用便不能满足市场细分的条件，因此其他竞争对手不采用集中化战略。文具市场中仍然存在很大的差异，集中体现在各细分市场的规模、收购能力和增长速度的不同。由此，不难看出晨光文具的客户群大同小异而且在细分市场中无论是在规模还是从成长率中都不会存在很大的差异。因此，集中化战略不适用于晨光文具的未来发展战略。
5.2.3 差异化战略可行性分析
差异化战略是指企业希望客户高度重视企业的某些方面，并且可以满足客户的需求的同时选择自己的特性，也可以在选择自己的特性同时满足客户的需求。
为了实施差异化战略，产品和服务的差异化应该得到消费者和行业的认可。晨光文具作为中国文具行业的领跑者已经具有一定的品牌知名度，成为文具行业的代表之一，它通过较低的价格、新颖的创意、每周一新品的推出等牢牢把握住学生这一庞大的消费群体。此外，晨光文具品牌定义是创造价值的实现，晨光文具不断推出优秀的产品，为客户提供最大的创意价值。同时差异化战略的实施要求企业具有卓越的研究发能力、能够吸引创新人才、高技能员工的物质条件。以上实施差异化战略的要求晨光文具都能够满足。
晨光文具采用差异化战略可以提高顾客对晨光文具的忠诚度，增强企业对供应商的议价能力，进而提升企业的边际收益。扩大了企业原本利润空间的同时也使消费者对价格的敏感程度有所降低。但是在实施差异化战略中也存在一些风险，一是可能会损失一部分客户；二是竞争对手可能会抢占市场份额；三是其他商家会模仿本产品。由于笔类产品的价格差异总体相差不是很大，忠诚的顾客能够接受部分产品差异。所以，晨光文具的差异化风险比较小。
所以，在日益激烈的文具竞争行业、消费者需求多样化的环境下，差异化竞争战略是适用于晨光文具的发展。
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5.3竞争战略选择
综上所述，晨光文具的生产拥有成熟的网络销售系统，强大的生产销售能力；在创造性方面也能够抓住敏锐的洞察力，使创意更加新颖，同时拥有较长的发展历史和稳定的品牌形象，能够吸引一些高科技人才。由此可见，晨光文具应该选择差异化竞争战略。
实施差异化战略，必须认真研究顾客的需求或偏好，结合一个或多个不同的特点，以独特的产品、技术或服务满足客户的需求。对此，晨光文具应该以消费者的需求为中心，以技术创新为核心，在保证产品质量的前提下，对产品进行多方面的差异化设计。同时，晨光文具应该进一步进行市场细分，比如，要促进城镇差别化、一二线差别化、国内外差别化；此外，拓宽营销渠道，推进网络营销，全面开展网络销售，例如利用电商平台、微信、微博等；最后，对传统营销进行创新，除了利用自家的店面和各个学校周围商店、超市等固定的资源，还应该与学校、企业等形成良好的合作。通过以上方法，提高晨光文具的市场占有率进而提升晨光文具的竞争优势。
5.4 竞争战略的实施 5.4.1 市场细分
（1）城市乡镇差异化
城市的学校种类较多，学生资源丰富，学习气氛浓厚。学生的消费能力偏高有较强的品牌意识，是学生文具市场的核心消费人群，对于城市的消费者来说应该注重品质与性能的使用。但是对于乡镇学生市场来说消费水平有所减少，但是顾客忠诚度会比较高，在保证基本的品质基础上应该注重价格的改变。因此，晨光文具应该实施城市乡镇差异化。
（2）国内、国际差异化
随着国际文具流入国内市场，原本就接近饱和的国内市场要面临国际市场的威胁，但是由于区域文化比较大，国际品牌在国内的认可度还不算太高，对于国内市场的经验不足，晨光文具在国内市场的知名度数一数二，并且不断的推陈出新，因此，晨光文具在面对国内市场时要保持自身的优势，巩固市场占有率，但是面对国际市场时应该多观察，多学习，多对比；学习先进的技术，发现国际市场的漏洞，弥补其中的不足，利用自身优势加大宣传力度，增加知名度进而打开国际市场。
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5.4.2 拓宽营销渠道
（1）推动线上营销
电商平台已经成为及其普遍的销售渠道，电商平台极大的降低了交易成本，方便了消费者的购买活动。而且，通过大数据对消费者购买目标的分析更有利于对进行市场细分。然后有针对性的参加营销活动，提高电商平台的知名度；微信营销也越来越普及，微信订阅号的宣传力度不容忽视，晨光文具可以拿出一部分人力和物力完善企业订阅号，开展个性化服务，贴近消费者生活，捕捉消费者特点，完善消费者数据的管理；虽然微博不具备销售功能，但是可以通过制造热门话题，创建品牌话题提高品牌的知名度，发布晨光的企业文化提高晨光文具的存在感。
（2）创新营销渠道
传统的销售渠道已经形成固有的模式，国家对教育的投入比例很大，尤其注重偏远地区的教育。为此，晨光文具可以为偏远学校提供免费的货物配送，开展针对性的推广，也可以与企业建立良好的合作关系打开高端市场的大门，为企业提供专用笔。
5.5 竞争战略的保障 5.5.1大数据下的品牌管理
品牌忠诚度是实施品牌战略的根本目标也是实施差异化战略的重要途经。晨光文具产品种类丰富，不利于实施差异化战略，因此，晨光文具要强化品牌意识，运用大数据分析工具，加大品牌差异化的实施力度，寻找潜在市场。
晨光文具可以单独设立大数据部门，由专业人士进行数据整理与分析，通过与电商企业的合作，获取实时数据，进行分析研究，然后根据消费者的特点，进行市场细分实现产品差异化，做到精准投放。同时利用数据的反馈信息，并且经过长时间的积累对数据进行测评与反馈，针对消费者的反馈意见进行改进，从而提升品牌价值和顾客满意度。
5.5.2 建立独特的企业文化
晨光文具要主动承担社会责任，提升消费者对晨光文具的认可度。虽然晨光文具出售的是产品和服务，但是积极的健康生活理念更容易赢得消费者的好感，与消费者产生共鸣。除此之外，要实施差异化战略就要求企业的员工具有较高的学习能力和创
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新意识。晨光文具可以成立创新部门，定期对不同的创意进行头脑风暴，研究创新的可行性，从而形成一支有能力、有技术、有创造力并且善于学习的工作团队。
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第6章 结论与展望
6.1 结论
本文的研究对象晨光文具是在国内的文具行业处于领先地位的企业，但是在国际市场中有些技术还要依靠国外的文具企业并且在高端文具市场中晨光文具并不能作为领跑者。本文通过对晨光文具的现状、内外部环境、竞争环境、竞争战略分析，发现了晨光文具的竞争战略存在的问题并提出了对问题进行解决的具体措施。虽然晨光办公文具产品线的深度和广度均在国内文具市场中名列前茅但是它在技术方面、高端文具市场方面仍然处于劣势状态，面对广阔的市场与高度同质化的竞争的行业环境，晨光文具需要开发高端的产品，扩宽目标群体。为了能够更好的区分不同的客户群提高晨光文具的竞争力应该采取差异化的竞争战略，进行市场细分，对学生用品使用低端产品，对企业工作者使用高端产品。同时向国外成熟的文具市场进行学习，总结经验吸取教训。
在中国，类似晨光文具的企业还有很多，外加国外知名文具企业进入中国，同质化现象非常严重。本文的研究内容和结果可以给相似的文具行业提供参考。
6.2 展望
本文主要针对文具行业的发展状况，对晨光文具进行了符合现在的竞争战略选择，并且在技术创新的基础上，制定了竞争战略的解决方案，由于现在是人工智能的时代，企业的环境存在着许多不可预测性、多样性等特点。因此会对消费者的生活、企业的经营状况等产生巨大的影响，所以竞争战略要具有一定的针对性和阶段性，因此在以后的经营中，晨光文具要不断进行战略的调整，提高自身的竞争力，保持稳定的健康的快速的发展。
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参考文献
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致 谢
转眼间在沈阳城市建设学院的四年学习时光已经接近尾声，通过四年的大学学习生活不仅掌握了丰富的理论知识同时是我的视野更加开阔，所学的理论知识可以充实我的知识储备，所见所闻可以改善我的思想。在四年的学习时间里，有幸遇见教过我的各科老师，每一位学科老师都认真负责地传授给我们知识，首先感谢你们的谆谆教导；其次在四年的时间里结实了一些志同道合的朋友和一起同窗四年的同学，感谢你们能够出现在我最美好的青春里，在一起欢声笑语的日子我不会忘记；最后感谢我的论文指导老师张忠来老师，在论文写作期间给予我耐心的指导，张老师的对待学术的严谨态度让我感到非常尊敬。再见了属于我的大学时光。
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附录一 中文译文
战略管理对竞争优势和组织绩效的影响——来自尼日利亚装瓶公司的证据 商业环境的不连续性和动荡性，使得组织必须采取战略管理实践，以对环境变化保持警惕。本研究以资源基础理论为理论基础，探讨了战略管理对尼日利亚装瓶公司竞争优势和组织绩效的影响，因为该理论解释了一个组织的竞争优势和卓越绩效是如何由其资源的独特性和构成制定其战略的核心考虑因素的能力。采用结构化问卷调查的方法，从被调查者那里获取信息。收集到的数据采用频数、百分比平均数、标准差、卡方推断统计和方差分析（ANOVA）进行分析。调查结果表明，战略管理做法的采用和实施确实使本组织不仅能够积极主动地应对变化，而且能够发起积极的变化，从而产生竞争优势和可持续的业绩。有人建议，组织应继续保持、维持和改进战略管理做法，因为战略管理做法是企业组织业绩不可或缺的工具。
二十一世纪的企业，不论其规模大小，都将成为全球企业界的一部分，影响并受到来自世界各地的社会变革、事件和压力的影响。这是因为商业环境是变化的、动态的、动荡的、不连续的和高度竞争的。这一时期，企业与社会的关系发生了根本性的变化。这种变化的主要驱动力是贸易全球化、企业组织规模和影响力的扩大、政府的重新定位以及利益相关者关系、知识和品牌声誉的战略重要性的上升。（Olanipekun，2014年）。竞争性的商业环境导致了商业决策的复杂性和复杂性，这就要求进行战略管理。管理各种和多方面的内部活动只是现代行政人员职责的一部分。公司的直接外部环境构成了第二组挑战性因素。为了有效地处理影响公司盈利增长能力的所有因素，高管们设计他们认为将有助于公司在竞争环境中的最佳定位的战略管理流程。战略过程允许更准确地预测环境变化，并改进对意外的内部和竞争性需求作出反应的准备。
波特（1985）认为，制定综合战略的实质是将一个公司与其所处的环境联系起来。Aremu（2010）认为，一个明确定义的战略将导致包括股东、供应商、债权人、客户和员工在内的各种利益相关者的热情，并因此促进承诺，从而提高企业组织的更好绩效。战略管理允许对变化进行系统管理。它使组织能够有目的地调动资源以实现预期的未来。Sharabati&Fuqaha（2014）认为，在全球化时代，战略管理被认为是区分组织的最重要的实践战略管理是实现组织愿景、战略和目标的关键过程。所有的组织，无论他们是什么，无论他们做什么，他们都应该执行一个战略管理实践，以确保他们适合自己的环境。
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战略管理是指总经理代表所有者采取的、涉及资源利用的、旨在提高企业外部环境绩效的重大、突发性举措。（Nag，Hambrick，Chen 2007）。它要求明确组织的使命、愿景和目标，制定政策和计划，通常是以项目和计划的形式制定，旨在实现这些目标，然后分配资源来实施政策和计划、项目和计划。战略管理是指在制定目标和战略的基础上进行的管理活动。战略管理为企业提供了全面的指导。战略管理不仅包括管理团队，还包括董事会和组织的其他利益相关者。这取决于组织结构。
战略管理是指明确本组织的任务、愿景和目标，制定政策和计划的过程，通常是以项目和方案为基础，旨在实现这些目标，然后分配资源来执行政策和计划、项目和方案。Veskaisri，Chan和Pollard（2007）认为明确定义的战略，企业将没有可持续的基础来创造和维持其所在行业的竞争优势。
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附录二 外文原文
IMPACT OF STRATEGIC MANAGEMENT ON COMPETITIVE ADVANTAGE AND ORGANISATIONAL PERFORMANCE – EVIDENCE FROM NIGERIAN BOTTLING COMPANY
The discontinuous and turbulent nature of business environment makes it important for organizations to adopt strategic management practices to be at alert to environmental changes. This study examined the impact of strategic management on competitive advantage and organization performance in Nigerian bottling company using the resource based theory as its theoretical basis because the theory explains how competitive advantage and superior performance of an organization is explained by the distinctiveness of its resources and capabilities which constitutes central considerations in formulating its strategy. Primary data with the aid of a structured questionnaire was used to elicit information from respondents. The data collected were analyzed using both descriptive such as frequencies, percentages mean, standard deviation and inferential statistics of Chi-square and Analysis of Variance (ANOVA). The findings revealed that indeed the adoption and implementation of strategic management practices makes the organization not only to be proactive to changes but also initiate positive changes that consequently leads to competitive advantage and sustainable performance. It was recommended that organization should continuously maintain, sustain and improve strategic management practices since it is an indispensable tool for business organization performance.
The business of the twenty first century irrespective of its size is going to be part of the global business community affecting and being affected by social change, events and pressures from around the world. This is so because the business environment is changing, dynamic, turbulent, discontinuous and highly competitive. In this period, the relationship between business and society has changed radically. Key drivers of this change have been globalization of trade, increased size and influence of corporate organizations, the repositioning of government and the rise in the strategic importance of stakeholder’s relationships, knowledge, and brand reputation. (Olanipekun, 2014). The competitive business environment has resulted into complexity and sophistication of business decision-making which requires strategic management. Managing various and multi-faceted internal activities is only part of the modern executive’s responsibilities. The firm’s immediate external
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environment poses a second set of challenging factors. To deal effectively with all that affects the ability of a company to grow profitably, executives design strategic management processes they feel will facilitate the optimal positioning of the firm in its competitive environment. Strategic processes allow more accurate anticipation of environmental changes and improved preparedness for reacting to unexpected internal and competitive demands.
Porter (1985) argues that the essence of formulating comprehensive strategy is relating a company to its environment. Aremu (2010) opined that a clearly defined strategy that will lead to enthusiasm among various stakeholders which includes shareholders, suppliers, creditors, customers, and employees and as a result promote commitment that will enhance better performance of business organization. Strategic management permits the systematic management of change. It enables organization to purposefully mobilize resources towards a desired future. Sharabati & Fuqaha (2014) opined that in the globalization era, the strategic management has been considered as the most important practice which distinguishes organizations from each other’s. Strategic management is the key process to achieve organizational vision, strategy and objectives. All organizations whatever they are, whatever they do, they should perform a strategic management practices to insure that they fit within their environment.
Strategic management is a field that deals with the major intended and emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external environments. (Nag, Hambrick, Chen 2007). It entails specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs. Strategic management is a level of managerial activity under setting goals and over tactics. Strategic management provides overall direction to the enterprise. Strategic management includes not only the management team but can also include the Board of Directors and other stakeholders of the organization. It depends on the organizational structure.
Strategic management is the process of specifying the organization’s mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programmes, which
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are designed to achieve these objectives and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programmes. Veskaisri, Chan and Pollard (2007) posited that without a clearly defined strategy, a business will have no sustainable basis for creating and maintaining a competitive advantage in the industry where it operates.
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