绩效管理中常见问题及解决方法

绩效管理中常见问题及解决方法

如何有效地考核和奖励职员的绩效是企业治理层目前面临的最大挑战之一。随着我国经济进展，人才的竞争日趋猛烈，企业职员的绩效治理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，制造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤职员的积极性，阻碍企业竞争力。当前，国有企业正处于由传统人事治理向现代人力资源治理转变的时期，如何使企业的职员绩效治理与世界闻名企业接轨，是企业面临的重要课题。

一、职员绩效治理中常显现的几个问题

（一）部分职员在思想上对现代绩效治理认识不足。

绩效治理是现代企业人力资源治理的核心，现代企业的职员绩效治理与传统企业的人事治理在对象、范畴、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别职员对现代企业绩效治理的实质和重点未能完全明白得，对其认识仍未上升到现代企业人力资源治理的高度，存在一定的惧怕感和抵触感。个别职员认为考核体系的评判不够公平，不能真实反映职员实际的工作绩效状况，对个人认为本应是\"超期望值\"的评判却仅仅得到\"达期望值\"或\"未达期望值\"的评判表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

（二）考核指标量化较为困难。

由于部门或职员岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

（三）考核容易受到个人主观因素的阻碍。

在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全把握，专门是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的阻碍，具有专门大的不确定性；述职报告亦未能全面反映职员的真实情形。这时考核往往会受人际关系和情感因素的阻碍，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平稳，阻碍了考核结果的公平性。

二、开展职员绩效治理的思路

要做好职员绩效治理工作，需要引入现代企业人力资源治理的理念，结合企业及职员的实际状况不断调整和完善，针对在开展职员绩效评估工作中显现的问题，引发了对这项工作的若干摸索。

（一）要对开展新形势下国有企业职员绩效治理的重要性和紧迫性形成共识。

当前，企业竞争十分猛烈，要与世界和国内闻名企业同台竞技，激发职员的绩效十分重要，而开展职员绩效治理正是解决那个问题的有效载体。实践证明，通过开展职员绩效评估，使职员能了解自己的工作表现，关心职员搞清晰应该做什么和什么缘故要如此做，使职员有机会参与公司治理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营治理水平，增强核心竞争力发挥作用。

（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益紧密相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系专门了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清晰，熟悉考核标准，把握考核方法，使绩效考核思想深入职员心中，排除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使职员认识到绩效考核不是治理者对职员挥舞的\"大棒\"，也不应成为无原则的\"和稀泥\"式，考核不是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业治理的各个层次发挥牵引力。

（三）选择合适的考核者关于考核工作来说是至关重要的。

实践证明，合适的人选能够为职员的业绩作出最真实、客观的评判。合适的人选包括五类人，即直截了当上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。

1、部门领导是被考核者的直截了当上级，对被考核者承担着直截了当的领导、治理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情形比较熟悉了解，因此在绩效考核中，应以直截了当上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。

2、本部门同事通常与被考核者共同处事，紧密联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清晰地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评判时，常受人际关系状况的阻碍，会做出不适当的过高或过低的评判，因此在绩效考核中，同事的评分一样应操纵在10％左右，不宜过大。

3、公司绩效评估小组，他们虽能较客观公平地参与绩效考评，但他们专门可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情形，使其考评结果的准确性大打折扣，因此

在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。

（四）制定职务说明书及绩效打确实是绩效治理的重要组成部分。

职务说明书是绩效治理的立脚点和根基，尽管制定一个科学有效的职务说明书要耗费治理者大量时刻和精力，但离开了职务说明书，绩效治理只能是空谈。绩效打算常常是职员和治理者开始绩效治理过程的起点，治理者和职员一起讨论，以搞清晰在打算期内职员应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如职员权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

（五）应加强平常沟通及考核结果的面谈反馈。

要达到最终的良好的考评沟通，必须在平常就不断进行沟通，沟通本身确实是治理，而且是更高境域的治理，并保留沟通记录，以免显现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位职员在每月例会上汇报本月完成工作情形及下月工作打算，使部门领导及各位职员能较清晰了解其他职员的工作情形，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到职员个人的改进，而且直截了当阻碍到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈第一要明确的是反馈方式，要紧是由考评者（通常是被考评者的直截了当上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的缘故及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，能够及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，幸免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使职员了解自己的工作状况，指明职员努力的目标和方向，以激发职员的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

（六）要建立绩效考核投诉制度。

可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，要紧职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效操纵评估尺度等，为绩效考核的客观公平提供了进一步的保证。假如部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当职员对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公平。

总之，要真正把职员绩效治理落到实处，企业在绩效治理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、治理风格及企业文化进行有机结合，在绩效治理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。