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来源：《企业观察家》 2017年第6期
任正非十分看重财务人员的价值。会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。
在华为内部，任正非不止一次地说过：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务 ; 财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为 CFO；称职的 CFO 应随时可以接任CEO。可见，任正非对财务人员的要求很高，期望也很高。
财务融入业务，是华为对财务的基本要求。为什么任正非如此重视财务？财务人员对企业发展意味着什么？
会计提供了一种整体观和任正非一样，日本丰田顶级专家河田信，也特别看重会计。他甚至认为：不懂会计，就没办法基于时间价值，对一种经济组织方式有一种整体观。他曾说：研究制造业的生产方式，最重要的是要有鹰的眼睛（整体观）与虫的脚（接地气）。会计就是基于现场时间价值，对丰田生产方式的总体观。
长久以来，丰田生产方式（TPS）一直被误解为只是降低成本的工具。但真正的TPS，是改善附加价值的“流”，缩短过程时间，其结果使生产效率、成本和品质的改善得以同时进行。
河田信凭借其在管理会计学领域的造诣，以及在制造业经营方面丰富的经验， 借鉴中国传统文化所推祟的 “整体观”思想，把会计学和丰田生产方式巧妙地结合到一起，进行整体观考察，对管理会计进行了探索性的研究。
河田信所著的《回归原点：丰田方式的管理会计》一书所描写的丰田式管理会计，就从会计角度分析清楚了丰田生产方式的“道”。他没有从理念层面对丰田生产方式展开讨论，而是牢牢守住会计这个呈现与考核的方法。他的研究结论特别具有震撼力：对于大自然，人类最终选择什么样的组织方式，将决定地球的命运。
许多人看到任正非如此看重 CFO 的作用有点诧异。其实，这有助于选择最节俭的组织方式。
对财务的四点要求首先是融入业务，提升价值。任正非曾说，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。低价值的会计服务，不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高，会计记账在未来可能变得越来越低端。
甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。如果会计人员希望提升价值，就需要实现由核算型会计向管理会计转变。也就是说，会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。
其次是渴望进步，渴望成长。
这一要求对
任何职业的从业者都适用，但对会计人员要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。会计人员对专业知识的学习要持续终身。
光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理会计转型， 我们还要学习业务知识、 市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的， 这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。
再次是积累项目管理经验。
任正非为什么把项目管理经验看得这么重呢？对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。
片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有了解，最好是完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。
参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。
最后是达到 CEO 素养。
这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO 是 CEO 最有力的接班人选。CFO 站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO 接替 CEO 是顺理成章的。
这一要求如放到国内企业，我们总觉得 CFO 欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外，还要讲究潜规则、亚文化。CFO 大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任 CEO，有明显的短板。
任正非提出 CFO 随时接替 CEO 的要求是，一方面要求华为的 CFO 要具备CEO 的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。
任正非对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制订了财经干部与业务干部的双向交流计划。
财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财务和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标。
财务人员如何快速融入业务？融入业务的前提是了解业务，快速了解公司业务，有几个小技巧：
第一要多看、多观察、多学习。除了向他人请教，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程；多看看公司以前的业务以及处理方法等。第二要多谈。新时代对财务人员的要求不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。也可以跟领导交流，汇报自己的工作心得，同时了解领导的想法。第三要多做。在做好本职工作、参与一定项目、做出成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：
首先是要参与项目管理。
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。
一个项目相当一个小企业的完整周期， 全面且贴近业务， 经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。其次是要参与经营分析。
华为推崇经营分析而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门， 否则分析报告的作用有限。
具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策， 落实责任， 到期考核。 这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
再次是要参与预算预测。
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？计划是龙头，制订计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化， 核算是校验， 三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司作出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
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