企业实施工作分析中存在的问题及对策

企业实施工作分析中存在的　问题及对策　◎魏向阳　一、企业实施工作分析存在的　（二）工作分析没有与企业战略很好地结　合。工作分析就是描述出每一职位目前实际　承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况　是怎样的只要在工作说明书中如实描述即　可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据　是企业的发展战略，如果工作分析只注重对　企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前　瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架　构提出改进建议，则会陷入“重现状，轻战略”　了工作分析之后，才发现需要进行战略调整、　组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的　职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书　却成了形同虚设的文档。　（三）员工对工作分析的误解。从大多数　问题　（一）操作缺乏明确的目标导向。我们在　进行工作分析前常常没有明确工作分析的目　的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程　重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人　力资源管理的这一核心技术流于形式，没有　达到其应有的目的。实际上，同样是工作分　析，因目的不同、理念不同，要解决的问题不　同、分析的重点不同、采用的工具不同，结果　也是不尽相同的。　工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问　题来源于员工对工作分析的误解。比如有人　对工作分析表示恐惧，员工通常认为工作分　析会对他们目前的工作、薪酬水平造成威胁，　认为工作分析是确定增加工作量或者裁员降　薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业　无非在走过场，对企业没有任何意义。　的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快　就不能适应企业发展的需要。因此，我们常常　看到的现象是，企业在耗费大量的资源完成　圜Ｒ，ｎＥＮｎ　Ｃ　１Ｉ１　维普资讯 http://www.cqvip.com

（四）工作分析缺乏对流程的衔接与磨　合。企业越来越重视通过面向市场与客户的　流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为　以，工作分析之初，首先要明确企业的发展战　略，进而由流程确定组织架构。其次，进行工　作职务设计，定岗、定编，以改进工作方法，提　作分析时，最好先对业务流程进行分析和优　化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优　化，然后再进行岗位工作分析。即使如此，在　流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流　程中找到自身存在的价值和理由，，必须根据　流程来确定其工作内容与角色要求。这要求　工作分析必须与流程相呼应。而中国企业在　开展工作分析时，大多缺乏对流程的系统分　析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，　而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，　结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削　弱了流程的速度与效率。这样，就形成了工作　高效率。之后，建立相应的工作规范和工作标　准，明确评估方法。如果企业战略明确，工作　流程规范，组织结构设计合理，工作职务设计　优化，工作方法改进良好，工作规范明确，则　工作说明书的编制就是上述资料水到渠成的　条理化与汇总整和。　（三）培训员工正确认识工作分析。在着　实施岗位工作分析时，也常常会发现业务流　程的某些环节仍需进一步优化，或者某些岗　位甚至部门设置仍需进一步调整。因此，应该　将岗位工作分析与企业业务流程优化，以及　与部门和岗位设置优化结合起来进行，以便　将工作分析中发现的流程问题和部门与岗位　设置问题及时解决。　（五）注重在实际工作中应用工作说明　书。人力资源管理的各项工作均离不开工作　说明书中工作描述和工作规范的有力支持。　手做工作分析之前，要让大家正确理解工作　分析是对岗不对人的，其目的不在于管理本　身，它是精细化管理的开始。工作分析结果直　接运用在工作优化和招聘工作，并对绩效考　核指标、薪酬体系建立时岗位价值评估具有　指导作用。保证员工正确理解工作分析、懂得　如何进行工作分析，有效的培训是非常重要　的。培训的对象要广，即基层的员工能够接　受工作分析的培训Ｉ，这样才能保证工作分析　能够广泛的开展：并且，培训的对象要有重　点，即管理者必须要通过培训对工作分析有　正确的认识，这样才能有助于工作分析的推　广和深入。　（四）工作分析要与企业业务流程优化以　及与部门和岗住设置优化结合进行。企业所　分析与流程的脱节。　（五）只重形式不重应用。实际工作中，一　在工作分析结束后，人力资源部要注重在实　际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新　些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作　说明书，但束之高阁，当作人力资源部曾经完　员工入职后将工作说明书发给他，有利于新　员工尽快进入工作角色，也提出相应的工作　考核标准，便于试用期结束时以此为依据对　其进行考核。再如，以工作分析为基础的工　作规范可以告诉我们每一个职位相应所需的　知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这　些条件，相应的培训Ｉ开发就有了明确的目标　和内容。又如，以员工或团队是否完成相应　成的一项工作任务，从未有效利用工作分析　的结果开展其他人力资源管理工作，只把工　作说明书当成一种形式，不重视其应用，工作　说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力　资源管理工作也无法以工作分析为良好开端　有序进行。　＝、企业实麓工作分析的对策　（一）明确目标。建立目标导向的工作分　析，使得工作分析从最开始到结束，都能紧紧　工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩　效考核指标体系。　总之，工作分析是现代人力资源管理中　最基础也是最核心的一项工作，它决定企业　进行的工作分析大多是基于岗位的工作分　析。要进行岗位工作分析，那么岗位设置以　及相应的部门设置就应该保持相对稳定和完　围绕着特定的目标展开，我们首要纠正的是　明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成　共识，不同的组织，或者同一组织的不同阶　段，工作分析的目的有所不同。有的组织的　工作分析是为了对现有的工作内容与要求更　加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励　制度，调动员工的积极性　而有的是对新工作　的工作规范作出规定：还有的企业进行工作　分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工　作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。　定岗、定编定员、薪酬福利体系设置、绩效管　理、招聘选拔并进而影响企业教育培训Ｉ和职　善，以尽量减少因部门和岗位调整而大规模　修订工作说明书的情况出现。从另一个角度　看，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，　那么也就没有太大必要投入大量人力财力对　这些岗位进行工作分析了。所以，企业进行工　业发展。开展工作分析是建立现代人力资源　管理体系的基础，同时也是国有企业改革、发　展的客观要求。■　编辑牛励耘　工作分析是为了使现有的工作内容和工作要　求更加明确合理，以便制定切合实际的管理　制度和管理机制，调动员工的积极性。同时　通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重　新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提　高工作效能。　（二）工作分析要以企业战略为导向。企　业首先应制定明确的战略目标，进而由规范　优化的流程合理设计组织架构，然后再层层　分解，将目标落实到各职能部门，落实到每个　岗位。这样的工作分析才是真正支持公司战　略的工作分析。所以，岗位的职责也好，任职　资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开　企业战略目标的工作分析，就成了无源之水　和无本之木。在孤立静止地描述工作的基础　上来建立人力资源的大厦，可谓危险至极。所　Ｍ　ＫＡ　　ＦＡ　圜